在不确定时代，企业面临的最 大管理困境是什么？是战略漂移？是人才流失？是执行不力？华 为30多年的实践给出的答案是：管理的本质，不是管动作，而是管人心；不是分蛋糕，而是把蛋糕做大。 所有管理问题的根源，往往指向两个核心命题：“我们为什么而战”（文化） 与 “我们如何打赢”（绩效）。

然而，绝大多数企业在文化与绩效管理上陷入“两张皮”的困境：

• 文化虚，绩效痛：文化是挂在墙上的口号，绩效是压在身上的指标，两者互不关联。员工觉得“文化是说给别人听的，绩效才是真刀真枪”，导致价值观无法转化为战斗力。

• 学华 为，只得其形，不得其神：学习了华 为的PBC（个人绩效承诺）、学习了强制分布、学习了获取分享制，但落地时却遭遇员工抵触、干部敷衍、效果打折。究其根本，是只引入了华 为的“绩效工具”，却没有植入华 为的“文化土壤”。

• 文化无法驱动绩效，绩效无法检验文化：文化有没有用？不知道。绩效体系是不是公平？没感觉。管理陷入“年年定指标、年年完不成、年年归因于市场”的恶性循环。

华 为的独特之处在于：它不是先有绩效体系才去塑造文化，而是先有“以客户为中心、以奋斗者为本”的坚定文化信仰，才催生出了“力出一孔、利出一孔”的绩效管理机制。文化为绩效提供了方向与动力，绩效为文化提供了检验与闭环。两者是一体两面，是同一套管理逻辑的前端与后端。

本课程将从底层逻辑出发，深度拆解华 为文化如何从“理念”转化为“行为”，绩效如何从“指标”升华 为“价值”，帮助企业构建“文化驱动绩效、绩效夯实文化”的正向飞轮，真正实现从“知道华 为”到“学到华 为”的关键跨越。

