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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：• 新晋升的中基层管理者 • 储备干部、高潜人才 • 希望系统提升管理能力的业务骨干 • 已担任管理岗位但缺乏系统管理训练的管理者
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
在企业快速发展的过程中，许多优秀员工因业务能力突出被提拔到管理岗位。然而，从“业务能手”到“团队管理者”的转型，并非一蹴而就。许多新晋管理者面临共同困境：专业能力强，但带不好团队；自己忙得要死，下属没事干；目标定了执行不力，计划与结果脱节；只会管事，不会带人。
这种现象的背后，是管理者角色认知不清、目标管理方法缺失、过程管控能力不足等系统性问题。尤其是在医药行业，政策变化快、合规要求高、研发周期长、团队专业性强，管理者面临的挑战更为复杂。
本课程是MTP（管理培训计划）系列的第 一个模块，聚焦管理者角色认知与目标管理两大核心能力。通过2天高密度的学习与演练，帮助管理者完成从“业务能手”到“团队领 袖”的角色转型，掌握目标设定、计划制定、过程管控、时间管理、问题解决、复盘闭环等关键技能，为后续的团队建设和领导力修炼打下坚实基础。
课程收益| Program Benefits
• 完成一次角色跃迁：从“自己做”到“带领别人做”的五大转变，清晰认知管理者该干什么、不该干什么
• 掌握一套目标管理方法：目标设定、目标拆解、计划制定、过程管控的全流程方法
• 获得一系列实战工具：管理者角色自检表、目标拆解树、工作计划分解表、任务跟踪表、复盘四步表等16个即学即用的管理工具
• 解决四大核心难题：角色认知不清、目标落地难、时间管理混乱、问题反复出现
• 建立一套管理闭环：从目标到计划、从执行到复盘、从经验到能力的完整管理循环
课程大纲| Course Outline
第 一讲：角色认知——从业务能手到团队管理者
核心问题：
• 为什么专业能力强的人，不一定能当好管理者？
• 管理者到底该干什么、不该干什么？
• 如何快速完成从“个人贡献者”到“团队领 导 者”的角色转型？
核心内容：
1. 管理者的角色定位
1) 从“自己做”到“带领别人做”的五大转变
2) 管理者的三重角色：对上执行、对下赋能、横向协同
3) 管理者该做的事 vs 不该做的事
2. 管理者的四大核心职责
1) 定目标：明确方向
2) 建团队：选人用人
3) 抓执行：过程管控
4) 拿结果：成果导向
3. 管理者的常见误区与避坑指南
1) 误区一：事必躬亲，不敢授权
2) 误区二：只顾业务，不管团队
3) 误区三：只盯结果，不看过程
4) 误区四：只会批评，不会激励
5) 误区五：当老好人，不敢管理
4. 行业管理者的特殊挑战
1) 专业性强，技术人员多，管理难度大
2) 合规要求高，决策需谨慎
3) 研发周期长，结果滞后，管理需要耐心
4) 集采政策变化快，团队需要快速适应
5. 管理者与业务骨干的能力差异
1) 业务骨干：专业能力、执行能力
2) 管理者：规划能力、沟通能力、统筹能力、决策能力
6. 管理者胜任力模型
1) 硬能力：业务理解、目标管理、资源调配
2) 软能力：沟通协调、团队激励、冲突处理
3) 心能力：抗压能力、情绪管理、自我反思
7. 新晋管理者的90天计划
1) 第 一个30天：了解团队、建立信任
2) 第二个30天：明确目标、调整结构
3) 第三个30天：推动变革、拿结果
8. 工具演练：《管理者角色自检表》《新晋管理者90天计划模板》
核心案例：某企业研发总监升任事业部总经理后，从“技术大拿”到“团队领 袖”的转型之路
第二讲：目标设定——好目标的三条标准
核心问题：
• 目标定下去，团队没动力，怎么办？
