在大型能源央企的快速发展与转型背景下，作为公司战略落地执行的关键单元，班组长承担着日益繁重的生产、管理与创新任务。班组长不仅是业务骨干，更是团队管理与协同的核心节点。然而，在实践中，许多基层管理者与关键专业人员常常面临管理角色不明确、目标计划不清、时间管理低效、跨部门沟通不畅、团队执行力不足、以及复杂问题应对乏力等多重挑战。这些问题不仅影响个人绩效与职业发展，更制约了团队整体效能与组织战略目标的实现。传统的单向知识灌输式培训已难以满足其在实际工作中解决问题、提升管理能力的需求。因此，本课程基于学员真实工作场景，以大量案例研讨为核心，融合目标管理、高效沟通、团队建设、问题解决等实用方法论，并引入教练技术与促动引导，旨在激发学员主动思考、分享经验、共创解决方案，从而将知识转化为可立即应用的工作技能，有效提升个人工作效率与团队管理水平，为企业的稳健运营与创新发展夯实人才基础。

《卓越效能—基层管理者核心能力提升实战工作坊》提供科学系统的管理学习和训练，该课程的核心理念及工具广泛运用于众多大型集团公司，经过了多年的企业经营管理实践验证。本课程在课堂上运用案例故事、互动研讨、实战演练、管理游戏、工具练习、视频学习等方式，结合企业实际案例和管理挑战，对管理者的各项综合能力进行系统训练，成就卓越的团队管理者。

● 掌握核心管理工具，明确管理者的角色，全面提升管理者的情商和沟通能力。

● 通过典型案例的深度研讨，学员能够系统分析工作中常见问题，并制定有效的解决策略。

● 掌握与上级汇报及沟通技能，提升跨部门协作的关键技巧，营造积极的团队协作氛围。

● 掌握从团队指标分解到个人工作结合的方法，提升团队整体执行力与绩效产出。

● 运用创新思维与工具提升工作效率的方法，学会在复杂情境下进行统筹管理，提升个人与团队的适应性与问题解决能力。

● 科学掌握团队发展规律，提升团队执行力，运用教练技能，领导团队持续成功

● 能系统诊断影响团队绩效的因素并解决问题。

破冰：月球会议

第一讲：高效能管理者的角色认知与转变

一、案例研讨：从“业务标兵”到“团队教练”

张工是公司公认的技术专家，因业务能力突出被提拔为维修班组长。上任后，他依然保持着“技术大神”的工作模式：班组接到紧急抢修任务时，他总嫌组员动作慢、方案不完美，于是亲自上阵，包揽关键、复杂的工作，经常忙得满头大汗，而组员们则在旁边“观摩学习”或打下手。久而久之，组员们形成了依赖心理：“反正有张工兜底，我们按部就班就行。”结果，张工个人疲惫不堪，团队整体技能提升缓慢，一次他出差时，班组面对一个他从未放手让组员处理过的故障，顿时陷入混乱，导致停机时间超标。张工很委屈：“我把最难的活都干了，为什么团队还是带不好？”

解决思路与策略：

1、认知转变： 从“个人贡献者”转变为“团队赋能者”。

2、主动授权： 识别团队成员的能力差距，制定清晰的授权计划。

3、建立流程与标准： 将个人经验转化为团队可复用的标准作业程序（SOP）、故障处理手册等

4、营造学习环境： 定期组织技术研讨会、案例复盘会，鼓励试错和分享，把解决问题的机会作为团队学习的契机。

核心工具与应用

1、授权矩阵：将任务按“风险/重要性”和“员工能力/意愿”两个维度划分

2、GROW教练模型：

1）G（目标）： “这次维修，我们期望达到的最 佳结果是什么？”

2）R（现状）： “目前故障现象是什么？我们已经尝试了哪些方法？”

3）O（方案）： “你觉得还有哪些可能的解决方案？各自的利弊是什么？”

4）W（行动）： “下一步你决定怎么做？需要我提供什么支持？”

二、案例研讨：从“同事”到“上级”

