在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写）时代背景下，企业如何确定符合产业发展趋势、市场需求及自身实际的战略规划，并且通过企业核心团队不断地自我变革、“力出一孔”最 大限度地将战略规划落地，而不是写在墙上的标语口号？

任 正 非在2017年华 为公司战略务虚会上简明扼要地提出企业取得成功有两个关键——“方向要大致正确，组织要充满活力”！然而，现实是非常残酷的。根据美国哈佛大学调查，在世界500强企业名单中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名单中消失，或落魄﹑或破产。经分析，公司经营失败原因30%在战略制定，70%在战略执行。

华 为自从2002年小灵通战略失误事件之后，华 为在后面十几年的发展，几乎没有任何战略失误，并且基本上大的战略机会点都抓住了，究竟是什么让华 为战略落地的能力如此强？其中，一个非常重要的战略管理抓手就是战略解码！

如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？很多企业的各层级员工的目标及绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是战略执行的前提，战略解码的质量决定战略执行落地！”

华 为DSTE战略管理流程是“在不确定的时代，通过确定的规划方法，凝聚起团队破竹之势，与客户共赢未来”。

本课程通过全景式案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略分析，掌握战略解码/目标管理的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。

• 建立战略思维论，掌握VUCA时代如何洞察趋势并拥抱变化

• 从顶层思考到工作落地，系统性的思考企业的各个发展模块

• 能够对总体环境、行业机构及竞争对手进行深入分析，对战略实施进行深入理解，理解不同类型企业及不同阶段所面临的战略执行痛点

• 理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标

• 掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论

• 掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板

• 理解企业实践案例，导入到本企业中实践

• 提升战略领导力：在看未来时能看得远、看得清、看得准，在战略决策时科学的先见、先决、先行

• 掌握战略规划的流程和方法论：掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计的流程和方法论

• 掌握战略规划的工具和模板：专家提供模板并通过现场实战输出产品SPAN图、战略意图、业务设计和关键任务

一、战略开篇 - 战略经营过程中必须提前思考的几个问题 （16案例）

1. 头脑风暴：集中思考战略管理8大问题

2. 深度思考：关键成功要素 (KSF)是什么

3. 深度思考：企业核心成长阶段怎么划分

1) 0-1阶段及核心能力

2) 1-N阶段及核心能力

3) N-X阶段及核心能力

4. 深度思考：企业最 高和最 低战略是什么

5. 深度思考：如何才能打造永续经营企业

1) 底线思维

2) 上游思维

3) 管理机制

4) 聚焦优势

5) 案例分析

二、战略回顾 – 华 为发展历程5个阶段及不同阶段的经营战略 （13案例）

1. 华 为历年重大战略管理变革及历年销售增长图

2. 华 为三次重大战略转型解读及持续壮大核心本质

1) 起步期：农村包围城市战略

2) 成长期：国际化差异化战略

3) 成熟期：四位一体智慧协同

4) 核心本质：成长本质及3大核心战略能力解读

3. 华 为走向世界五个阶段及不同阶段战略经营

1) 农村包围城市 + 里程碑 + 经营战略

2) 初试海外阶段 + 里程碑 + 经营战略

3) 发展中国家市场阶段 + 里程碑 + 经营战略

4) 发达国家市场阶段 + 里程碑 + 经营战略

5) 全球贸易化阶段 + 里程碑 + 经营战略

6) 总结：五大战略伴随华 为的强大和持续发展策略

三、战略案例 – 华 为消费者业务从0到1实现战略突破成为一流品牌

1. 备胎战略：华 为芯片闻名世界

2. 透过华 为消费者业务成立背景看战略布局

1) 成熟业务 + 基础业务 +孵化业务

2) 华 为小灵通战略失策

3) 华 为战略纠偏及执行

3. 余承东关于消费者终端的6项规划

4. 战略比较：华 为 vs 小米 vs 联想

1) 三家友商的战略比较

2) 三家友商的销售业绩

3) 背后的本质及其思考

5. 案例思考

