当下企业的竞争，就是人才的竞争。没有完 美的个人，只有完 美的团队。个人的力量是有限的，团队的力量是无限的。对于中国联通而言，政企事业群就是企业的“先头部队”，直接关系着公司在“算网数智”新赛道上的生死存亡！

然而，作为从技术或销售一线成长起来的政企经理，您可曾遇到过以下问题：

为什么销售业绩总是难以完成？为什么5G专网签了不少，利润却越来越薄？为什么优秀的客户经理那么难招？为什么老员工“躺平”了，说不得、推不动？为什么团队里“忙闲不均”——有的人累死，有的人闲死？为什么跨部门协同像“打仗”，要资源比登天还难？为什么销售人员总是先看拿多少钱再看办多少事？如何解决“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利”的现状？

在“十五五”规划的开局之年，中国联通明确提出要“优服务、强算力”，打造“连接、算力、服务、安全”四大赛道的核心竞争力。战略目标已经明确，但战略落地最终要靠人、靠团队。作为政企事业群的将帅，您必须具备推动团队建设、提高执行效果并最终实现企业目标的能力。这种能力，既包括紧扣目标、分解任务、掌握规律、把握权重，也包括辅导下属和塑造团队文化的能力。

本课程将德鲁克的现代管理思想与中国联通国企转型的实际情况深度融合，结合《销售团队建设与管理技巧》的实战工具，不讲空洞的理论，只给工具、给方法、给模板。两天时间，您将带着自己团队的真实问题入场，带着一份《问题诊断与改进行动计划》离场，真正实现“带着问题来，拿着方案走”

一、角色认知层面

1、理解自身在团队的定位与作用，完成从“业务尖子”到“团队管理者”的转身

2、掌握管理者的六项修炼：战略规划、团队文化、领导艺术、团队激励、有效沟通、制度建设

二、团队激活层面

1、运用游戏化目标设计（福格行为模型）激活团队驱动力

2、通过双重职业通道设计，为销售人员规划清晰的成长路径

3、掌握销售员面临的“十大”困难和挑战，从“十个”方面培养顶 级销售员

三、过程管控层面

1、掌握销售漏斗管理工具，科学管理商机进程

2、通过过程控制保障结果达标，找到执行中的问题并进行绩效辅导

3、掌握新项目、新产品的人岗匹配方法，构建最 优团队

四、团队建设层面

1、掌握打造职业化销售团队的方法，提升团队“六正”文化（正见、正思维、正语、正精进、正念、正行为）

2、学会空降管理者融入现有团队的策略与禁忌

3、掌握团队冲突的处理方法，提升跨部门协同效率

五、产出导向层面

1、掌握团队建设中常用的工作方法与工具

2、两天课程结束时，每组学员带回一份针对自己团队的《问题诊断与改进行动计划》

导入：团队管理现状诊断与学习目标共建（45分钟）

破冰活动：我的管理“至暗时刻”

每组分享一个团队管理中最头疼的问题

讲师现场归类：忙闲不均、老员工难激励、跨部门协同、业绩难完成……你的问题属于哪一类？

建立学习小组：以真实团队为单位，或跨部门组建“管理互助组”

团队问题初诊：运用《团队问题诊断画布》初步填写当前最棘手的三个问题

讲师引导：两天课程的“通关地图”——从“认知”到“行动”的五个关卡

课题演练工具：谈判能力自评表 + 学习目标承诺卡

第 一天：统一思想——从“管理者”到“领 导 者”的转身

第 一讲：如何成为优秀的销售团队管理者——管理者的六项修炼（2小时）

案例导入：王经理的困境——从销售冠 军到“超级救火队长”