李姐被提拔为综合管理班的班长，管理的正是她以前的“闺蜜”和“哥们儿”。起初大家其乐融融，但很快问题浮现：当她安排工作时，王姐（好友）经常半开玩笑地说：“哎呦，领导，这活太急了，明天再弄吧。”当她因工作质量批评小赵（前饭搭子）时，对方明显不悦：“李姐，咱俩这关系，你至于这么认真吗？”绩效考核时，面对关系要好的同事，她感到难以客观打分，怕影响私交。团队纪律开始松懈，工作标准下降，其他认真工作的员工也心生不满。李姐陷入了两难：严格管理，怕失去朋友；维持和气，工作无法推进。

解决思路与策略

1.认知转变： 管理者对团队整体负责，公平公正是建立管理权威的基石。

2.建立新的人际边界： 在工作场合，以工作关系为重。

3.制度化与透明化： 建立清晰、透明的工作分配、考核和奖惩制度。

4.一视同仁，对事不对人：始终针对具体行为和事情的结果，而非个人。

核心工具与应用

1、基于情境的领导风格：

命令式：低能力+高意愿

教练式：能力提升+低意愿

参与式：较高能力+意愿波动

授权式：高能力+高意愿

测评及解读：我的领导风格是什么？

2、标准作业程序（SOP）与绩效合同（PIP）

将工作要求、质量标准尽可能量化和流程化

当员工表现不佳时，启动正式的绩效改进计划

实战练习：根据模板，编写SOP和PIP

三、案例研讨：从“救火队员”到“规划者”

王班长业务能力扎实，责任心极强。班组大小事务，从设备巡检到报表填写，他都要亲自过问甚至动手。他每天像“救火队长”一样，奔波于各种突发状况之间，感觉异常忙碌充实。然而，他负责的区域内，同类设备故障反复发生，班组在节能降耗、技术革新等长远工作方面毫无建树。领导找他谈话，指出“班组缺乏前瞻性，总是在处理重复性问题”。王班长很困惑：我明明付出了全部精力，确保了生产平稳，为什么还得不到认可？

解决思路与策略

1.认知转变：从“事务管理者”转变为“系统规划者”。

2.时间管理重构：思考、规划和团队建设等“重要不紧急”的事务。

3.系统性根因分析：带领团队深入分析根本原因，从系统、流程层面进行改进。

4.设定愿景与关键目标：设定清晰的阶段性目标，牵引团队的工作重点。

核心工具与应用

1.四象限时间管理矩阵

2.PDCA循环

P（计划）： 分析根本原因，制定解决方案和计划

D（执行）： 实施该方案

C（检查）： 跟踪一段时间，检查效果如何

A（行动）： 标准化；循环改进

3.冰山根因分析法

表面原因

过渡原因

根本原因

第二讲：高效能管理者的计划执行与时间管理

一、案例研讨：紧急任务与常规计划的冲突

某风电场检修班张班长，正在按周计划组织“风机季度定检”工作，这是一项需要停机8小时的重要计划性工作，已提前一周纳入生产调度。定检进行到一半时，他突然接到场站主任的紧急电话：因电网调度要求，必须立即组织人员对升压站内“主变散热器”进行紧急清污工作，预计需要4-6小时，并要求下班前汇报结果。张班长顿时陷入两难：

风机定检：工作已过半，若中途停止，不仅导致风机额外非计划停机时间，影响发电量，还存在设备安全隐患。班组成员也已分散在风机各部位作业，临时收队存在安全风险。

主变清污：是上级的紧急指令，涉及电网安全，优先级最 高，必须立即执行。

人手不足：班组总共7人，4人在风机上，剩下3人包括他自己，根本无法同时完成两项任务。他从哪里抽调人手？抽调谁？被中断的工作如何交接？如何向两边解释和保证安全？

张班长感到压力巨大，时间一分一秒地过去，两项工作都陷入了停滞。

解决思路与策略

1.快速澄清与沟通：确认紧急任务的绝 对优先级和最晚完成时限。同时，简要汇报当前定检工作的进度和中断可能造成的后果，让领导知晓全局情况。

2. 任务分解与资源重组：将两项任务均进行快速分解。评估班组成员技能，分解定检工作，将清污任务分解为准备、执行、检查阶段。

3. 制定新的沟通与执行计划：召集全体班组成员开一个站班会，清晰说明情况变化、新的任务优先级、人员分工和安全注意事项，建立新的时间节点。

核心工具与应用

1.5W2H快速分析法：What（具体做什么）、Why（为什么这么急）、Who（需要多少人）、When（deadline）、Where（地点）、How（作业标准）、How much（资源需求）