• 什么样的目标能让团队“跳一跳够得着”？
• 如何避免目标定得“太虚”或“太死”？
核心内容：
1. 好目标的三个标准
1) 清晰：每个人都知道自己要干什么
2) 可衡量：干到什么程度算成了
3) 有挑战：跳一跳够得着
2. 目标设定的SMART原则
1) S（具体）：目标明确，不含糊
2) M（可衡量）：有量化指标
3) A（可达成）：跳一跳够得着
4) R（相关）：与整体目标强相关
5) T（有时限）：有明确的截止时间
3. 目标设定的常见误区
1) 误区一：目标太高，团队躺平
2) 误区二：目标太低，没有动力
3) 误区三：目标模糊，无法考核
4) 误区四：目标静态，一成不变
5) 误区五：目标与资源不匹配
4. 行业目标设定的特殊性
1) 研发目标：项目里程碑、技术突破、专利申请
2) 销售目标：销售额、市场份额、新客户开发
3) 生产目标：产量、合格率、交付及时率
5. 目标设定的“三上三下”沟通法
1) 自上而下：公司目标分解到部门
2) 自下而上：部门目标汇总到公司
3) 横向对齐：部门之间目标对齐
4) 工具：《目标共识会流程卡》
6. 目标设定中的团队参与
1) 不要直接下命令，要让团队理解“为什么”
2) 让团队参与目标制定，承诺比服从更有力
3) 案例：某药企销售团队参与目标制定后，积极性提升30%
7. 目标设定的“三级目标”法
1) 挑战目标：跳起来够得着，激励团队
2) 基准目标：必须完成的底线
3) 保底目标：最 低可接受线
8. 工具演练：《目标设定工作表》《目标共识会流程卡》
核心案例：某药企销售总监如何将年度销售目标科学设定，避免团队躺平或压力过大
第三讲：目标拆解——从公司目标到个人行动
核心问题：
• 如何把公司的战略目标，变成每个人手里的活儿？
• 目标拆解有哪些方法？怎么避免拆解后目标“打架”？
• OKR和KPI，企业怎么选、怎么用？
核心内容：
1. 目标拆解的原则
1) 纵向一致：公司目标→部门目标→个人目标，层层对齐
2) 横向协同：部门之间目标相互支撑，避免冲突
3) 可执行：每个目标都能转化为具体行动
2. 目标拆解的三种方法
1) 逻辑拆解：按业务逻辑分解（如销售额=客户数×客单价）
2) 流程拆解：按业务流程分解（如研发→生产→销售）
3) 时间拆解：按时间节点分解（如Q1→Q2→Q3→Q4）
3. OKR vs KPI：企业怎么选
1) OKR：定方向、对齐目标、挑战自我——适合研发、创新项目
2) KPI：定标准、考核结果、保障底线——适合生产、销售
3) 实践中怎么结合：用OKR定方向，用KPI保底线
4. OKR实战
1) O（目标）：我们想去哪？（定性、有挑战）
2) KR（关键结果）：怎么算到了？（定量、可衡量）
3) 工具：《OKR设定模板》
5. 目标拆解树
1) 公司目标（树干）→ 部门目标（树枝）→ 个人目标（树叶）
2) 工具：《目标拆解树》
6. 目标拆解的“三看”原则
1) 向上看：上级目标是什么
2) 向下看：下级能力是什么
3) 左右看：协作部门需求是什么
7. 目标拆解中的常见问题
1) 问题一：拆解后目标“打架”
2) 问题二：拆解后目标“脱节”
3) 问题三：拆解后目标“无法衡量”
8. 工具演练：《目标拆解树》《OKR设定模板》
核心案例：某药企研发团队如何用OKR设定季度研发目标，推动项目进度
第四讲：计划制定——把目标变成行动
核心问题：
• 目标定了，计划也做了，为什么就是执行不下去？
• 如何避免“计划很丰满，执行很骨感”？
• 好的计划长什么样？有什么标准？
核心内容：
1. 计划制定的核心逻辑
1) 计划不是“做什么”，而是“怎么做”
2) 计划不是“想出来”，而是“算出来”
2. 计划制定的WBS方法
1) 将大任务拆解为小任务，人人有事干
2) WBS分解原则：MECE（相互独立、完全穷举）