1) 华 为手机成功的第 一核心因素是有哪些？

2) 战略定位方面，有什么值得借鉴的部分？

3) 产品战略方面，有什么值得借鉴的部分？

4) 品牌战略方面，有什么值得借鉴的部分？

5) 战略营销方面，有什么值得借鉴的部分？

6) 战略人力方面，有什么值得借鉴的部分？

6. 案例启示

1) 战略的起点、战略的终点分别是什么

2) 到底什么是战略？

3) 战略落地的三大要素

7. 华 为消费者业务的成功是四位一体的体系成功

1) 力出一孔的战略体系

2) 呼唤炮火的业务体系

3) 协同组织的组织体系

4) 财务赋能的财经体系

四、战略认知 – 企业经营管理者必备的战略认知 （共18案例）

1. 为什么需要高度重视认知管理？

1) 执纪管理：初心+文化+认知

2) 企业角度谈认知

3) 用人角度谈认知

4) 业务角度谈认知

5) 管理角度谈认知

6) 认识认知 + 拥抱认知 + 群体认知

7) 管理的本质就是认知管理

2. 如何提升核心管理层认知水平？

1) 人的成长的过程就是认知升级的过程

2) 第 一性原理 &  第二曲线

3) 认知的四种状态及案例解读

3. 企业如何构建决策认知的体系？

1) 认知升级三部曲

2) 认知升级三维度

3) 认知边界升级方法 – 对标+复盘

4. 战略经营需提升哪些认知能力？

1) 一切战略皆认知

2) 一切战略皆洞察

3) 一切战略皆共识

4) 一切战略皆一线

5) 一切战略皆落地

6) 一切战略皆管理

7) 一切战略皆动态

五、全球战略 – 系统化战略确保企业突破瓶颈和持续稳健增长（共22案例）

1. 发展概述 – 充分了解华 为的战略发展史

2. 战略思想 – 充分了解华 为背后指导思想

3. 战略定位 – 定位决定地位，地位决定未来

4. 品牌战略 – 做好精准品牌，战略资源保障

5. 变革战略 – 变革原则及变革思路

6. 研发战略 – 底线思维、研发极限及全球统一

7. 竞争战略 – 竞争中求生存与发展，生态共赢

8. 全球战略 – 华 为的成功是全球战略体系成功

9. 案例启示 – 六大案例启示

10. 案例研讨 – 企业的战略布局及思路研讨

六、战略执行 – 从战略到执行，DSTE让每个业务单元都成为有效增长的发动机（共20案例）

1. 从战略到执行开篇思考：12大问题思考

2. BLM领 先模型全景图及逻辑解读

A. 四大战略问题深度思考

• 战略的触发点到底是什么？

• 战略是由什么点入手？

• 战略应该是谁的事情？

• 战略变革成功的核心？

B. 领导力为基础及领导力案例分享

C. 价值观为根本及价值观案例分享

D. 市场洞察：方法+工具+案例

E. 战略意图：方法+工具+案例

F. 创新焦点：方法+工具+案例

G. 业务设计：方法+工具+案例

H. 关键任务：方法+工具+案例

I. 文化氛围：方法+工具+案例

J. 正式组织：方法+工具+案例

K. 人才团队：方法+工具+案例

L. BLM模型整体逻辑回顾

M. BLM模型8条黄金法则

3. 集团BLM模型内化及应用

A. BLM模型逻辑及原理梳理

B. 平衡记分卡与战略地图

C. 业务领 先模型+战略绩效+战略地图开发逻辑关系

4. 华 为 – DSTE从战略到执行 （共42案例）（华 为黄金战略经营全流程 – 全集团必用）

A、战略思想

A. 华 为启示：坚定不移的穿美国鞋

B. 愿景、使命及价值观

C. 战略业务思想及华 为战略234原则

D. 华 为曾经走过的坑：战略无法落地的5大原因分析

E. 如何用规则的确定性去面对市场和未来的不确定性

F. 华 为持续不断成功背后的三大本质

G. 方法和工具：DSTE + SP + BP + BLM + BEM

B、战略管理组织、流程与方法论

1) 战略管理组织：责任人、决策组织

2) DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上

3) 战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理

4) 从战略到执行是DTSE从端到端的闭环

5) 华 为的战略规划与战略执行路径：春季计划+秋季计划

6) 企业不同生命周期的发展目标和战略，管理结构和重点

C、华 为战略成功密码探讨

1) 案例：华 为为何能一次一次的执行战略，并能够抓住战略机会

2) 让战略富有思想和灵魂

3) 让战略从艺术到可执行

4) 抓住战略核心机会能力

D、战略规划 Strategy Plan – 洞察趋势，输出战略目标及战略路径

（1) 市场洞察

1) 看行业/趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线

2) 看市场/客户：对标客户SP（2B）；客户行为变化、爆款研究（2C）