2.任务树：用任务树将两项任务拆解为更具体的工作任务

3. RACI责任矩阵：指定清污任务的负责人(R) 和协助者(A)；明确定检现场谁负责安全暂停与看守(C)，以及需要通知谁(I)

4. 可视化管理看板：在看板上快速更新当天的任务状态和责任人，让所有人一目了然。

二、案例研讨：忙碌终日却绩效不彰的困惑

某运维中心李工，晋升为班长已三个月。他每天最早到岗，最晚离开，工作兢兢业业。他的工作日程总是排得满满的：审批各种工作票、参加大大小小的会议、回复无数工作群里的咨询、处理班组行政事务、应对各种临时性的数据报送要求。然而，在季度绩效面谈时，主任却指出：“你们班在‘设备可利用率’这个核心指标上，比上个季度略有下滑；我关注的那个‘变桨系统故障预警模型’的构建项目，好像也没什么进展。” 李班长感到非常委屈和困惑：我每天忙得连喝水的时间都没有，几乎所有时间都花在了“应付”各种事情上，为什么关键工作反而没做好？我的时间到底都去了哪里？

解决思路与策略

1.时间记录与分类：记录一周的时间日志，客观了解时间真实消耗在哪些事情上。

2. 聚焦要事，授权或简化：核心目标是扩大第二象限的投入。

3. 以终为始，目标导向：将个人和班组的工作始终与上级关注的核心绩效指标对齐

核心工具与应用

1. 时间管理矩阵

1）第一象限（重要且紧急）：如设备突发故障处理。

2）第二象限（重要不紧急）：如“故障预警模型”构建、人员技能培训、流程优化。这些是能带来长期价值、提升核心绩效的工作，但正被他忽略。

3）第三象限（紧急不重要）：如部分会议、临时咨询、常规报表。这些事占用了他大量时间。

4）第四象限（不紧急不重要）：如不必要的闲聊、过度浏览新闻。

2. 时间块管理法 与 授权清单

1）对于第三象限的事务，进行授权、批量处理或制定标准/模板以减少决策时间。

2）为第二象限的任务在日程表中预留固定的、不受打扰的“时间块”

3. OKR（目标与关键成果）：明确季度O（目标），如，并设定KR（关键成果），让所有工作围绕OKR展开。

三、案例研讨：复杂项目推进中的统筹困境

某项目部王班长，负责一个“老旧风场数字化改造”项目。项目涉及多个部门：需要生产技术部提供技术标准、需要财务部审核资金、需要采购部招标、需要外部供应商施工、还需要运行班组在不停机的情况下配合调试。项目启动一个月，王班长就焦头烂额：生产技术部认为方案不够细化，打回重做。财务部说采购流程不合规，需要补充材料。运行班组反馈，调试窗口期太短，无法完成。各种协调会开了无数次，但问题反复出现，项目进度严重滞后。领导每次见了他都问：“进度怎么样了？”他只能支支吾吾地回答：“还在协调……” 他感觉自己在四处“救火”，项目像一团乱麻，不知从何抓起，拖延成了常态。