一、为什么优秀的业务骨干，往往是不及格的管理者？

1、“彼得原理”的陷阱：你被提拔到了不胜任的岗位

2、业务思维与管理思维的本质区别

3、业务思维：自己干、干得好、快出活

4、管理思维：让别人干、干得好、可持续

互动诊断：完成《管理者角色自评表》，看看你的管理风格偏向哪种类型

二、管理者的六项修炼

修炼

核心内容

联通政企应用场景

1. 战略规划

理解公司战略，转化为团队行动

将“算网数智”翻译成团队语言

2. 团队文化

营造吸引人、留住人的土壤

打造“算网铁军”文化

3. 领导艺术

教练技术的具体体现

如何辅导不同类型的下属

4. 团队激励

激发主人翁意识的源泉

国企体制下的激励方法

5. 有效沟通

人性化管理的基本动作

跨部门协同、绩效面谈

6. 制度建设

企业健康运作的保障

客户拜访、项目复盘的标准化

三、销售团队的特点与管理要点

销售团队的三大特点：结果导向、压力大、流动性高

政企销售团队的特殊性：长周期、多角色、技术含量高

从“销售管理”到“团队领导”的转变

课题演练工具：管理者角色自评表 + 角色转型行动清单

第二讲：团队驱动力激活——让团队成员“自动、自觉、自发”工作（2小时）

案例导入：

案例1：主动要求降薪的销冠——海纳科技小李为何被重用？

案例2：3000底薪的销售年底奖金300万，您敢信吗？——深圳BZ科技的秘密

一、游戏化目标设计（行为经济学应用）

理论模型：福格行为模型（B=MAP）

动机（Motivation）：让员工“想干”

能力（Ability）：让员工“会干”

提示（Prompt）：在关键时刻“推一把”

工具落地步骤：「微成就」激励系统搭建

① 设置阶梯式任务：如“首次拜访新行业客户+50积分”、“首次签约5G专网+200积分”

② 自定义勋章：如“夜鹰勋章”奖励非工作时间客户响应、“攻坚勋章”奖励突破难缠客户

③ 积分兑换机制：如用积分兑换「带薪休假小时数」、「培训机会」、「家庭日名额」

案例借鉴：某化工企业销售团队使用积分兑换「带薪休假小时数」，季度主动加班时长下降62%

二、职业发展路径规划（人才供应链视角）

理论模型：双重职业通道（专家线/管理线）

1、专家线：客户经理→高级客户经理→行业专家→首席专家

2、管理线：客户经理→团队主管→部门经理→事业部总经理

3、技能-薪酬矩阵：横向技能拓展触发薪资跳点

4、工具落地步骤：个人商业画布设计

关键区块填写：

核心资源：如“政府关系”、“5G专网技术”、“大客户资源”

价值服务：如“复杂方案销售”、“行业解决方案设计”

收入杠杆：如“带教分红”、“项目提成”

案例：某工业自动化销售经理通过画布识别“技术方案设计”为增值点，转型售前总监薪资增长70%

三、作为管理者，你需要了解销售员面临的“十大”困难和挑战

十大困难清单：目标压力、客户拒绝、资源不足、跨部门协同难、产品知识欠缺……

现场诊断：你的团队当前面临哪些困难？

四、团队“六正”文化建设

六正

含义

团队应用

正见

正确的价值观和方向

理解联通战略，认同公司方向

正思维

积极的思维方式

面对困难时的“找方法”而非“找理由”

正语

正向的沟通语言

团队内部多说“我们试试”而非“不可能”