• 打通认知：深刻理解华 为“文化”与“绩效”的内在一体关系，破除“两张皮”的管理迷思，建立“文化驱动绩效、绩效检验文化”的系统认知。

• 溯源文化基因：全面了解华 为文化的形成背景、核心结构及演变历程，掌握华 为核心价值观转化为组织能力的底层密码。

• 掌握文化落地的硬抓手：学习华 为如何通过干部行为规范、自我批判机制、仪式与荣誉体系、故事传播等硬性抓手，让文化从“嘴上说的”变成“手上做的”。

• 精通绩效管理闭环：深度掌握从战略解码到PBC制定、从绩效评价到辅导反馈、从结果应用到激励分配的完整价值链方法论。

• 习得实战工具：带回《核心价值观行为化提炼模板》《个人PBC模板》《绩效面谈ORID话术卡》《激励组合设计矩阵》《“文化-绩效”一致性诊断看板》等落地工具。

• 产出行动方案：现场产出《本团队“文化-绩效”现状诊断报告》《个人文化-绩效双轮驱动90天行动承诺书》。

开篇：任督二脉 — 为什么文化与绩效是“一件事”？（约70分钟）

核心问题导入（Why）：

• 为什么很多企业学了华 为的PBC、强制分布，员工却更佛系了？华 为学得走样的根源在哪里？

• 文化“虚”和绩效“痛”，本质上是同一个问题的两个方面？你能否用一个框架同时解释这两个问题？

• 作为管理者，你如何诊断自己的团队是“有文化无绩效”的温情脉脉型，还是“有绩效无文化”的急功近利型？诊断之后怎么改进？

核心内容（What & How）：

1. 华 为管理的最 高法则：文化是绩效的动力源，绩效是文化的检验场

1) 华 为的独特逻辑：不是先有绩效再谈文化，而是先有“以客户为中心、以奋斗者为本”的信仰，才有“力出一孔、利出一孔”的机制。

2) 核心比喻：文化是“为什么而战”的旗帜，绩效是“谁打赢了、分多少战利品”的规则。没有旗帜，队伍会散；没有规则，队伍会乱。两面俱强，才是一支能打胜仗的铁军。

2. “文化-绩效”四象限诊断模型

1) 象限一：高文化、高绩效——战斗型组织（华 为的目标状态：既能打胜仗，又有核心价值观凝聚）

2) 象限二：高文化、低绩效——俱乐部型组织（一团和气，不出结果，员工舒服但组织危险）

3) 象限三：低文化、高绩效——雇佣兵型组织（只看钱，能共富贵不能共患难，遇到危机一哄而散）

4) 象限四：低文化、低绩效——散沙型组织（既无方向，也无战斗力，最危险的状态）

5) 工具：《团队“文化-绩效”健康度快速诊断问卷》

3. 国内企业学习华 为的三大典型误区

1) 误区一：把“狼性文化”等同于“加班文化”和“服从文化”。华 为的狼性是“敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神、群体奋斗”，核心是为了胜利，而非为了内卷。

2) 误区二：把“绩效管理”等同于“考勤打分”和“末位淘汰”。华 为绩效的本质是价值创造、价值评价、价值分配的闭环，淘汰只是其中一个工具。

3) 误区三：把“文化和绩效”当两件事，分别由HR和企业文化部各管一摊。在华 为，业务主管才是文化和绩效的第 一责任人，HR只是方法和工具的支持者。

4. 文化与绩效的协同效应：为什么必须“两手抓、两手硬”？

1) 文化提供长期方向，绩效提供短期动力；文化降低内部交易成本，绩效提升外部价值产出。

2) 反向案例研讨：某知名互联网公司曾以高薪高绩效驱动增长，但文化缺失导致部门墙高筑、价值观稀释，最终在增长放缓时陷入严重内耗。

3) 核心结论：文化与绩效是组织的任督二脉，任何一脉不通，组织都无法健康运转。

实战演练：我的团队诊断（25分钟）：

• 主题：运用四象限诊断模型，坦诚评估自己所在团队或公司的“文化-绩效”现状。

• 形式：个人匿名写下诊断结果与一个最痛的现象。小组内部交换笔记本（保留隐私），根据痛点现象共同讨论“如果华 为来诊断，它会指出最根本的问题在哪里？”。

• 输出：《团队现状诊断笔记》。

上篇：文化篇 — 以客户为中心的价值创造逻辑

上篇导入：

“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”——任 正 非

华 为文化不是“设计”出来的，而是在一次次生死存亡关头“熬”出来的。1992年孤注一掷研发C&C08交换机，2000年面临内外交困，2003年对战思科，2019年遭遇全球断供……每一次危机都强化了“以客户为中心、以奋斗者为本”的信念。因此，华 为的文化不是墙上的口号，而是刻在骨子里的生存法则。本篇将带你穿透华 为文化的外壳，直击其内在的生成逻辑与落地机制。

第 一讲：华 为文化的源与魂 — 核心价值观的深层逻辑（约90分钟）

1. 华 为文化不是“设计”出来的，而是“熬”出来的——文化形成的三个阶段

1) 初创期（1987-1998）“狼性文化”的自然形成：资源匮乏下的生存驱动，靠的是“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的本能抱团。

2) 成长期（1998-2010）“规则文化”的系统建设：以《华 为基本法》为标志，将隐性文化显性化、系统化，从“人治”走向“法治”。

3) 成熟期（2010至今）“自觉文化”的持续强化：以“自我批判”为核心机制，让文化具备自我纠偏、自我进化的生命力。

2. 华 为核心价值观四层架构及其内在关系

1) 第 一层：以客户为中心——价值创造的唯 一源泉。回答“为什么存在”。

2) 第二层：以奋斗者为本——价值分配的核心原则。回答“依靠谁、为了谁”。

3) 第三层：长期艰苦奋斗——价值创造的持续动力。回答“如何持续”。

4) 第四层：坚持自我批判——价值持续优化的纠偏机制。回答“如何不犯同样的错误、如何持续领 先”。

5) 内在逻辑：以客户为中心是方向，以奋斗者为本是保障，长期艰苦奋斗是过程，坚持自我批判是纠偏。四者缺一不可，共同构成华 为文化大厦。

3. “以客户为中心”的深度拆解——让客户“成功”而非让客户“满意”

1) 华 为的客户观：“客户是我们的衣食父母，但父母也会糊涂，所以我们要帮助父母做出正确的决定。”