3) 看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/ 18要素+雷达图

4) 看自己：商业模型画布

5) 看机会：细分市场的5大原则

6) 研讨：给予市场洞察绘制SPAN图

（1) 定立战略意图

1) SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

2) 定战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑

3) 常见问题：没有按产品、区域、客户群打开

4) 研讨：根据SPAN图确定战略意图

（1) 业务设计及战略控制点

1) 创新焦点：下一代产品和技术

2) 创新方向：对准客户需求、依托现有优势

3) 业务设计核心是战略控制点：6要素持续有效增长来自战略控制点

4)  战略控制点的战略控制系数

5) 华 为三个发展阶段战略控制点解密：服务/技术/战略

6) 研讨：针对一个战略意图设计战略控制点

   （4） 战略规划输出内容 -  3-5年战略规划

1) 战略规划赋能

2) 集团及公司级战略规划SP

3) 各部门战略规划SP

4) 各分子公司战略规划SP

5) 战略举措：指标及目标值

   D、战略解码 – 清晰分解任务，明确年度工作和经营重点

（1）战略解码原则

1) 战略指导横向一致

2) 战略执行纵向一致

3) 第 一次战略解码：业务设计TO关键任务

4) 华 为战略解码关键任务举例

   （2）战略解码输出内容 – 年度经营计划

1) 战略解码赋能

2) 机会点到订货

3) 公司BP – 部门BP

4) 组织绩效与奖金包设计

5) 高管PBC沟通与签署

   （3）战略闭环 - 如何判断战略解码是否结束

1) 方法一：基于科学方法BEM的战略解码

2) 方法二：基于平衡记分卡KPI的量化管理

3) 方法三：项目化PMOP的重点工作管理

4) 方法四：战略闭环团队的管理Staff Team

5) 解码完毕的架构图判断 – 战略战术分解图

  E、战略执行 – 战略经营

1) 案例：华 为三次战略误判，如何在错误的战略上能够快速扭转局势

2) 华 为两会：战略务虚会 + 年度商业计划会

3) 执行保障：如何构建高效执行的机制和体系

• 组织如何支持战略执行

• 人才如何支持战略执行

• 文化氛围如何支持战略执行

   （4）战略执行输出内容 – 战略目标实现

1) 经营/KPI/运营绩效审视（月度）

2) 战略目标/重点工作审视（季度）

3) 战略专题审视（按里程碑）

4) 集成经营计划评审（月度）

5) 滚动业务预测（月度）

6) 高管述职与管理变革

  F、战略复盘 – 复盘能力是企业永续经营和稳健增长的核心能力

1) 如何验证战略执行落地效果？

2) 为什么要高度重视战略复盘？

3) 战略复盘的核心要素是什么？

4) 战略复盘与绩效考核的关系？

5) 如何做战略评估及评估维度？

• 怎么评估 + 评估什么

• 客户满意度评估

• 产品成功评估

• 管理体系评估

• 执行体系评估

• 战略领导力评估

• 案例：华 为与荣耀手机品牌战略复盘及评估

1. 华 为『 五看三定 』战略管理全流程模型 –（华 为战略与执行 – 简易版）

A. 战略洞察 – 环境与价值分析 （案例：12案例）

1) 看行业/看趋势

2) 看市场/看客户

3) 看竞争/友商

4) 看自己

5) 看机会

a) 输出机会点：战略机会点 + 机会窗机会点

1) 定控制点

2) 定目标

3) 定策略

a) 输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织

b) 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等

A. 战略解码 – 年度经营计划BP

1) 战略不尽人意的几大原因分析

2) 体系的目标、策略与行动计划

3) 机会点到订货

4) 关键财务指标、预算

5) 组织KPI

A. 战略执行 – 执行评估迭代改进

1) 两大理念：以客户为中心、以目标为导向

2) 战略执行

3) 战略监督

4) 战略评估

1. 华 为BEM – 业务战略执行力模型 –（华 为战略解码 – 执行版）

A. 什么是BEM业务执行力模型

B. 华 为引入BEM之前与之后的战略执行对比

C. 战略导出CSF & KPI

1) 明确战略方向及运营定义

2) 导出KSF，输出战略地图

3) 导出战略KPI

A. 战略解码并执行闭环

1) 年度重点工作及目标

2) 重点运营工作

3) 组织KPI

4) 管理者PBC

5) 成果 = 共识（研讨）+描述（地图）+衡量（KPI）+执行(PBC)

