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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：• 已初步完成管理转型的中基层管理者• 需要系统提升团队管理能力的部门负责人• 希望从“管事”向“带人”进阶的管理者• 研发、销售、生产等业务团队的管理者
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
当管理者完成了角色认知与目标管理的初步转型后，新的挑战随之而来：下属能力跟不上，是换人还是培养？团队士气低落，怎么激发战斗力？核心人才流失，钱给够了为什么还是留不住？绩效考核流于形式，如何真正帮助员工成长？跨部门协作推诿扯皮，如何打破部门墙？
这些问题的背后，是管理者在团队建设与绩效管理方面的能力短板。许多管理者擅长“管事”，却不擅长“带人”；会用KPI考核，却不会用绩效面谈赋能；知道要激励，却只会用钱。在医药等行业，团队专业性强、合规要求高、跨部门协同复杂，对管理者的团队领导能力提出了更高要求。
本课程是MTP（管理培训计划）系列的第二个模块，聚焦团队建设与绩效管理两大核心能力。通过2天高密度的学习与演练，帮助管理者掌握识人用人、团队赋能、激励留人、绩效管理、高效沟通、冲突处理、团队复盘等关键技能，打造一支愿打仗、能打仗、打胜仗的高绩效团队。
课程收益| Program Benefits
• 掌握一套识人用人方法：从人才画像到面试技巧，从人才九宫格到关键岗位识别，精准选人、用人
• 建立一套团队赋能体系：情境领导、辅导反馈、授权放权，让员工能力持续提升
• 学会一套激励留人策略：物质激励与非物质激励结合，激发内驱力，留住核心人才
• 掌握绩效管理的本质：从考核到改进，从评判到赋能，让绩效管理真正帮助员工成长
• 提升高效沟通与冲突处理能力：向上沟通让领导放心，向下沟通让员工服气，平行沟通让同事配合
• 建立团队复盘文化：让团队经验沉淀为组织资产，避免重复犯错
课程大纲| Course Outline
核心问题：
• 怎么判断一个人是“将才”还是“庸才”？
• 业绩好就是好干部吗？怎么识别真正的潜力股？
• 关键岗位怎么选人？怎么避免“错配”？
1. 人才画像：我们需要什么样的人
1) 岗位需求分析：硬能力、软素质、文化契合
2) 工具：《岗位人才画像卡》
2. 识人三板斧
1) 看潜力：学习能力、洞察力、领导力气质
2) 观格局：如何面对成功与失败，如何处理个人与团队利益
3) 查价值观：是否与公司核心价值深度契合
3. 人才九宫格：盘点你的团队
1) 高绩效+高潜力：重用
2) 高绩效+低潜力：培养
3) 低绩效+高潜力：观察
4) 低绩效+低潜力：调整
5) 工具：《人才九宫格》
4. 用人策略：把合适的人放在合适的位置
1) 有人能打仗，有人能带兵，别放错位置
2) 案例：某药企把技术大牛放在管理岗，结果两头不落好
5. 面试技巧：如何问出真话
1) 行为面试法（STAR）：问过去的行为，预测未来的表现
2) S：情境（Situation）
3) T：任务（Task）
4) A：行动（Action）
5) R：结果（Result）
6) 工具：《面试提问清单》
6. 内部选拔 vs 外部招聘
1) 内部选拔：了解文化、激励团队
2) 外部招聘：带来新思维、新能力
7. 关键岗位识别
1) 哪些岗位影响80%的经营结果？
2) 关键岗位的继任计划
8. 工具演练：《岗位人才画像卡》《面试提问清单》
核心案例：某企业关键岗位流失率30%，通过人才盘点优化配置，流失率降至10%
核心问题：
• 下属能力跟不上，怎么办？是换人还是培养？
• 怎么激发团队的战斗力，而不是靠你一个人推着走？
• 不同的人用不同的方法管，怎么区分？
1. 员工能力提升的“铁三角”
1) 实践：轮岗、挑战性任务、授权
2) 经验：师带徒、复盘、标杆学习
3) 理论：阅读、课堂培训、标准化
4) 工具：《员工能力提升地图》
2. 情境领导：不同的人用不同的方法管
1) 能力高意愿高：授权式管理
2) 能力高意愿低：激励式管理
3) 能力低意愿高：教练式管理
4) 能力低意愿低：指令式管理
5) 工具：《情境领导模型》
3. 辅导与反馈：让员工持续进步
1) 日常反馈：及时、具体、建设性
2) 绩效面谈：从“评判”到“赋能”
3) 工具：《绩效面谈话术模板》
4. 授权与放权：别把自己累死
1) 授权三要素：权限、资源、责任
2) 授权的边界：什么能放，什么不能放
5. 下属的四种类型及管理策略
1) 新人：多指导、多关心
2) 老人：多尊重、多授权
3) 能人：给空间、给挑战
4) 庸人：定标准、严要求
