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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：企业相关管理人员
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：1 天
课程背景| Course Background
华为管理变革体系 — BTMS（业务转型管理系统）
主讲：王程 老师
【 课程背景 】
在VUCA时代，企业持续发展的核心能力在于能否通过系统性的管理变革实现组织进化。华为从1998年开始系统引入西方管理体系，历经IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IFS（集成财经服务）等重大变革项目，形成了独特的BTMS（Business Transformation Management System）变革管理体系。这套体系帮助华为实现了从“土狼”到“狮子”的蜕变，支撑其成为全球ICT领 导 者。
然而，大多数企业在推行管理变革时，往往陷入“变革一阵风，落地一场空”的困境：规划时轰轰烈烈，执行时虎头蛇尾，固化时人走茶凉。根本原因在于缺乏一套系统化、可复制的变革管理体系。华为BTMS正是解决这一难题的“操作系统”。
本课程以华为BTMS为核心主线，按照“为什么变→变什么→怎么变→如何固化→谁驱动变→持续进化”逻辑结构，深度解码华为变革管理的顶层设计、运作机制与实战工具，帮助企业构建自身的变革管理能力，实现从机会成长到体系成长的跨越。
【 课程对象 】企业中高层管理者、变革项目负责人、PMO负责人、流程IT负责人
【 课程收益 】
• 建立系统认知：理解华为BTMS的完整框架与底层逻辑，掌握变革管理的“道、法、术、器”
• 掌握核心方法：学习变革规划、PMOP实施流程、变革固化、变革使能等实战方法
• 获得全套工具：包括Charter模板、年度变革规划模板、需求跟踪矩阵等28个关键工具
• 破解落地难题：掌握“七反对原则”、变革阻力化解、变革绩效管理等实操技巧
• 构建自身体系：结合企业实际，设计可落地的变革管理路线图
【 课程时间 】2天（6小时/天）
【 课程方式 】 专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟
【 课程大纲 】
导入篇：开篇思考——经营管理的本质认知
核心问题：
• 什么是经营？什么是战略？二者如何协同？
• 企业不同发展阶段的目标和策略有何不同？
课程大纲| Course Outline
1. 什么是经营？什么是好的经营、坏的经营？
1) 案例导入1：某零售连锁企业发展情况
2) 案例导入2：2011-2020某电子公司营收情况
3) 案例导入3：华为、中兴
4) 经营的定义与思考
2. 不同阶段的经营策略与核心能力
1) 深度思考：关键成功要素 (KSF)是什么
2) 深度思考：企业核心成长阶段怎么划分
a) 0-1阶段及核心能力
b) 1-N阶段及核心能力
c) N-X阶段及核心能力
3) 深度思考：企业最高和最低战略是什么
4) 深度思考：如何才能打造永续经营企业
3. 差距分析：战略的起点——永不满足的自我审视
1) 我们为什么要变？变革的动力从哪里来？
2) 差距的双重维度：业绩差距 vs. 机会差距
a) 业绩差距 (Performance Gap)
• 案例：华为某产品线利润连续三年未达预期
b) 机会差距 (Opportunity Gap)
• 案例：华为2008年前后错失早期消费者品牌机会，对比苹果崛起
c) 差距分析与价值观联动
• 业绩差距的价值观归因（如：客户导向不足导致收入缺口）
• 机会差距的价值观突破（如：开放合作文化助力生态构建）
核心问题：
• 华为在什么历史背景下启动管理变革？危机的本质是什么？
• 为什么很多企业“不变等死，变则找死”？
• 变革的“第一推动力”从何而来？
1. 华为变革的起点：危机倒逼
1) 1996年市场困境：增速从100%下降到35%，利润大幅下滑，管理混乱
2) 任正非的危机意识：“我们是要等着破产，还是主动求变？”
3) 案例：1997年访问IBM后的震撼与决心，花费40亿学费引入IPD