2) 三个检验标准：你的工作客户愿意付费吗？你做的事增加了客户的竞争力吗？你有资格成为客户“值得信赖的顾问”吗？

3) 反面案例：华 为曾因过度追求技术先进性而忽略客户实际需求，导致某产品线失败，教训深刻。

4. “以奋斗者为本”的深度拆解——奋斗者的定义、分类与管理

1) 奋斗者的严格定义：认同公司文化、为客户创造价值、并在这个过程中持续突破舒适区的人。

2) 三类员工划分：奋斗者（驱动组织前进的人）、劳动者（尽职完成本职工作的人）、懒惰者（搭便车的人）。

3) 管理原则：对奋斗者慷慨回报，对劳动者合理保障，对懒惰者坚决淘汰。这个原则必须在文化宣导中毫不含糊。

5. 核心价值观到行为准则的转化——让价值观“可观察、可评价、可考核”

1) 价值观必须回答三个问题：提倡什么？反对什么？具体行为是什么？

2) 案例：华 为干部九条及“干部作风八条”——将“以客户为中心”转化为“反对以领导为中心、反对唯上不唯实”的行为禁令。

3) 工具：《核心价值观行为化提炼模板》（提供“提倡行为-反对行为”对照格式，可直接用于本企业的文化行为化建设）。

华 为特色案例：

• 让听得见炮火的人决策：华 为如何将“以客户为中心”从口号变为授权机制的具体案例。

• 干部的民主生活会：任 正 非如何将“自我批判”内化为干部晋升的硬性条件，从制度上保证文化的真诚性。

• “力出一孔，利出一孔”：从文化共识到利益捆绑的闭环设计，华 为如何用利益机制强化文化认同。

实战演练（30分钟）：

• 主题：提炼本企业核心价值观的行为准则

• 工具：《核心价值观行为化提炼模板》

• 任务：

1. 写出你所在企业或部门的1条核心价值观。

2. 运用模板，将其转化为2条“必须做/提倡做”的正面行为和2条“绝 对不做/反对做”的禁止行为。

3. 小组内投票选出“最可落地的一条行为准则”，并说明理由。

• 输出：《核心价值观行为准则对照卡》。

第二讲：文化落地的硬抓手 — 从“嘴上说的”到“手上做的”（约90分钟）

1. 华 为文化落地的四大硬抓手——不是宣传，是制度安排

1) 抓手一：干部是文化的“首席载体”

a) 华 为任命干部的三条铁律：必须是从一线打上来的、必须有成功带领团队的经历、必须在重大事件中表现出符合价值观的行为。价值观不合格，一票否决。

2) 抓手二：自我批判制度化

a) 干部要过“自我批判关”，年度述职中必须有自我批判部分。最 高层以身作则（如任 正 非亲自签发的“三砍”文件：砍掉高层的“手脚”、砍掉中层的“屁股”、砍掉基层的“脑袋”）。

3) 抓手三：仪式与荣誉体系——让文化“被看见”

a) 金牌员工、天道酬勤奖、蓝血十杰……荣誉不仅是奖励个体，更是向全员传递“我们看重什么”的明确信号。

4) 抓手四：故事传播——让文化“被传颂”

a) 华 为善于用一线真实故事诠释价值观。《枪林弹雨中成长》《一人一厨一狗》等案例集的出版，让价值观变得可感知、可共情、可传承。

2. 文化落地的四步闭环：知—信—行—传

1) 知（认知）：通过新员工培训、文化考试、价值观宣誓，让全员知晓文化要求。华 为新员工大队培训的第 一课永远是《华 为文化与价值观》。

2) 信（认同）：通过领导以身作则、真实案例分享、仪式感强化，让员工相信文化是“来真的”，不是“说说而已”。

3) 行（践行）：通过制度保障、考核挂钩、行为审计，让员工必须将文化转化为具体行为。华 为的干部考核中，价值观行为考评占相当权重。

4) 传（传承）：通过导师制（思想导师）、老带新、故事传承，让文化一代代传递下去，新人进来第 一天就感受到文化的气场。

3. 管理者在文化落地中的三重角色

1) 首席解释官：定期向团队解释“我们为什么这么做”“这和文化有什么关系”。文化的最 大敌人不是反对，而是遗忘。

2) 首席示范者：以身作则遵守价值观，没有任何例外。管理者的一次“特批”就可能毁掉整个团队对文化的信心。

3) 首席执法者：对违反核心价值观的行为零容忍、即时纠正。文化落地不是HR的职责，是每位管理者的核心管理动作。

4) 行为自检清单：我上一次向团队解释“我们为什么这么做”是什么时候？我上一次在团队面前表扬符合文化的行为是什么时候？我上一次纠正/批评违反文化的行为是什么时候？