3) 工具：《工作计划分解表》
3. 计划制定的5W2H原则
1) What：做什么
2) Why：为什么做
3) Who：谁来做
4) Where：在哪做
5) When：何时做
6) How：怎么做
7) How much：花多少资源
4. 计划制定的“里程碑”设置
1) 关键节点：哪些节点必须完成
2) 验收标准：做到什么程度算完成
3) 时间节点：什么时候必须完成
5. 计划制定的风险预判
1) 可能遇到什么问题？
2) 有什么应对方案？
3) 需要什么资源支持？
6. 行业计划制定的特殊性
1) 研发计划：受技术不确定性影响大，需预留缓冲
2) 生产计划：受原材料供应影响大，需建立备选
3) 销售计划：受政策变化影响大，需动态调整
7. 计划制定的“滚动”思维
1) 不是一次性做完，而是滚动更新
2) 月度复盘、季度调整、年度滚动
8. 工具演练：《工作计划分解表》《里程碑计划表》
核心案例：某药企研发项目延期三个月，通过重新制定WBS计划，追回进度
第五讲：过程管控——管过程才能保结果
核心问题：
• 目标定了，计划也做了，怎么确保执行不走样？
• 如何避免“虎头蛇尾”？
• 怎么把计划变成每天的“必做清单”？
核心内容：
1. 过程管控的核心逻辑
1) 结果不是等来的，是管出来的
2) 过程好，结果大概率好；过程差，结果一定差
2. 过程管控的“三会”机制
1) 晨会（15分钟）：每日同步，明确当日重点
2) 周会（1小时）：复盘上周，部署下周
3) 月会（半天）：分析整体，调整策略
3. 晨会的“三问”原则
1) 昨天做了什么？
2) 今天要做什么？
3) 需要什么支持？
4. 周会的“三看”原则
1) 看进度：与目标比，差距多少
2) 看问题：遇到了什么困难
3) 看调整：下一步怎么调整
5. 月会的“三分析”原则
1) 分析结果：目标达成情况
2) 分析根因：为什么达成/没达成
3) 分析调整：下个月怎么优化
6. 进度跟踪工具
1) 《任务跟踪表》：记录每项任务的进度、问题、状态
2) 红黄绿灯预警：绿灯（正常）、黄灯（延迟）、红灯（严重滞后）
3) 工具：《任务跟踪表》《甘特图》
7. 偏差纠正方法
1) 发现问题：第 一时间发现，不拖延
2) 分析原因：为什么出现偏差
3) 制定措施：怎么纠正
4) 跟踪闭环：确保纠正到位
8. 工具演练：《任务跟踪表》《周会复盘模板》
核心案例：某药企销售团队建立周复盘机制，三个月内销售目标达成率提升25%
第六讲：时间管理——把时间花在刀刃上
核心问题：
• 每天忙得要死，为什么重要的事总是没时间做？
• 如何区分“重要紧急”和“重要不紧急”？
• 管理者如何避免“被下属牵着走”？
核心内容：
1. 时间管理的核心问题
1) 不是“有没有时间”，而是“时间花在哪”
2. 四象限法则
1) 重要紧急：马上做（危机、紧急项目）
2) 重要不紧急：计划做（战略规划、能力培养）
3) 紧急不重要：授权做（日常事务、干扰）
4) 不重要不紧急：少做（浪费时间的事）
5) 工具：《时间管理矩阵》
3. 管理者的时间分配原则
1) 70%时间：重要不紧急的事（规划、复盘、培养）
2) 20%时间：重要紧急的事（处理危机）
3) 10%时间：紧急不重要的事（授权）
4. 时间管理的“二八法则”
1) 20%的事决定80%的结果
2) 把80%的时间花在20%最重要的事上
5. 避免“被下属牵着走”
1) 设立“免打扰时间”
2) 下属的问题，让下属先想方案
3) 案例：某管理者规定“下属带着问题来，必须带三个方案”
6. 高效会议管理
1) 会前：明确议题、提前沟通
2) 会中：控制时间、聚焦结论
3) 会后：跟踪落实、反馈结果
7. 拒绝的艺术
1) 学会说“不”，不是所有事都要做
2) 优先级排序：先做最重要的事
8. 工具演练：《时间管理矩阵》《周计划表》