正精进

持续的努力和改进

每日进步1%的团队文化

正念

专注当下的觉察

做项目时的全情投入

正行

正确的行动

把想法变成行动，把行动变成结果

五、通过“十个”方面培养顶 级销售员

十个培养维度：产品知识、行业认知、客户洞察、谈判技巧、方案能力……

实战演练：针对你团队的一名成员，制定30天培养计划

课题演练工具：福格行为模型应用卡 + 即时奖励平台搭建指南 + 个人商业画布模板 + 双重职业通道设计表

第三讲：管理者必须要掌握的核心工具——销售漏斗管理（2小时）

导入：为什么有的团队“看起来项目很多，签单却很少”？

一、如何科学定义客户销售漏斗？

1、销售漏斗的本质：从“感觉”到“数据”的管理升级

2、联通政企的销售漏斗阶段定义

阶段1：潜在客户识别

阶段2：需求确认

阶段3：方案设计

阶段4：商务谈判

阶段5：签约成交

阶段6：交付服务

二、拿业绩说话——销售团队建设与管理

1、提高销售团队士气的5大方法

方法1：即时庆祝小胜利

方法2：公开表扬优秀行为

方法3：团队竞赛与PK

方法4：让员工参与目标制定

方法5：关注员工个人成长

2、销售目标的制定与监督管理

3、目标制定的SMART原则

4、过程监控的四个关键节点

小组讨论：销售目标完不成时该怎么办？补救措施是什么？

三、新产品、新项目如何搭建最 优团队——人岗匹配思想

1、人岗匹配的含义：资源-产能-价值

2、人岗匹配才能发挥协作效率

3、扬长避短和取长补短：是用“全才”还是“专才”？

实战演练：某新5G专网产品要组建团队，现有人员如何匹配

四、空降的管理者融入新团队不能碰的6大禁忌

禁忌1：一上来就大动干戈

禁忌2：否定前任

禁忌3：不调研就决策

禁忌4：拉帮结派

禁忌5：承诺无法兑现

禁忌6：只关注业务不关注人

五、训练销售精“鹰”——销售团队的辅导与教练

授人以渔“会教”：帮助雏鹰做好职业生涯规划，让销售“精鹰”学会自由飞翔

与鹰同在“会帮”：帮助雏鹰建立正确的销售意识，没有好坏只有成败

逼鹰飞翔“会练”：锻造现有销售团队，通过实战演练提升能力

有效控制“会管”：给“鹰”多大的销售权力？授权的流程及原则？大单该怎样处理？配套复盘工具

六、管出高绩效——从管理到领导的转变

1、怎样管出绩效：用参与感价值化推动团队向前发展

2、激发主人翁意识：如何让销售团队成员参与决策

3、让员工参与目标制定

4、让员工参与流程优化

5、让员工参与问题解决

课题演练工具：销售漏斗管理表 + 人岗匹配评估卡

第二天：激发效能——打造有温度的算网铁军

第四讲：识人善任——知人善任与团队角色匹配（2小时）

导入：你的团队里，谁适合攻坚克难？谁适合维护老客户？谁适合培养新人？

一、什么是高绩效团队？

案例：成功团队解析——长安汽车数智工厂项目团队的成功要素

二、高绩效团队的九大特征

清晰的目标

互补的技能

一致的承诺

良好的沟通

恰当的领导

内部的支持

外部的资源

有效的流程

持续的改进

二、团队领导的价值

互动：下属工作绩效不佳的原因——是“不能”还是“不为”？

管理者的关键角色

规划者：定方向

组织者：配资源

领 导 者：带人心

控制者：把过程

管理者与领 导 者的区别

管理者：做事正确

领 导 者：做正确的事

互动：两种风格的利弊，你偏向哪一种？

三、必须掌握的人岗匹配

1、人岗匹配的含义：资源-产能-价值

2、人岗匹配才能发挥协作效率

3、扬长避短和取长补短：用人之长，容人之短

四、团队角色测评：你的团队“长”什么样？

团队角色理论简介：6种角色，九种贡献

推进者：攻坚克难，专啃硬骨头

协调者：整合资源，跨部门沟通

创新者：出点子，想新招

执行者：把想法变成现实

完成者：盯细节，保交付

专家型：懂技术，能背书

五、情境领导力：对不同的人，用不同的方法

员工成熟度的两个维度：能力（会不会） + 意愿（想不想）

四种成熟度及对应领导风格

员工类型特征领导风格管理要点联通场景举例R1热情的新兵意愿高、能力低指令式明确告诉做什么、怎么做新入职的客户经理R2幻灭的学习者意愿低、能力一般教练式多指导、多鼓励、多反馈入职半年遭遇挫折R3能干的执行者能力高、意愿波动支持式多倾听、多支持、少指挥资深客户经理R4自主的专家能力高、意愿高授权式充分授权、结果导向团队骨干/专家六、实战演练：你团队的四象限诊断