4. 文化虚化的五个预警信号——及时发现、及时纠偏

1) 信号一：价值观只在年会和宣传栏中出现，日常决策无人提及。

2) 信号二：提拔的干部都是业绩好但价值观有争议的人。

3) 信号三：员工在内部论坛吐槽“文化就是说一套做一套”。

4) 信号四：跨部门协作时，“以客户为中心”让位于“以部门利益为中心”。

5) 信号五：管理者对违反文化的行为习以为常，不再批评纠正。

6) 对照反思：你的团队出现了其中几个信号？

5. 不同规模企业如何适配文化落地策略

1) 中小企业（50-300人）：老板是文化的唯 一源头，重点是老板自身的以身作则和日常言传身教。

2) 成长型企业（300-3000人）：需要建立制度化的文化落地机制，重点在干部管理和行为准则制定。

3) 大型集团（3000人以上）：需要分层分级管理，集团统一核心价值观，各业务单元可在此基础上衍生子文化。

华 为特色案例：

• 让新员工在岗前培训中完成“文化洗礼”的华 为大学：大队培训、中队培训、岗位实践三阶段文化融入。

• 华 为如何通过“给优秀员工父母发奖金”这样的小仪式，强化“奋斗者受尊重、家人也被尊重”的文化认知。

• 华 为“心声社区”的文化自净功能：内部开放透明的舆论平台，任何人可以匿名批评公司，倒逼管理改进。

实战演练：文化落地微行动设计（35分钟）：

• 主题：为你的团队设计一个“文化微仪式”

• 任务：

1. 选择一个你最想在团队中强化的文化价值观（如：协作、创新、客户响应）。

2. 设计一个低成本、易执行、有象征意义的团队微仪式（例如：每周五的“客户感谢信分享会”、每月的“最 佳补位奖”流动红旗、新人入职的“老带新结对仪式”）。

3. 小组内互相挑战：“这个仪式真的能打动90后吗？”“它能持续做下去吗？三个月后会变成形式主义吗？”