解决思路与策略

1.系统梳理与目标分解：跳出琐碎事务，从全局视角审视项目。将所有待办事项和依赖关系全部可视化。

2. 明确责任，打通协作：解决“部门墙”问题，让跨部门协作权责清晰。

3. 建立节奏，主动汇报：变被动应答为主动管理。建立固定的项目节奏，让信息透明，让领导放心。

核心工具与应用

1.WBS（工作分解结构）：用WBS将“数字化改造”这个大项目，逐层分解，再细化为具体、可交付的工作包。

2. RACI责任矩阵：

1）R（负责执行）：谁干活

2）A（批准/问责）：谁拍板

3）C（咨询）：需要征求谁的意见

4）I（知会）：需要通知谁

3. SCRTV结构化汇报模型

S（情境）：项目当前整体进展到哪个阶段

C（冲突）：当前面临的主要挑战和风险

R（原因）：导致挑战的原因分析

T（策略）：我计划采取的解决方案

V（价值）：此方案落实后，将确保项目回到正轨，按时交付

第三讲：高效能管理者的沟通协作与冲突管理

一、案例研讨：如何争取领导对技改方案的支持

班长陈工，发现其负责的区域内有5台早期投运的风机，其变桨系统故障率日趋升高，已成为影响“设备可利用率”KPI的主要短板。经过技术调研，他提出一个“变桨系统升级改造”方案。该方案技术先进，预计完成后可大幅降低故障率，但一次性投入高达150万元，且需要风机停机5天/台，对当期发电量影响较大。在向场站王主任汇报时，他详细阐述了技术原理和长期效益。但王主任听完后眉头紧锁，说道：“想法是好的，但今年预算非常紧张，一下拿出150万很困难。而且一次性停5台机25天，这个电量损失太大了，上面压力也大。再说，这个新技术在我们这儿没有用过，万一改造过程中出点问题，或者效果不达预期，这个责任谁来担？先放一放吧。” 陈工感到一盆冷水浇头，他深知这个问题不解决，未来的检修压力会更大，但领导考虑的预算、风险和短期业绩，也确实是现实问题。他不知道如何再次沟通，才能推动方案获得批准。

解决思路与策略

1. 转换视角，用数据化解风险疑虑：不做单纯的技术宣讲，用财务和风险数据说话。

2. 设计低风险、易接受的试行方案：将“一步到位”的大方案，拆解为“小步快跑”的试点计划，降低领导的决策门槛和风险。

3. 结构化汇报，精 准传递核心价值：聚焦于决策者关心的逻辑结构

核心工具与应用

1. 成本-效益分析 & 风险评估矩阵：制作一份简明的分析表，用矩阵可视化方式呈现。

2. PDCA循环（计划-执行-检查-处理）

3. SCRTV汇报模型

二、案例研讨：化解跨部门安全整改的推诿僵局

公司安监部在季度检查中，指出多个风场的“安全工器具柜标识不清、定置管理混乱”问题，下发整改通知单，要求一个月内全部整改完毕。作为生产部门的班长，赵班长负责本场站的整改。他发现，制作新标识和定位贴需要综合部采购，设计标准需要安监部确认，而实际粘贴、整改则需要他自己班组完成。他给综合部发去采购申请，一周无回复。电话催促，综合部回复：“这种小批量、非标的东西采购流程慢，你们急用就自己想办法。”他找安监部确认设计样板，安监部说：“这是通用标准，你们自己定就行，最 后我们验收。”

时间过半，赵班长一事无成，感觉各部门都在“踢皮球”。安监部开始催问整改进度，他夹在中间，左右为难。

解决思路与策略

1.建立共同目标，将“你们的事”变成“我们的事”

2. 明确角色与责任，让协作清晰化：在会议上，将整改任务分解，并让各方共同确认各自的分工。

3. 设计简单高效的跟进机制：建立一个进度同步机制

核心工具与应用

1. ORID引导技术，主题聚焦

2. RACI责任矩阵

3. 每日在线站会：建立微信小群，让进度对所有人透明，形成无形的监督和促进。

三、案例研讨：处理班组内新旧员工的工作理念冲突

孙班长班组里有一位经验丰富的老师傅老周，和一名新入职的大学生员工小高。公司推广新的数字化巡检系统，要求全员使用手机APP录入数据。小高接受快，用得得心应手。老周则非常抵触，坚持使用纸质记录本，认为“手机点点按按不靠谱，还是白纸黑字心里踏实”。