核心案例：某药企总监通过四象限法则重新规划时间，效率提升40%
第七讲：问题解决——分析根因，科学决策
核心问题：
• 遇到问题，怎么快速找到根本原因？
• 为什么有些问题反复出现，总是解决不了？
• 如何避免拍脑袋决策，提高决策质量？
核心内容：
1. 问题解决的底层逻辑
1) 先定义问题，再找原因，后定方案
2) 问题定义错了，答案再好也没用
2. 问题定义：5W1H法
1) What：什么问题
2) Where：哪里发生
3) When：何时发生
4) Who：谁参与
5) Why：为什么是问题
6) How：影响有多大
7) 工具：《问题定义工作表》
3. 根因分析：5Why法
1) 连续追问五次为什么，找到根本原因
2) 案例：某药企产品不良率上升，通过5Why发现是原材料变更导致
4. 根因分析：鱼骨图
1) 从人机料法环五个维度系统梳理可能的原因
2) 工具：《鱼骨图模板》
5. 决策方法：多方案比选
1) 不只找一个答案，要找多个选项
2) 决策评估维度：效果、成本、风险、时间
3) 工具：《决策评估矩阵》
6. 数据驱动决策：用数据代替直觉
1) 行业的特殊性：数据合规、临床试验数据、销售数据
2) 工具：《数据分析看板》
7. 决策的“反向思考”法
1) 如果这个决策是错的，后果是什么？
2) 能不能承受？
8. 工具演练：《5Why分析表》《鱼骨图模板》《决策评估矩阵》
核心案例：某药企市场部通过5Why分析，发现新品推广效果差，根因是医生教育不足，调整策略后销量翻倍
第八讲：复盘闭环——把经验变成能力
核心问题：
• 同样的错，为什么反复犯？
• 怎么做复盘，才能真正有收获？
• 怎么把个人经验变成团队能力？
核心内容：
1. 复盘不是总结，是为了不白干
1) 总结：罗列做了什么
2) 复盘：想明白为什么成、为什么败、以后怎么办
3) 案例：某团队连续三个季度业绩达标，复盘发现是运气，及时调整，避免了断崖式下滑
2. 复盘四步法
1) 第 一步：回头看——当初想达成啥？
2) 第二步：对一对——实际达成了啥？差在哪？
3) 第三步：挖根子——为啥达成？为啥没达成？
4) 第四步：找规律——以后咋办？能复制不？
5) 工具：《复盘四步表》
3. 个人复盘 vs 团队复盘
1) 个人复盘：每天10分钟，写“三件事”
▪ 今天做对了什么
▪ 今天做错了什么
▪ 明天怎么改
2) 团队复盘：项目结束后，用四步法集体复盘
4. 复盘的关键：归因于内
1) 先看自己哪没做好，再看外部因素
2) 案例：某项目失败，团队先找外部原因，复盘发现是内部沟通出了问题
5. 把经验沉淀下来
1) 好的做法：写下来、标准化、能复制
2) 坏的教训：记下来、警示牌、不再犯
3) 案例：某公司建了“坑库”，新人来了先看前人摔过的坑
6. 复盘文化的养成
1) 不怕问题，就怕不认问题
2) 对事不对人：说问题，不说谁的问题
3) 领导带头：管理者先自我复盘
7. 复盘的“三问”
1) 学到了什么？
2) 可以复制什么？
3) 需要改变什么？
8. 工具演练：《复盘四步表》《个人复盘日记》
核心案例：某药企项目失败后，团队用四步法复盘，发现是需求没搞清楚，后来建了“需求确认清单”，再没犯同样错
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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We are? Talent training and intelligent manufacturing solutions provider.
What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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