2. 变革的“三大驱动力”
1) 外部驱动：市场竞争、技术迭代、客户需求变化
2) 内部驱动：组织臃肿、流程低效、人才流失
3) 战略驱动：从“活下去”到“成为世 界 级企业”
3. 华为变革的“三个发展阶段”
1) 第一阶段（1998-2003）：“先僵化”——全面引进西方管理体系
2) 第二阶段（2004-2010）：“后优化”——西方体系与华为实践融合
3) 第三阶段（2011至今）：“再固化”——形成华为特色的管理系统
4. 变革的“第一性原理”
1) 变革不是为了“好看”，而是为了“多打粮食、增加土地肥力”
2) 变革的终 极目标：用规则的确定性应对市场的不确定性
5. 变革成熟度自测
1) 工具：《企业变革能力诊断表》（12个维度快速评估）
核心案例：
• 华为1996-2000年的“管理阵痛”与任正非的《华为的冬天》
• IBM顾问进驻华为时的“文化冲突”与任正非“削足适履”的决策
核心问题：
• BTMS的完整框架包含哪些层次？各层次之间如何关联？
• 华为变革的“七反对原则”如何指导变革决策？
• 变革治理组织如何设计？谁对变革负责？
1. BTMS系统全景图
1) 理念层：变革哲学（“先僵化、后优化、再固化”）+核心价值观（以客户为中心）
2) 方法论层：BTMS V2.0框架——变革规划、解决方案开发（PMOP）、运作管理、变革使能
3) 实践层：变革项目实操与案例库（IPD、LTC、IFS、ISC、HR等）
4) 工具：BTMS系统架构图（四层三域模型）
2. 变革指导原则——“七反对原则”详解
1) 反对完美主义：80分就好，快速迭代
2) 反对繁琐哲学：简化流程，聚焦价值
3) 反对盲目创新：站在巨人肩膀上
4) 反对没有全局效益提升的局部优化
5) 反对没有全局观的干部主导变革
6) 反对没有业务实践经验的人参与变革
7) 反对没有充分论证的流程进入实用
8) 案例：IPD变革初期“削足适履”的争议与坚持
3. 变革治理组织体系
1) RSC（变革需求指导委员会）：战略方向把控
2) C-3T（公司变革与IT管理团队）：跨领域协同决策
3) Sub-3T（业务领域变革与IT管理团队）：领域级执行
4) EAC（企业架构委员会）：架构一致性管控
5) SAG（架构专家组）：技术方案评审
6) 工具：《变革组织职责分工表》
4. 变革文化培育
1) “自我批判”文化在变革中的具体体现
2) 变革中的人员心态管理与情绪疏导
3) 工具：变革文化评估量表（12个维度）
5. 变革风险管控框架
1) 风险识别四维度：政治、经济、技术、文化
2) 变革阻力分析与化解策略
3) 案例：ISC变革中的供应链风险应对实践
核心案例：
• EMT在IPD变革中的关键决策过程
• 华为“蓝军”如何挑战变革方案的合理性
核心问题：
• 如何从众多“想变”的领域中，选出“该变”的优先级？
• 变革规划如何与企业战略衔接？
• 如何评估变革的投入产出比？
1. 变革需求分析
1) 业务痛点诊断方法论：价值链分析 + 痛点地图
2) 变革紧迫性评估模型：战略重要性 × 实施难度矩阵
3) 案例：2003年华为启动IFS变革的决策过程分析
2. 变革愿景设计
1) 愿景描绘的“三层法”：战略层、运营层、执行层
2) 变革目标SMART原则
3) 工具：《变革愿景画布》（12个要素）
3. 年度变革规划流程
1) 变革需求收集与分析（内外部来源）
2) 确定变革重点与举措，形成项目长清单
3) ROI分析、项目关联分析，确定优先级和短清单
4) 确定变革投资预算，输出年度规划报告
5) 工具：《年度变革规划报告模板》
4. 变革路线图规划
1) 渐进式 vs 革命式变革路径选择标准
2) 变革阶段划分与里程碑设置原则
3) 案例：华为IPD变革的5年规划与实施节奏
5. 变革资源规划
1) 变革投入测算模型：直接成本 + 间接成本 + 机会成本
2) 关键资源（专家、预算、IT）锁定与保障机制
3) 工具：《变革资源需求矩阵》
6. 变革效益评估
1) 财务收益评估：ROI、NPV、回收期
2) 非财务收益评估：效率提升、质量改善、客户满意度
3) 案例：ISC变革的效益测算与实际达成对比
7. 变革风险评估
1) 全面风险识别框架：PESTL + SWOT