把你团队的成员分别放进四个象限

针对每个人，写出接下来30天的管理重点

小组互评：你的诊断准不准？你的方法对不对？

第五讲：有效激励——除了钱，员工还为什么而战？（2小时）

导入：老张是团队里的“老黄牛”，最近明显躺平了——你该怎么办？

一、销售团队的激励原理与方法

大奖与重罚——销售队伍的激励原理

激励的四大法则

“头狼法则”：榜样的力量是无穷的

“白金法则”：别人希望你怎样对待他，就怎样对待他

“时效原则”：激励要及时，延迟的激励效果打折

“多元化法则”：不能只靠一种激励方式

二、以三种导向为核心的10大激励方法

导向

激励方法

应用场景

恐惧激励法

1. 末位淘汰 2. 公开批评 3. 降级降薪

触碰底线、长期不达标

诱因激励法

4. 奖金提成 5. 竞赛PK 6. 培训机会

冲刺业绩、突破瓶颈

人性激励法

7. 认可表扬 8. 关心关怀 9. 授权赋能 10. 成长发展

日常管理、长期保留

三、国企体制下激励的特殊性与应对

钱的局限性：涨薪空间有限、晋升通道拥挤

国企员工的核心诉求：稳定、尊重、成长、意义

互动讨论：你的团队里，不同年龄段的人分别想要什么？

四、非物质激励的“工具箱”

激励维度

具体方法

应用场景

联通适配度

认可激励

公开表扬、荣誉表彰、感谢信

项目完成、客户表扬

★★★★★

授权激励

赋予决策权、牵头项目

骨干培养、能力锻炼

★★★★☆

成长激励

培训机会、轮岗机会、导师制

新人培养、人才储备

★★★★★

关系激励

团队聚餐、生日关怀、家庭日

团队氛围营造

★★★★☆

意义激励

讲清楚工作价值、客户故事分享

迷茫期、疲惫期

★★★★★

竞争激励

内部PK、龙虎榜

冲刺期、攻坚期

★★★☆☆

五、小组讨论：激励终究是奖还是罚？奖与罚的PK，哪个更有效？

六、绩效面谈：从“秋后算账”到“赋能成长”

传统绩效面谈的四大问题

只谈结果，不谈过程

只谈问题，不谈方法

只谈过去，不谈未来

只谈工作，不谈人

绩效面谈的“三明治法”

第 一层（肯定）：过去一段时间做得好的地方

第二层（改进）：需要提升的地方及改进建议

第三层（未来）：下一阶段的期待和支持

绩效面谈话术示例

“老张，你在这个项目里对客户的把控能力特别强，这是你的优势……”

“同时我也注意到，项目交付阶段的跟进稍微慢了一点，你觉得是什么原因？”

“接下来这个季度，我希望你能带一下新人，把你的客户经验复制给他们，你觉得需要什么支持？”