• 输出：《文化微仪式设计方案》。

连接模块：打通任督二脉 — 华 为如何让文化长出绩效（约60分钟）

核心问题导入（Why）：

• 文化是“软”的，绩效是“硬”的，华 为是如何让“软”的文化驱动“硬”的绩效的？

• 文化和绩效之间，究竟通过哪些“齿轮”咬合在一起？

• 如何诊断本企业的文化和绩效是否脱节？脱节的根源在哪里？

核心内容（What & How）：

1. 文化驱动绩效的三个关键齿轮——文化和绩效咬合的三个咬合点

1) 齿轮一：干部标准——文化和绩效的第 一个咬合点

a) 华 为选拔干部的标准就是“绩效+价值观”的双维度评价。绩效是“能不能打仗”，价值观是“跟谁一条心”。两者缺一不可。

2) 齿轮二：目标设定——文化和绩效的第二个咬合点

a) 华 为在设定目标时，不仅设定“财务KPI”，还设定“客户KPI”和“组织KPI”。“以客户为中心”不是空洞的口号，而是可衡量的具体指标。

3) 齿轮三：价值分配——文化和绩效的第三个咬合点

a) 华 为的分配向“奋斗者”倾斜，但“奋斗者”的定义本身就同时包含了贡献和文化认同两个维度。

2. “文化-绩效”一致性诊断——用一张画布检视三个咬合点

1) 画布结构：横轴为三个咬合点（干部标准、目标设定、价值分配），纵轴为“文化侧”和“绩效侧”的现状描述。

2) 诊断问题：你的干部选拔标准中，文化因素的权重有多少？你的目标体系中有没有“客户维度”的指标？你的分配逻辑有没有体现“不让雷锋吃亏”的原则？

3) 工具：《“文化-绩效”一致性诊断看板》

3. 三种典型脱节场景与修复方案

1) 场景一：干部标准脱节——提拔了一个业绩好但价值观差的干部。修复：立即纠正，公开说明，并建立干部选拔中的价值观一票否决机制。

2) 场景二：目标设定脱节——年度目标只有财务指标，没有客户和团队指标。修复：在下一轮目标设定中增加客户和组织维度的KPI。

3) 场景三：价值分配脱节——激励方案只看结果不看过程，导致员工为达目的不择手段。修复：在激励方案中增加“关键行为”的评价维度。

华 为特色案例：

• 华 为创始人任 正 非在2018年干部大会上的讲话：“力出一孔，利出一孔。我们要把所有的力量集中在一个点上打出去。如果文化不统一，力量就会分散。”

• 反向案例：某知名企业因只看业绩提拔一位价值观存疑的高管，导致其管辖的业务短期内爆发严重合规问题，给企业造成巨大损失。

实战演练（20分钟）：

• 主题：绘制本企业“文化-绩效”一致性看板

• 任务：使用《“文化-绩效”一致性诊断看板》，分别在干部标准、目标设定、价值分配三个咬合点上写出你们企业的现状描述，并标注出是否存在脱节。

• 输出：《“文化-绩效”一致性看板》（含脱节点标注）。

下篇：绩效篇 — 以奋斗者为本的价值评价与分配

下篇导入：

“价值评价与分配，是华 为人力资源管理的核心。它解决的是‘如何分好钱，让队伍不散’的问题，但更解决的是‘如何让分钱成为做大蛋糕的动力’的问题。”

管理者要建立一条完整的绩效价值链：全力创造价值 → 正确评价价值 → 合理分配价值。缺少任何一个环节，绩效管理就无法形成闭环。本篇将从目标制定的源头开始，贯穿绩效评价、辅导反馈、激励分配的全流程，构建完整的绩效管理能力体系。

第三讲：价值创造与目标制定 — 从战略解码到PBC（约90分钟）

1. 华 为绩效管理的底层逻辑：价值创造的三个层次

1) 第 一层：为客户创造价值——这是所有价值创造的源头。任何不能最终转化为客户价值的劳动都是无效劳动。

2) 第二层：为股东创造价值——通过持续盈利和增长，保障企业的可持续发展。

3) 第三层：为员工创造价值——通过公正的评价和慷慨的回报，让奋斗者获得应有的回报和成长。

4) 核心原则：三层价值不是先后关系，而是同时兼顾。但逻辑起点必须是“为客户创造价值”。

2. 从战略到PBC：层层穿透的“解码”逻辑

1) 路径：BLM战略规划 → 战略解码（BEM）→ 组织KPI → 个人PBC

2) 战略解码的核心动作：将公司级战略目标分解为3-5个战略主题，再为每个主题明确关键成功因素（CSF）和衡量指标（KPI），最后落到部门和个人。

3) 解码过程中常见的四个陷阱：目标层层衰减（漏斗效应）、指标互相冲突（打架效应）、只分财务指标不分公司级项目（片面效应）、解码变成分猪肉（平均主义效应）。

3. PBC的结构与制定方法——个人绩效承诺的三个组成部分

1) 业务目标（权重约60%）：我的业务结果是什么？（关键绩效指标KPI，如销售额、交付及时率、客户满意度）

2) 组织与人员管理目标（权重约20%）：我如何建设团队？（团队能力提升、关键人才保留、知识传承、流程建设）

3) 个人能力提升目标（权重约20%）：我如何成长？（新技能习得、跨界学习、导师任务完成情况）

4) 制定原则：目标要SMART（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的），且具有“跳一跳才够得着”的挑战性。

4. 目标共识的达成——PBC不是“下达”而是“承诺”