A. BEM模型之PDCA循环

B. BEM业务战略执行模型 – BEM解码六步法

1. 从战略到执行 – 总结篇和启发篇

A. 机会识别-战略解码-组织能力-全面预算-综合协同

B. 用BLM模型要做的思想功课

1) 用差距分析要做的思想功课

2) 市场洞察要做的思想功课

3) 确定战略意图要做的思想功课

4) 确定业务设计&关键任务要做的思想功课

5) 用DSTE流程&BEM模型要做的思想功课

6) 组织、干部、氛围、文化、管理方面要做的思想功课

七、战略危机 – 如何利用确定规则面对战略风险（共12案例）

1. 华 为不同时期发展各阶段风险与危机

a) 2002年华 为的冬天

b) 2011年日本地震核泄露

c) 2019年美国实体清单

2. 企业如何从战略层面提前部署，以减少风险

3. 华 为研发 – 底线思维

4. 如何面对危机：预案并利用正面因素

5. 华 为危机处理：战略重视，事件营销

6. 华 为战略立项的思考

a) 战略可行性

b) 战略不可行性

c) 红军 vs 蓝军

d) 案例：华 为消费者业务去留

八、战略管控 – 战略重心下移，打造上下同欲的协同战略管控体系（共16案例）

1. 头脑风暴：集团应该集权还是应该分权？

2. 华 为放权实现总部从集中管理向战略管理的转变

3. 战略规划单元及各部门之间如何协同

4. 产品线端到端管理运作机制及矩阵管理

5. 战略管控的核心工作：业务规划 + 组织能力

6. 如何重塑总部和一线的关系，相互制约转变相互协同

7. 企业研讨：结合所学，您的企业适合集权还是放权

九、战略创新 – 战略重心下移，打造上下同欲的协同战略管控体系（共18案例）

1. 案例分析：从华 为消费者业务崛起谈战略创新的必要性

2. 创新思考：有一种“困惑”叫确定性

1) 企业的困惑、企业家的困惑

2) 传统企业如何把握未来发展的巨大机会：野蛮生长 + 创新发展

3) 如何从变化的环境中寻找不变的本质：Amazon +JD

3. 华 为的发展史，就是一部轰轰烈烈的持续创新运动

1) 七大维度确保华 为战略系统创新

2) 案例分享：华 为六大领域创新造就的卓越（2009-2019）

4. 华 为的创新理念及实践

1) 微创新 vs 颠覆式创新

2) 创新成本 vs 创新机会 vs 战略创新

3) 创新失败案例：Nokia、IBM、Motorola、乐视、移动

5. 创新是战略规划的基本特性

1) 战略创新 vs 组织KPI/高管PBC

2) 创新从战略规划设计开始

3) 新洞察：从内部视角、产品视角到外部视觉、生态视角

4) 华 为市场洞察的生态型视角，抓住产业价值领域

5) 战略意图 – 华 为30年是在战略牵引下的持续有效增长

6) 战略意图 – 阿里20年战略定位匹配战略升级

6. 创新管理的创新维度及案例分享

1) 创新和服务创新

2) 市场创新

3) 业务模式创新

4) 运营创新

5) 产品设计创新

6) 管理/组织创新

7. 创新管理的若干问题与建议

1) 氛围

2) 机制

3) 体系

4) 转化

十、战略落地 – 通过优秀的经营内控达成优秀的经营结果（共12案例）

1. 头脑风暴：你们的经营分析会是如何召开的

2. 案例分析：华 为战略纠偏案例，战略与执行

3. 华 为如何构建战略落地审视机制

1) 华 为日常经营分析会议是如何召开的

2) 华 为ST战略分析会议是如何召开的

3) 华 为AT组织分析会议是如何召开的

4. 经营分析会的常见几大问题 – 具体问题及解决办法

5. 聚焦战略与目标的经营分析会议应该如何召开

6. 战略落地的经营分析会议的5条具体操作建议

十一、战略预算 – 通过优战略洞察助力企业直面风险和稳健增长（共12案例）

1. 华 为的成功源于人力资源的成功和华 为财经的成功

2. 华 为成功背后的财经密码

3. 直面风险的预算管理机制

1) 预算的资源配置能力，构建长期有效增长的基石

2) 战略牵引下的年度预算白皮书

3) 考核指标设置牵引短中长期利益平衡

4. 如何在不确定的环境中，做好预算并确保预算执行

1) 经营目标 vs 经营预算

2) 弹性管控：计划、预算、测算

3) 底线思维：活下去，财经确保成功从偶然到必然

十二、战略思维 – 企业家及核心管理者必备的核心战略思维（共61案例）

1. 新时代企业家必备思维 – 上下同欲（共5案例）

2. 企业家及核心管理者必备基础战略思维 – 12大思维 （共26案例）

3. 企业家及核心管理者进阶级别战略思维 – 10大思维 （共30案例）

4. 战略思维研讨 - 企业家应该如何培养战略思维