一次，小高发现老周负责的区域有一条数据未及时录入系统，便当着其他同事的面说：“周师傅，你这数据没录，我这边的分析报告都出不来，你得按规矩来啊！”老周顿时火冒三丈：“我手写的数据一样准，用不着你指手画脚！”两人当场争执起来，班组气氛降到了冰点。孙班长意识到，这不仅是录入方式的冲突，更是工作习惯和理念的碰撞。

解决思路与策略

1.及时介入，单独沟通，理解双方诉求：分别与老周和小高进行一对一谈话，充当倾听者。

2. 促进相互理解，寻找共同点：组织一次三方沟通，引导双方看到对方的优势和初衷。

3. 共创解决方案，建立新的协作规则：让当事人参与制定解决方案，而不是班长强制命令。

核心工具与应用

1.GROW教练式提问

2. 同理心沟通

3. “1-2-4-全体”团队共创法：1分钟独立思考； 2分钟小组讨论；4分钟形成方案：共同商定一个试行方案。

第四讲：高效能管理者的团队效能与绩效提升

一、案例研讨：团队缺乏结果思维，只完成任务不关注成果

检修班李班长，发现班组成员存在一个普遍现象：工作很努力，但缺乏对最终效果的关注。例如，公司要求“定期清理风机塔筒卫生”，大家会按时完成这项任务，并在工作票上签字闭环。但李班长检查时发现，很多塔筒底部的工具和杂物并未规整，卫生死角依然存在。当询问时，组员理直气壮地回答：“班长，任务单上写的是‘清理塔筒卫生’，我们已经扫完了啊！” 类似的情况还有：“更换了齿轮箱油”但未记录旧油的性状分析数据，错过了故障预警机会；“完成了巡检”但巡检记录流于形式，未能发现潜在的螺栓松动问题。团队似乎只对“做了”负责，而不对“做好了”、“做有效了”负责。

解决思路与策略

1.重新定义任务，用“用户视角”明确价值：在布置任务时，不仅告诉员工“做什么”，更要清晰地阐明“为什么做”和“为谁做”，以及什么是“好的结果”。

2. 设定可衡量的成果标准：将模糊的任务要求，转化为清晰、可验证的成果指标。

3. 建立基于结果的检查与反馈机制：重点验收“成果”而非“动作”。

核心工具与应用

1. 内部客户价值定义法：下一个工序/环节是谁？他们需要什么？什么是完成的标志？

2. SMART原则：

1）S（具体的）：清理XX号风机塔筒底部平台及楼梯。

2）M（可衡量的）：目视无灰尘、无油污；工具全部入箱，杂物清零。

3）A（可实现的）：该标准通过努力可以达到。

4）R（相关的）：该成果直接关系到现场作业安全和公司6S形象。

5）T（有时限的）：在今天下午4点前完成，并拍照发至班组群。

3. 成果验收清单：依据SMART标准进行验收，并在班组每日站会上，对优秀成果进行表扬，对未达标的成果分析原因，持续改进。

二、案例研讨：团队缺乏执行力，需要管理者不断推动

生产技术部下达了一项“建立关键设备健康档案”的长期工作，要求各班组在三个月内完成。张班长在班会上详细布置了任务，说明了重要性，并将模板发到了群里。一周后，他询问进度，发现几乎无人行动。大家的理由五花八门：“最近故障多，没时间”、“这个模板有点复杂，没完全搞懂”、“我以为下个月才开始弄”。张班长只好挨个催促，甚至帮他们梳理头绪。在他的强力推动下，工作稍有起色，但只要他一放松，进度立刻停滞。张班长感觉自己像个“监工”，身心俱疲，团队也形成了“等、靠、要”的依赖心理。

解决思路与策略

1.变模糊指令为清晰承诺：将宏观任务转化为每个人的具体承诺，激发主人翁意识。

2. 建立可视化透明跟进机制：让进度对所有人可见，形成健康的同侪压力和竞赛氛围。

3. 赋能与支持，扫清执行障碍：管理者的角色从“推动者”转变为“清障者”和“教练”