2) 风险应对预案制定：规避、转移、减轻、接受
3) 工具：《变革风险登记册》
8. 变革组织搭建
1) 变革核心团队组建标准与流程
2) 变革角色与职责定义：发起人、项目经理、变革代理人
3) 案例：华为变革PMO的组建与运作模式
9. 实战演练
1) 制定企业年度变革规划框架
2) 编制变革项目章程（Charter）
3) 规划变革实施路线图
核心问题：
• 变革项目如何从概念走到落地？每个阶段的关键产出是什么？
• 如何确保变革按计划推进，不跑偏、不延期？
• 变革过程中如何应对突发问题和需求变更？
1. PMOP流程总览
1) PMOP五阶段：概念 → 计划 → 开发 → 验证/试点 → 推行
2) 决策评审点（DCP）：Charter Review、CDCP、PDCP、PRR、DRR
3) 流程裁剪原则：根据项目复杂度与级别灵活应用
2. 概念阶段（Concept）
1) 确定业务需求，提出初始解决方案，评估可行性
2) 分析高阶架构，输出高阶解决方案（流程/组织/IT）
3) 工具：《变革高阶方案模板》
3. 计划阶段（Plan）
1) 确认项目目标、范围、计划基线
2) 完成详细解决方案设计
3) 确定试点推行策略
4) 案例：某企业流程架构设计
4. 开发阶段（Develop）
1) 完成解决方案的设计、开发、测试（UAT）
2) 完成培训材料开发，为验证和试点做准备
5. 验证/试点阶段（Pilot）
1) 试点选择标准：代表性 + 可行性 + 可测量性
2) 实施用户验收测试（UAT），试点培训与上线
3) 试点准备度评估，总结经验教训
4) 工具：《变革试点计划模板》、《变革试点报告模板》
6. 推行阶段（Implement）
1) 推行松土及准备，用户培训
2) 上线及支持，项目总结与验收
3) 评估推行效果，转交业务部门运营
7. 变革过程管控
1) 变革项目监控机制：周报、月报、季度评审
2) 需求管理五步法：收集、分析、评审、跟踪、验证
3) 工具：《需求收集表》、《需求跟踪矩阵》
8. 实战演练
1) 制定某阶段变革详细方案
2) 设计变革问题处理流程（含升级机制）
3) 编制变革状态报告（红黄绿灯预警）
核心案例：
• 华为IFS变革从概念到推行的全过程复盘
• 某代表处LTC试点的“踩坑”与调整
核心问题：
• 为什么很多变革“推行结束、一切照旧”？
• 如何将变革成果制度化、流程化、系统化？
• 如何让员工从“被迫变”到“主动变”？
1. 变革成果标准化与运营管理
1) 流程固化方法：流程文件化 + 系统化 + 标准化
2) 运作管理：解决方案上线后的生命周期管理（需求、问题、变更、绩效）
3) 案例：华为流程体系架构与管理规范
2. 变革能力内化
1) 培训体系设计：分层分级培训课程体系
2) 认证机制建设：理论考试 + 实践评估 + 综合评审
3) 工具：《变革能力认证标准》（5个等级）
3. 变革绩效固化
1) KPI体系调整：新旧指标平稳过渡
2) 绩效管理衔接：个人绩效与组织绩效联动
3) 业务绩效管理：平衡记分卡定义KPI，跟踪变革过程
4) 案例：IPD变革与绩效考核挂钩的具体实践
4. 变革文化融入
1) 文化落地方法：故事化、仪式化、可视化、制度化
2) 标杆案例推广：成功案例收集、整理、传播
3) 工具：《文化落地评估工具》（12个指标）
5. 变革知识管理
1) 知识沉淀机制：案例库、经验库、最 佳实践库
2) 经验共享平台：线下交流 + 线上平台 + 社区互动
3) 案例：华为变革案例库的建设与运营
6. 变革审计评估
1) 效果评估体系：短期 + 中期 + 长期效果评估
2) 持续改进机制：PDCA循环 + 定期回顾
3) 工具：《变革成熟度评估模型》（5级成熟度）
7. 实战演练
1) 设计变革固化与运营方案
2) 制定变革审计计划
3) 编制变革知识地图
核心案例：
• 华为IPD固化后，如何通过“流程审计”确保执行不走样
• 某业务部门变革回潮的根因分析与纠正措施
核心问题：
• 变革领 导 者需要具备哪些特殊能力？
• 如何打造一支能打硬仗的变革团队？
• 如何应对变革中的“反对派”和“观望派”？
1. 变革领导力模型
1) 愿景描绘能力：让员工看见未来