七、实战演练：一场真实的绩效面谈

两人一组，分别扮演经理和员工

给定场景（如：老员工业绩下滑、新人成长速度慢、骨干要离职）

进行8分钟绩效面谈

讲师点评：哪些做得好？哪些可以更好？

课题演练工具：非物质激励清单 + 绩效面谈话术脚本 + 绩效面谈反馈表

第六讲：团队内部沟通与冲突处理——打造和谐高效的团队（1.5小时）

案例导入：香港圣道空降的总经理与老油条销售团队，如何破局？

一、高绩效销售团队管理

1、安排艰巨任务时遇到的常见阻力及应对

案例：通过目标营销调动下属的积极性

2、培育拥有自我管理能力的团队

3、团队不同层次的管理模式

二、团队内部沟通的领导艺术

1、管理者的才能体现在花小钱办大事

2、在团队交流中倾听意见——多听少说，先听后说

3、在团队管理中如何减少文化冲突

4、在团队交流中如何回答疑问

5、管理者会压制新人，领导真会培育新人

6、引导团队成员遇事自己找到解决方案——教练式提问

三、团队冲突的处理

1、团队冲突的表现

2、协作和利益分配冲突

3、跨部门冲突

4、团队成员文化冲突

5、正确看待团队冲突

6、冲突是正常的

7、适度冲突有利于创新

8、破坏性冲突需要管理

9、冲突处理的对策矩阵

冲突类型

处理策略

具体方法

任务冲突（关于做什么）

合作/妥协

明确目标、数据说话

过程冲突（关于怎么做）

合作/竞争

流程优化、明确权责

关系冲突（人际矛盾）

回避/妥协

私下沟通、调换岗位

10、过程重要还是结果重要？

11、没有过程的结果是运气

12、没有结果的过程是浪费

13、优秀的管理者：管控过程，保障结果

四、研讨：刺头员工如何沟通？

1、刺头员工的四种类型及应对

工具：管理艺术模型

课题演练工具：团队冲突处理对策卡 + 管理艺术模型 + 刺头员工沟通话术

第七讲：综合实战——团队问题诊断与行动计划制定（2小时）

一、两天课程核心知识点回顾

1、角色认知：管理者的六项修炼

2、团队激活：福格行为模型、双重职业通道、六正文化

3、过程管控：销售漏斗、人岗匹配、空降融入

4、识人用人：团队角色、情境领导

5、有效激励：四大法则、十大方法、绩效面谈

6、沟通冲突：领导艺术、冲突处理

二、团队问题诊断画布填写

每组结合两天所学，重新审视第 一天填写的《团队问题诊断画布》，完成以下内容：

板块

填写内容

参考工具

问题1：最棘手的团队问题

具体描述问题表现

管理者角色自评表

问题诊断：根本原因

为什么会有这个问题？

8D问题解决法

解决目标：30天目标

30天后希望看到什么变化

目标分解画布

关键行动1

谁？做什么？何时完成？

关键要事跟踪表

关键行动2

谁？做什么？何时完成？

关键要事跟踪表

关键行动3

谁？做什么？何时完成？

关键要事跟踪表

所需支持

需要上级/同事什么支持？

绩效面谈话术

成功标志

怎么判断问题解决了？

目标分解画布

三、小组互评与优化

每组5分钟陈述《问题诊断与改进行动计划》

其他组提问：目标是否合理？行动是否落地？支持是否到位？

讲师点评：哪些计划可以更好？哪些计划可以直接复制？

四、讨论环节：团队现有问题分析与解决

各组分享当前最棘手的1个问题

全班集体“会诊”，提出解决方案建议

讲师总结：共性问题与个性问题的处理思路

五、个人承诺与结课

每人签署《团队管理与发展双项承诺书》

对自己：30天内我要完成什么改变？

对团队：30天内我要带领团队实现什么突破？

讲师寄语

颁发结课证书（可选）

附录：课程案例库（联通政企真实场景）

案例名称

来源

管理要点

王经理的困境

虚构综合案例

角色认知误区

主动要求降薪的销冠

海纳科技

团队驱动力激活

销冠是一种习惯

达因集团

人才培养机制

3000底薪销售年薪300万

深圳BZ科技

激励体系设计

长安汽车项目组

5G专网团队

跨部门协同、高绩效团队特征

格力“零缺陷”交付团队

AI+5G项目

流程标准化、团队文化

廊坊热电项目组

高精定位项目

识人用人、人岗匹配

上海蒂姆维澳团队

远程运维项目

创新型团队管理

九江联通“先听回声”

政企服务团队

团队文化、空降融入

香港圣道空降总经理

管理冲突案例

团队冲突处理

某省分公司政企部

真实团队改编

老员工激励

某市分公司行业组

真实团队改编

新人培养

课前准备：请每位学员提前思考并准备一个自己团队当前最棘手的管理问题，填写《课前调研表》提交给讲师，便于课程中针对性讲解

分组建议：建议以真实团队为单位分组，每组5-7人。如无法实现，可由来自不同团队的经理跨组组成“管理互助组”

产出保障：两天课程的核心产出是《问题诊断与改进行动计划》，课程结束前必须完成初稿，讲师逐一审核。建议课后30天安排线上复盘会，检视计划执行情况

“独行快，众行远。从业务尖子到团队管理者，是每个人职业生涯中最重要的一次转身。愿每一位联通政企经理，都能带出一支‘懂行、能打、会赢’的算网铁军。”

课程总结，学习落地

1. 学习心得、收获感言及点评

2. 制订学员个人版行动计划

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最 符 合企业实际情况的个性化方案