1) 华 为的PBC制定过程强调上下双向沟通：管理者提出目标方向，员工提出达成路径和资源需求，双方在“打胜仗”的共识下达成一致。

2) PBC沟通三步骤：上级解读公司战略对本岗位的要求 → 下级提出目标草案与行动计划 → 双方就目标值、资源、评价标准达成共识并签署。

3) 工具：《个人PBC模板》及《PBC沟通纪要表》

5. 不同岗位类型的PBC设计差异

1) 销售类岗位：以结果性指标为主（签单额、回款率、客户覆盖率）。

2) 研发类岗位：以里程碑指标为主（技术突破节点、专利申请数、产品交付质量）。

3) 职能类岗位：以服务质量和效率指标为主（响应时效、合规率、内部客户满意度）。

4) 不同类型目标设置的常见误区及规避方法。

华 为特色案例：

• 华 为某产品线如何将“5G市场占有率第 一”的战略目标，解码为一位射频工程师PBC中的“攻克XX频段功放效率难题”（技术突破目标）和“培养2名天线设计骨干”（组织目标）。

• 反向案例：某部门因PBC目标只设置销售指标、忽略客户满意度指标，导致短期业绩冲高但客户严重流失的教训。

实战演练（40分钟）：

• 主题：制定一份个人PBC草案

• 工具：《个人PBC模板》

• 任务：

1. 模拟你自己的岗位，或者课程中选定一个角色。

2. 为下一个季度制定一份包含业务、组织、个人成长三类目标的PBC草案。

3. 小组内结对互审：目标是否清晰可衡量？是否有“跳一跳才够得着”的挑战性？业务、组织、个人成长三类目标是否平衡？

• 输出：《个人PBC草案》。

第四讲：价值评价与绩效辅导 — 从“警察”到“教练”（约90分钟）

1. 华 为绩效评价的四个核心原则

1) 原则一：责任结果导向——评价的是“创造了什么价值”，而非“做了多少苦劳”。没有功劳的苦劳，在华 为不被鼓励。

2) 原则二：分层分类评价——不同层级、不同岗位的侧重点不同。高层看战略贡献，中层看组织建设，基层看任务完成。

3) 原则三：相对评价与强制分布——在同类人员中进行相对排序，区分出前20%、中间70%、后10%，打破“大家都挺好”的好人主义。

4) 原则四：集体评价避免个人偏见——通过AT（行政管理团队）/ST（业务管理团队）集体讨论完成绩效评价，避免单一个人主观偏差。

2. 强制分布的争议与正确操作——为什么很多企业学歪了

1) 强制分布的本意：不是非要淘汰10%的人，而是倒逼管理者必须区分“谁贡献更大、谁需要改进”，打破平均主义。

2) 学歪的典型表现：变成机械排名、轮流坐庄、简单末位淘汰，完全违背了“区分贡献、激励奋斗”的初衷。

3) 正确操作的四个要点：以同类岗位为单位比较、以较长周期（半年/年度）为周期、依据多维度证据、结合绩效改进计划（PIP）给予改进机会。

3. 绩效面谈：华 为经理人最重要的管理动作之一

1) 管理者在绩效管理中的角色转变：从“警察”（只管抓违规、打分数）转变为“教练”（帮助下属赢、辅导下属成长）。

2) 绩效面谈中管理者常犯的五个错误：只谈结果不谈过程、只批评不辅导、近期印象偏差（只记得最近一个月的事）、仁慈偏差（不愿打低分）、对比偏差（拿A员工的长处比B员工的短处）。