6. 行业团队的特点与管理
1) 研发团队：创新驱动，需要宽松环境
2) 销售团队：目标驱动，需要激励机制
3) 生产团队：质量驱动，需要严格标准
7. 团队士气激发
1) 及时肯定：让贡献被看见
2) 营造氛围：让团队有归属感
3) 树立榜样：让优秀被学习
8. 工具演练：《员工能力提升地图》《情境领导模型》
核心案例：某药企研发总监从“什么都自己干”到“放手让团队干”，团队产出提升50%
核心问题：
• 钱给到位了，为什么还是留不住人？
• 怎么让员工从“要我干”变成“我要干”？
• 行业人才竞争激烈，怎么留住核心骨干？
1. 激励的双因素理论
1) 保健因素：钱、福利、环境——少了不满意，多了不一定满意
2) 激励因素：认可、成长、成就感——真正激发动力
2. 激励的分层设计
1) 生存层：钱要够、有保障
2) 认同层：被认可、被尊重
3) 成长层：有发展、有空间
4) 使命层：做有意义的事
3. 非物质激励的“低成本高回报”方法
1) 公开表扬：让贡献被看见
2) 及时反馈：让进步被认可
3) 授权赋能：让能力被信任
4) 成长机会：让未来被期待
4. 行业的特殊激励设计
1) 研发人员：项目奖金、技术晋升通道
2) 销售人员：销售提成、超额奖励
3) 生产人员：质量奖励、安全奖励
5. 留人策略：离职预防比挽留更重要
1) 离职预警信号识别
2) 关键人才保留计划
3) 工具：《关键人才保留清单》
6. 离职面谈的艺术
1) 问原因：为什么走
2) 问建议：对公司有什么建议
3) 问可能：什么情况下可以留下
7. 员工关怀的“三心”原则
1) 关心：工作上的困难
2) 关注：生活中的大事
3) 关怀：成长中的需求
8. 工具演练：《关键人才保留清单》《离职面谈话术》
核心案例：某药企核心研发人员离职，不是因为钱少，而是因为感觉不到被重视
核心问题：
• 绩效管理就是打分、排名、发奖金吗？
• 怎么避免绩效考核变成“形式主义”？
• 如何通过绩效管理帮助员工成长？
1. 绩效管理的本质：不是考核，是改进
1) 绩效管理的三阶段：目标设定→过程辅导→结果评估
2) 绩效管理的核心目的：帮助员工成功
2. 绩效指标设计
1) 结果指标：销量、利润、交付率
2) 过程指标：拜访量、转化率、研发进度
3) 行为指标：合规性、团队协作
4) 工具：《绩效指标库》
3. 绩效面谈的艺术
1) 面谈前准备：收集数据、明确目标
2) 面谈中沟通：先倾听、再反馈、后共识
3) 面谈后跟进：行动计划、跟踪落实
4) 工具：《绩效面谈记录表》
4. 绩效结果的“九宫格”应用
1) 高绩效高潜力：晋升、重用
2) 高绩效低潜力：培养、保留
3) 低绩效高潜力：辅导、观察
4) 低绩效低潜力：调整、优化
5. 绩效管理的常见误区
1) 误区一：只打分，不反馈
2) 误区二：只结果，不过程
3) 误区三：只批评，不帮助
4) 误区四：只考核，不改进
6. 强制分布与公平性
1) 为什么要强制分布
2) 如何保证公平性
3) 案例：某药企推行强制分布，员工满意度反而下降
7. 绩效改进计划（PIP）
1) 什么情况下启动PIP
2) PIP的设计与执行
3) 工具：《绩效改进计划模板》
8. 工具演练：《绩效面谈记录表》《绩效改进计划模板》
核心案例：某药企推行绩效管理改革，从“扣分考核”到“赋能辅导”，员工满意度提升30%
核心问题：
• 一群人在一起，就是团队吗？
• 怎么让新员工快速融入团队？
• 怎么处理团队中的“刺头”？
1. 团队发展的四个阶段
1) 形成期：互相了解，建立信任
2) 震荡期：冲突出现，磨合适应
3) 规范期：规则建立，协作顺畅
4) 成熟期：高效运转，目标一致
2. 新员工融入的“三个一”
1) 第一天：欢迎、介绍、安排导师
2) 第一周：任务、反馈、融入
3) 第一个月：目标、支持、评估
3. 处理团队冲突的“五步法”
1) 第一步：倾听，让双方把话说完
2) 第二步：共情，理解双方感受
3) 第三步：聚焦，找到共同目标
4) 第四步：方案，共同寻找解决方案
5) 第五步：承诺，双方确认行动
4. 如何处理“刺头”员工
1) 识别：是真的有能力，还是“有脾气没能力”
2) 对策：有能力→引导；没能力→调整
5. 团队氛围的日常经营
1) 多组织团建：聚餐、活动、交流
2) 多公开表扬：让优秀被看见
3) 多关心生活：工作之外的联系
6. 团队凝聚力的三个来源
1) 共同目标：方向一致
2) 共同利益：利益一致
3) 共同经历：一起扛过枪
7. 跨代际管理（60后、70后、80后、90后、00后）
1) 不同代际的特点
2) 差异化管理策略
8. 工具演练：《团队发展阶段自评表》《冲突处理记录表》