核心工具与应用

1. 团队任务布告栏与个人承诺卡：将大任务用WBS分解张贴在班组看板上；让员工主动认领自己负责的设备，并填写个人承诺卡。

2. 可视化管理看板：设置“待办”、“进行中”、“待审核”、“已完成”四个区域

3.每日3问：我昨天做了什么？今天计划做什么？遇到了什么困难？

三、案例研讨：新员工经验不足，团队整体效能低

赵班长的班组近年来补充了5名新员工，新员工有干劲、学习能力强，但现场经验几乎为零，面对风机突发故障时常手足无措，判断和处理能力弱。一次，一台风机报“发电机过热”故障，两名新员工上去处理了半天，只是复位了报警，未发现深层的冷却风扇堵塞问题，导致故障次日复发，造成了不必要的停机损失。老员工们则抱怨“带不动”，认为教新人太费时间，不如自己上手快。团队整体技术能力青黄不接，响应速度慢，关键绩效指标“平均故障修复时间”持续恶化。

解决思路与策略

1.系统化知识管理，将隐性经验显性化：将老师傅脑子里的“经验”和“诀窍”沉淀下来，变成新员工可以随时查阅的学习资料。

2. 建立结构化的“师徒制”与成长路径：将“带新人”从自发行为变为制度化、有激励的管理活动。

3. 营造持续学习与复盘的文化：将每次故障处理都视为一次宝贵的团队学习机会

核心工具与应用

1. SOP（标准作业程序）：组织老员工，将常见故障的处理流程、安全要点、判断标准，编写成图文并茂的SOP。

2. 结构化师徒制：明确师傅的职责、带教周期和激励措施；制定新员工成长路径图，明确每个阶段需要掌握的技能。

3. AAR（行动后复盘）：在每次重要工作或故障处理后，召集相关人员开一个简短的复盘会。

第五讲：高效能管理者的问题解决与激励赋能

一、案例研讨：面对反复发生的风机故障，如何根治？

某风电场05号风机，在半年内连续发生了三次“发电机轴承过热”报警。前两次，检修班都是按照常规流程：现场检查、复位报警、清理滤网，风机便恢复运行。班长王工意识到，这种“治标不治本”的方式正在消耗大量的人力和时间成本，且故障复发频率在增加，严重威胁发电量指标。他判断这是一个复杂问题，背后有深层原因，但仅凭经验无法准确锁定。团队对此也感到疲惫和困惑，不知如何彻底破解。

解决思路与策略

1.系统化根因分析，跳出经验陷阱：组建一个攻关小组，集合机、电、控等不同专业的员工，从多角度分析和解决问题。

2.制定并验证根本性解决方案：针对根本原因，制定一个能预防问题再发的长效方案。

核心工具与应用

1.5Why分析法：引导团队连续追问“为什么”

为什么轴承过热？因为润滑不良。

为什么润滑不良？因为润滑油脂过早变质。

为什么油脂过早变质？因为轴承内部进入了微量水分。

为什么会进入水分？因为密封件存在微小磨损，且在特定湿度条件下失效。

为什么密封件会磨损？因为该型号密封件设计与本地区风沙大的环境不匹配。

2. PDCA循环

P（计划）：制定更换为更高防护等级密封件的方案，并明确更换流程和验收标准。

D（执行）：在05号风机上执行更换作业。

C（检查）：密切监控该风机在未来3-6个月的运行数据，特别是轴承温度和振动值。

A（处理）：若验证有效，则将此密封件型号和更换周期更新到所有同类风机的预防性维护标准中，实现知识固化。

二、案例研讨：如何激发团队攻坚克难的锐气和主动创新的热情？

某运维班班长发现，班组内存在明显的“两极分化”。少数几个骨干员工承担了大部分的技术难题和紧急消缺工作，而另一部分员工则安于现状，只完成最基本的巡检和指令性任务。虽然班组整体完成了生产指标，但缺乏攻坚克难的锐气和主动创新的热情。月度绩效评分时，由于要求评分符合“正态分布”，导致骨干员工与普通员工的分数拉不开差距，奖金差异不大。骨干员工私下抱怨“多干多错，不如不干”，积极性受挫，而安于现状的员工则觉得“这样挺好”。班长感到团队活力正在下降，却不知如何有效激励。