3) 绩效沟通的ORID模型：O（全面回顾客观结果）、R（聚焦情绪反应与心态）、I（引导自我分析与深层原因）、D（共同制定下一步行动计划）。

4. 绩效改进计划（PIP）的正确使用——是赋能工具，而非淘汰前奏

1) PIP的核心目的：给“暂时不胜任但有意愿”的员工一个明确的改进窗口，而非走过场准备淘汰。

2) PIP三要素：明确的改进目标、可获得的支持资源、清晰的时限和验收标准。

3) 华 为对进入PIP干部的管理原则：不放弃、给机会、严考核、敢担当。改进成功则重新任用，改进失败则果断调整。

5. 教练式绩效辅导的三大核心技能

1) 深度倾听：不仅要听员工说了什么，还要听出他没说什么——情绪、顾虑、隐藏的需求。

2) 有力提问：用开放式问题替代封闭式问题（“你觉得最 大的障碍在哪里？”替代“你完不成是不是因为能力不够？”）；用未来导向问题替代过去追责问题。

3) 赋能反馈：先描述具体行为，再说明行为产生的影响，最后表达期待（行为+影响+期待）。

华 为特色案例：

• 华 为一位“不胜任”干部如何通过绩效辅导和限期改进计划（PIP），在3个月内实现业绩逆转的真实案例。

• 反向案例：某部门主管因绩效面谈时只批评不辅导，导致骨干员工情绪低落、主动离职的教训。

实战演练：绩效辅导角色扮演（45分钟）：

• 主题：一次绩效结果反馈面谈

• 形式：两人一组，一人扮演管理者，一人扮演绩效结果不理想的员工。

• 任务：运用ORID模型，进行10分钟模拟面谈。观察员使用《绩效面谈ORID观察记录表》记录提问质量和典型话术。

• 点评：讲师选取典型对进行现场演示，点评“教练式提问”与“警察式质问”的细微区别。

• 输出：《绩效面谈ORID话术卡》。

第五讲：价值分配与绩效激励 — 分好钱，才有战斗力（约80分钟）

1. 华 为价值分配的三大核心原则

1) 原则一：以奋斗者为本——分配向奋斗者倾斜。不是按资排辈，不是平均主义，而是谁为客户创造了更大的价值，谁就应该获得更高的回报。核心检验标准：公司最 好的资源、最 高的奖金、最快晋升的通道，都流向了那些被公认为“奋斗者”的人。

2) 原则二：导向冲锋——分配向一线倾斜。向艰苦地区和岗位倾斜，向打粮食的一线倾斜。后勤为前线服务，前线的回报应该高于后勤。

3) 原则三：拉开差距——敢于给火车头加满油。华 为鼓励拉开差距，敢于让优秀员工的收入是普通员工的3-5倍。任 正 非的原话：“茶壶里的饺子，我不承认。拿出来的业绩才是真的。”

2. 华 为三维激励体系——物质、精神、发展三位一体

1) 物质激励（短期+中期+长期）：工资保障基本生活、奖金体现当期贡献、虚拟受限股/TUP体现长期价值共享。

2) 精神激励（荣誉体系）：金牌员工（年度最 高荣誉）、天道酬勤奖（在艰苦地区长期奋斗的员工）、蓝血十杰（管理改进杰出贡献者）——荣誉的设计核心是让奋斗者被“看见”、被“尊重”。

3) 发展激励（机会分配）：任 正 非说“机会是最 大的激励”。将最有挑战性的任务、最关键的岗位、最核心的项目，分配给最有潜力、最认同文化的人。在华 为，最 优秀的人永远在最重要的一线。

3. TUP（时间单位计划）的底层逻辑——解决“坐车人”与“拉车人”的矛盾

1) TUP的核心设计：5年有效期，每年分红+到期增值收益，不需员工出钱购买。

2) 与虚拟受限股的本质区别：虚拟受限股是老员工的历史贡献凭证，容易产生“坐车人”（靠历史贡献持续分红、不奋斗）。TUP是自己当期贡献的即时回报，激励“拉车人”（当前正在贡献的奋斗者）。

3) TUP的巧妙之处：用时间递延机制解决了新老员工公平问题，同时倒逼老员工必须持续贡献、不能躺平。

4. 激励组合设计方法论——因人制宜，一人一策

1) 针对不同员工类型的差异化激励策略：新入职高潜人才重发展激励与快速成长通道，核心中层骨干重长期激励与授权信任，功勋老员工重荣誉激励与导师角色赋予，滑坡期员工重限期改进与目标重塑。