2) 决策担当能力：在不确定性中决策
3) 工具：《变革领导力评估》（9个维度）
2. 变革团队建设与使能
1) 核心团队选拔：能力模型 + 评估方法
2) 能力培养体系：培训 + 实践 + 辅导
3) 变革使能：团队管控的七个小组及其协同
4) 案例：华为变革项目经理培养体系
3. 变革阻力化解
1) 阻力识别方法：问卷调查 + 访谈 + 观察
2) 阻力化解策略：沟通 + 参与 + 支持 + 谈判
3) 工具：《变革阻力分析矩阵》
4. 变革激励体系
1) 物质激励设计：短期 + 中期 + 长期激励
2) 精神激励方法：荣誉体系 + 成长机会
3) 案例：华为变革奖项设置与评选
5. 变革沟通艺术
1) 不同对象沟通策略：高层 + 中层 + 基层
2) 敏感问题处理方法：透明 + 坦诚 + 及时
3) 工具：《变革沟通计划模板》
6. 变革决策机制
1) 集体决策流程：民主集中制原则
2) 快速决策方法：数据驱动 + 经验判断
3) 案例：EMT变革决策会议的具体运作
7. 变革危机管理
1) 危机预警机制：早期信号识别
2) 危机处理流程：快速响应 + 有效处理
3) 案例：重大变革危机处理的全过程
8. 实战演练
1) 设计变革激励方案
2) 制定分层次、分阶段的变革沟通计划
3) 模拟演练变革危机处理场景
核心问题：
• BTMS自身如何进化？从1.0到4.0的关键升级是什么？
• 面向未来的变革趋势有哪些？
• 如何让变革成为组织的“常态能力”？
1. BTMS进化历程
1) 从1.0到4.0的演进路径与关键节点
2) 各版本的主要特点与改进内容
3) 案例：数字化时代的BTMS升级过程
2. 变革趋势洞察
1) 数字化转型趋势：云计算 + 大数据 + AI
2) 敏捷组织变革：小团队 + 大平台
3) 工具：《变革趋势分析框架》
3. 变革创新能力
1) 变革方法创新：新工具 + 新方法 + 新模式
2) 变革工具更新：数字化工具的应用
3) 案例：华为变革实验室的创新实践
4. 变革生态系统
1) 内部变革社区：知识共享 + 经验交流
2) 外部专家网络：顾问 + 学者 + 实践者
3) 工具：《变革生态构建指南》
5. 变革度量体系
1) 变革效果度量：定量 + 定性指标
2) 变革能力评估：组织能力 + 个人能力
3) 案例：华为变革成熟度模型的应用
6. 面向未来的变革挑战
1) VUCA环境下的变革新要求
2) 新生代员工管理：价值观 + 工作方式 + 激励方式
3) 案例：面向2030的变革准备与规划
7. 互动研讨
1) 制定企业BTMS进化路径（3年规划）
2) 规划未来变革重点（优先级排序）
3) 建立变革学习社区（运作机制设计）
1. 全课程逻辑复盘
1) 变革启航（Why）→ 变革蓝图（What）→ 变革规划（What to change）→ 变革实施（How）→ 变革固化（How to sustain）→ 变革领导力（Who）→ 变革进化（Next）
2) 核心工具清单回顾（28个工具速览）
2. 华为变革成功的关键要素提炼
1) 战略一致性：变革始终服务于业务战略
2) 高层承诺：任正非及EMT的亲自推动
3) 系统方法：BTMS体系化运作
4) 人员参与：全员变革文化的培育
3. 常见误区警示
1) 急于求成：忽视试点和固化阶段
2) 照搬照抄：缺乏本地化适配
3) 忽视文化：变革与文化建设脱节
4) 虎头蛇尾：推行结束即项目结束
4. 个人变革承诺
1) 制定《变革领导力提升计划》
2) 签署《变革行动承诺书》
3) 建立变革学习小组
5. 资源对接支持
1) 变革专家网络
2) 工具模板共享
3) 后续辅导安排
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
ABOUT PERFECT CONSULTANT
We are? Talent training and intelligent manufacturing solutions provider.
What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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