解决思路与策略

1.建立即时性、多样化的非物质激励体系：在物质激励受限的情况下，充分发挥非物质激励的作用，让员工的付出能被“看见”和“认可”。

2.丰富工作内涵，赋予挑战性任务：为骨干员工提供成长空间，避免他们陷入重复性劳动而产生倦怠。

3. 让绩效反馈聚焦发展与成长：改变绩效面谈“秋后算账”的印象，将其转变为员工成长的“教练时刻”。

核心工具与应用

1.“积分勋章”激励墙：在班组办公室设立一个物理或线上的“激励墙”。设定一系列可获得“积分”或“勋章”的行为标准，不仅包括“取得重大进展”，也涵盖“提出有效改进建议”、“成功带教新人”、“发现重大隐患”等。积分可以定期兑换为带薪休假、优先培训机会、定制化纪念品等。做到即时发放、公开透明，让激励看得见、摸得着。

2.“挑战性任务”认领榜：将一些技术攻关、流程优化、新技术应用的课题张榜公布，鼓励员工主动认领，并组建临时项目组。班长为他们争取资源，并在项目成功后，不仅在班组内隆重表彰，还积极向场站乃至公司层面为他们请功，将个人成就与职业发展挂钩。

3. “成长与发展”式绩效面谈：面谈时，使用STAR法则具体肯定员工的贡献。然后重点探讨：“为了让你在职业道路上更进一步，你觉得接下来最需要提升哪方面的能力？班组可以为你提供什么支持？将员工的注意力转移到“关注自身成长”，从而激发内生动力。

三、案例研讨：如何塑造积极心态，带领团队应对高强度巡检任务的压力与抱怨？

公司为迎接上级安全大检查，下达了“一周内完成全场所有集电线路巡检”的紧急任务。该任务工作量巨大，需要户外徒步作业，且正值酷暑天气。任务下达后，班组内顿时怨声载道：“这根本是不可能完成的任务！”“又是形式主义，检查完了有什么用？”“这么热的天，出去就是受罪！” 消极情绪迅速蔓延，大家虽然接受了任务，但都是带着抵触和抱怨的心态去工作，不仅效率低下，而且安全风险增高。班长知道，强行压任务只会适得其反，他需要快速扭转团队的心态，让大家能积极面对挑战。

解决思路与策略

1.坦诚沟通，重构任务意义：不回避困难，而是通过坦诚对话，将任务的负面描述转化为团队的共同挑战和价值。

2. 分解目标，营造竞赛氛围：将看似不可完成的宏大目标，分解为一个个可达成的小目标，并通过游戏化方式增加趣味性。

3. 管理者以身作则，并关注员工福祉：班长不能只当指挥者，必须成为积极的参与者和支持者。

核心工具与应用

1.“团队意义重构”引导会：将任务重新定义为 “为我们自己打造一个更安全、更高效的工作环境” 的攻坚战

2.“任务闯关”可视化看板：将全场集电线路按区域分解成若干“关卡”，制作成一张大地图贴在墙上；将班组分为几个小组，哪个小组完成一个区域的巡检，就在地图上插上自己的旗帜；每天在微信群播报各小组“战况”，通过即时性的比拼和认可，将枯燥艰苦的工作转化为一场团队游戏。

3.“同甘共苦”与“暖心后勤”：班长亲自带队负责最难、最远的巡检线路；切实关心员工：准备好充足的防暑降温/保暖物资、联系食堂送绿豆汤/姜茶到现场、合理安排中间休息时间。

大白纸旅行：我有一个好方法+我需要一个好主意

课程总结与行动启航

课程复盘

1. 重点知识总结

2. 互动分享：有问必答

1）针对学员提出的管理疑点、难点进行一对一辅导及解析

2）结合学员特点、掌握情况和管理关键点，分享管理实践案例。

说明：本课纲为通用版本，培训前会与企业方沟通，把握最真实的需求情况，做个性化方案调整，把培训价值放在第一位，让培训实战实用，真正解决管理问题，达成预定目标。