核心案例：某药企研发团队，新老员工冲突不断，通过五步法化解矛盾，团队重归和谐
核心问题：
• 为什么说了半天，对方听不懂？
• 如何让上级快速理解并支持你？
• 如何与下属沟通，既说清楚又不伤感情？
1. 沟通的“55387”法则
1) 55%：肢体语言
2) 38%：语调语气
3) 7%：文字内容
2. 向上沟通：让领导放心
1) 结论先行：先说结果，再说过程
2) 数据支撑：用数据说话
3) 方案建议：带着方案去请示
4) 工具：《向上沟通模板》
3. 向下沟通：让员工服气
1) 多倾听，少评判
2) 多鼓励，少批评
3) 多问“你怎么看”，少说“你应该”
4. 平行沟通：让同事配合
1) 多讲“我们”，少讲“你们”
2) 多讲“我觉得”，少讲“我认为”
3) 多讲“我了解”，少讲“我同意”
5. 沟通的“黄金三分钟”
1) 开场：30秒说清核心
2) 展开：2分钟说清逻辑
3) 结尾：30秒确认共识
6. 有效反馈的SBI模型
1) S：情境（什么场景）
2) B：行为（做了什么）
3) I：影响（产生了什么影响）
4) 工具：《SBI反馈模板》
7. 非暴力沟通四步法
1) 观察：客观描述事实
2) 感受：表达真实感受
3) 需要：说出内在需要
4) 请求：提出具体请求
8. 工具演练：《SBI反馈模板》《非暴力沟通话术》
核心案例：某项目经理向CEO汇报，开场就说“项目延期两周，因为供应商断货，我已找到备选，预计下周恢复”，30秒内获得理解
核心问题：
• 团队有冲突，是好事还是坏事？
• 怎么处理团队内部的矛盾？
• 如何避免冲突升级？
1. 冲突的双面性
1) 好冲突：激发创新、促进反思
2) 坏冲突：破坏关系、影响效率
2. 冲突的五个层次
1) 第一层：信息不对称
2) 第二层：目标不一致
3) 第三层：利益不挂钩
4) 第四层：价值观不同
5) 第五层：人际关系紧张
3. 处理冲突的五个策略
1) 竞争：我赢你输（适用于紧急情况）
2) 妥协：各让一步（适用于互有需求）
3) 回避：暂时搁置（适用于小事）
4) 迁就：你赢我输（适用于关系重要）
5) 合作：双赢（适用于重大事项）
4. 冲突调解的“三不原则”
1) 不站队：保持中立
2) 不评判：只听不说
3) 不激化：降温处理
5. 冲突调解五步法
1) 第一步：分别倾听
2) 第二步：寻找共识
3) 第三步：聚焦问题
4) 第四步：共创方案
5) 第五步：达成协议
6. 如何避免冲突升级
1) 及时介入，不拖延
2) 私下沟通，不当众批评
3) 对事不对人
7. 行业常见的冲突场景
1) 研发与生产：工艺转移争议
2) 生产与销售：产能分配矛盾
3) 销售与市场：资源分配冲突
8. 工具演练：《冲突调解记录表》《冲突处理策略卡》
核心案例：某药企销售部和市场部因资源分配冲突，通过合作策略找到双赢方案，业绩双双提升
核心问题：
• 团队项目结束后，怎么复盘？
• 如何让复盘不流于形式？
• 怎么把团队经验变成组织资产？
1. 团队复盘的价值
1) 避免重复犯错
2) 沉淀成功经验
3) 提升团队能力
2. 团队复盘四步法
1) 第一步：回顾目标——当初要达成什么
2) 第二步：评估结果——实际达成什么
3) 第三步：分析根因——为什么达成/没达成
4) 第四步：总结规律——以后怎么做
3. 团队复盘的“三问”
1) 做对了什么？
2) 做错了什么？
3) 下次怎么改？
4. 团队复盘的“三个避免”
1) 避免“追责会”：对事不对人
2) 避免“表扬会”：要看到问题
3) 避免“形式会”：要有行动
5. 团队复盘的主持技巧
1) 先问“怎么看”，再说“我认为”
2) 多问“为什么”，少问“谁的责任”
3) 引导思考，不直接给答案
6. 复盘的输出：行动计划
1) 下一步做什么
2) 谁负责
3) 什么时候完成
7. 建立团队复盘文化
1) 项目结束必复盘
2) 季度必复盘
3) 年度必复盘
8. 工具演练：《团队复盘记录表》《复盘行动计划表》
核心案例：某药企项目团队每次项目结束后进行复盘，三年沉淀了50条经验教训，新人上手速度提升50%
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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We are? Talent training and intelligent manufacturing solutions provider.
What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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