2) 核心工具：《激励组合设计矩阵》——从“物质-精神-发展”三个维度，根据岗位特点、员工需求、绩效结果，设计个性化的激励组合方案。

5. 激励的常见误区与纠偏

1) 误区一：钱发了不少，但发完之后员工没有感到被激励，反而觉得是“应得的”。纠偏：钱必须和“明确的贡献”挂钩，且要公开说明奖励的原因。

2) 误区二：只给物质奖励，忽略精神激励和发展激励，导致激励的边际效用递减。纠偏：综合运用三维激励，尤其是对高知群体，精神和发展激励往往比单纯加薪更有效。

3) 误区三：奖励了“会哭的孩子”，冷落了默默奋斗的“老黄牛”。纠偏：建立客观的评价依据，管理者主动发现和提报默默贡献者。

华 为特色案例：

• TUP如何破局“坐车人”与“拉车人”的矛盾：详解TUP的设计初衷与应用效果。

• 天才少年计划：华 为如何用“高薪+挑战性课题+快速晋升通道”三位一体的激励组合吸引和留住顶 尖人才。

• 反向案例：某企业照搬华 为高薪策略，但因缺乏配套的文化和评价体系，高薪并未换来高绩效，反而引发内部攀比和不满。

实战演练（30分钟）：

• 主题：设计一份“奋斗者”激励组合方案

• 工具：《激励组合设计矩阵》

• 任务：针对一位保留风险高的高绩效核心员工，设计一个包含物质、精神、发展三类激励的年度激励组合方案，并说明每一类激励选择的原因。

• 输出：《奋斗者激励组合设计方案》。

课程结语：文化是土壤，绩效是果实 — 管理者的终身命题（约40分钟）

核心内容：

1. 课程核心回顾——一条主线、两大模块、三个咬合

1) 一条主线：文化驱动绩效，绩效检验文化。这是华 为持续增长的任督二脉，也是本课程一以贯之的核心逻辑。

2) 上篇核心：文化不是“设计”出来的，是“熬”出来的；文化落地靠的不是宣传部门的文笔，是干部的行为、制度的硬性安排、管理者的以身作则。

3) 下篇核心：绩效管理的本质是“把蛋糕做大”的价值创造过程，而非“分蛋糕”的博弈过程；目标要层层解码、评价要客观公正、辅导要赋能成长、分配要导向冲锋。

4) 三个咬合点：干部标准、目标设定、价值分配——这是文化长出绩效的关键连接点，也是管理者日常管控的抓手。

2. 管理者的终身命题——文化与绩效，两手抓、两手硬

1) 情境挑战一：当团队业绩压力巨大、季度冲刺迫在眉睫时，我还应该坚持文化宣导和价值观考核吗？——华 为的回答：越是业绩压力大，越需要文化凝聚人心。放弃文化只抓业绩，短期可能过关，长期必出问题。

2) 情境挑战二：当团队一团和气、没有人愿意当“恶人”时，我敢不敢进行强制分布和末位调整？——华 为的回答：不敢区分的干部不是好干部，好人主义最终害了团队也害了组织。

3) 核心理念：文化与绩效，两手都要抓，两手都要硬——这是无法外包的管理责任，也是每位管理者必须面对的终身命题。

3. 管理者的自我修炼路径

1) 定期的文化自省：我过去一个月的行为，是否符合公司提倡的价值观？我的团队还相信文化吗？

2) 定期的绩效复盘：我的团队目标达成了吗？谁贡献最 大？谁需要帮助？激励资源是否流向了最值得的人？

3) 保持阅读和思考的习惯：管理的智慧来自持续的输入和深度的反思。

实战演练：我的“文化-绩效”双轮驱动微行动（30分钟）：

• 主题：我的90天“文化-绩效”双轮驱动行动承诺

• 任务：

1. 写下你将在文化方面推动的一个具体动作（如：在周会中加入一个5分钟的“核心价值观小故事分享”环节；与一位违反价值观的下属进行一次严肃的反馈面谈）。

2. 写下你将在绩效方面推动的一个具体动作（如：对一位绩效落后的下属进行一次ORID辅导面谈，并共同制定改进计划；重新审视团队目标，增加一项客户维度的KPI）。

3. 阐述这两个动作之间的内在关联——文化动作如何促进绩效提升？绩效动作如何强化文化认同？

• 分享：个人在全班面前或小组内大声宣读自己的承诺。

• 输出：《个人文化-绩效双轮驱动90天行动承诺书》（课后一个月和三个月由培训组织方或学员自组织跟踪验证）。

王程老师 寄语

西方管理科学给了我们很多工具，但工具只有在正确的文化土壤中才能发挥真正的作用。华 为的可贵之处，在于它找到了一条将东方的“道”（文化）与西方的“术”（绩效管理工具）有机融合的道路。

这门课不承诺解决你所有的管理问题，但它试图为你安装一套“华 为式”的操作系统——让你在面对任何管理决策时，都同时具备两只眼睛：一只看向文化，问“我们为什么而战”；一只看向绩效，问“我们如何打赢”。

期待与您课堂相见，共同开启这场从文化到绩效的深度对标之旅。