在当前激烈的市场竞争环境下，企业的核心竞争力日益体现在成本、质量与交付的卓越运营能力上。班组作为企业最小的管理单元，是公司战略落地、价值创造和成本控制的最终执行者。班组长既是“兵头”，也是“将尾”，其管理能力直接决定了生产效率、产品质量、员工士气与现场改善水平。然而，许多企业的班组长是由技术能手提拔而来，普遍存在 “会干活、不会管人” 的困境：

• 角色模糊： 对自身管理职责认知不清，仍忙于具体事务，缺乏团队领导意识。

• 方法缺失： 凭个人经验进行管理，缺乏系统、科学的工作教导、任务分配和问题解决方法。

• 执行乏力： 团队凝聚力不足，上司的指令在班组层面执行打折扣，难以有效落地。

• 视野局限： 只关注生产任务，缺乏对浪费识别、计划协同、质量控制和现场改善的系统把握。

上述问题已成为制约企业持续提升整体运营效率的瓶颈。因此，对班组长进行系统化、实战化的培训，帮助他们实现从“技术精英”到“管理骨干”的转变，是企业夯实管理基础、迈向精益生产的必然选择和紧迫需求。

• 明确角色定位： 清晰认知班组长的七大责任与使命，实现从“生产者”到“管理者”的心态转变，提升职业成就感。

• 掌握教导技能： 学会TWI-JI工作教导法，能快速、准确地培养新员工和多能工，打造稳定可靠的团队技能矩阵。

• 规范日常管理： 掌握班组一日标准化工作流程，尤其是开好高效早会，让每日工作有条不紊，提升管理效率。

• 树立改善意识： 学会识别现场七大浪费，并运用基础工具进行改善，从“被动解决问题”转向“主动消除问题”。

• 拓宽管理视野： 理解生产计划与物料管控的基本逻辑，掌握现场品质管理与防错手法，实现生产过程的全面把控。

本课程不仅传授知识，更通过大量的课前课后实践作业，强制转化与应用，确保学员“学以致用”，实现“训战结合”，真正将培训效果落到实处。

• 组建学习团队，自我评测

（1）作为一线管理者，你认为自己在管理上存在哪些问题？（2）同职的班组长存在哪些问题？（3）如何改善存在的问题？

DAY1：班组长角色定位与工作务实管理

第 一讲：一线班组长角色定位

引入：班组管理价值与挑战

一、 班组管理的基础

1. 1.什么是班组管理？

2. 2.班组管理的五大职能

(1) 控制

(2) 计划

(3) 领导

(4) 组织

(5) 协调

1. 班组管理的本质

2. 班组管理者的定义

1. - 管理能创造更多价值的 “现场” 的负责人

2. - 有权利和责任直接指挥和控制的人;

3. - 通过部下的管理来创出成果的人;

4. - 指导作业或分配业务的人

5. 案例分析：忙碌的马主任

一、 现场管理的十一大内容

1. 管理对象：人、机、料、法、环

2. 管理项目：PQCDSM

一、 企业班组长的产生与角色定位

1. 1.内部选拔，难以满足下属的期望和领导的要求

2. 2.现状角色

3. 3.班组长的角色定位

1　 一线班组长是 指挥者，明确方向 ；

2　 一线班组长是 教 练，教他做事 ；

3　 一线班组长是 导 演，筹集资源调配工作

4　 一线班组长是 优秀的沟通者 倾听内外部的声音；

5　 一线班组长是 助推器，激励和推动下属 ；

6　 一线班组长是 个人楷模，为员工以身作则

1. 案例分析：张主管遇到了什么问题？

2. 4.班组现场管理者的主要职责

3. - 给下属作业人员分派具体工作任务；

4. - 直接指挥和监督现场作业活动；

5. - 保证各项任务的有效完成 .

6. 课堂讨论：现场班组长的的主要职责是什么，请进行职责梳理？

一、 班组长职责

1. 按计划及指令安排生产

2. 工艺标准贯彻

3. 成本和效率管理

4. 品质管理

5. 工作教导

6. 设备、工具使用管理

7. 环境5S管理

8. 部属考核管理

9. 出勤管理

10. 公司规章制度贯彻执行

课堂研讨：我们的一线班组长要掌握哪些知识？

第二讲：班组工作务实管理

一、 班组工作现场QCD管理

1. 1.现场管理的核心内容

2. 2.现场管理六大目标

3. 3.班组工作目标管理

案例分析：如何设立部门和个人目标

一、 班组工作计划管理

1. why何故

2. what何事

3. where何处

4. when何时

5. who何人

6. How to do如何做

7. How many资源消耗多少

二、 班组工作过程管控

1. 事前、事中与事后管理

2. 现场巡岗

3. 目视管理

4. 海尔OEC

5. 5W3H1S：日清工作法的9要素

案例分析：刘班长的现场为什么不受控

1. 四、班组会议召开与运营技巧

1.交接班之“十清楚”

2.交接班日记填写

3.交接班之“五不准”

4.班前会

(1) 班前会四必讲

(2) 班前会流程

1. 班后会

2. 班组会议运营技能

(1) 运营会议的留意事项

(2) 肢体语言的运用

课堂演练：班前会议运营现场演练

1. 五、班组激励提高员工主动性

1. 激励员工的三种基本方式

2. 人类需求层次论

3. 双因素理论

4. 基层管理者的激励菜谱

1. 讨论：管理者平时如何激励下属，提高积极主动性？

2. 六、班组日常工作推动与执行

案例：高效团队的典范大雁群飞的启示

1.高效团队的构成要素

(1) 明确的团队目标（目标共识）；

(2) 良好的沟通（互动的环境）；

(3) 归属感；

(4) 有效授权（对团队领导的积极辅助）

2.工作推动与执行

(1) 建立一个共同的目标

(2) 明确你今天所处的位置

(3) 意志力

(4) 任务分解

(5) 反馈

(6) 激励

七、班组日常工作异常响应与问题上报体系

1. 现场快速反应流程

2. 问题上报体系

(1) 作业员发现问题

(2) 班长采取行动

(3) 组长采取行动

(4) 课长采取行动

(5) 部门总监采取行动

(6) 最 高管理层采取行动

1. 案例分享：国内制造业某上市公司星级班组建设优秀案例分享、交流、互动

DAY2：TWI-ＪＩ工作指导

第 一讲：TWI的准备知识

2. 一、TWI内涵与应用价值

1.什么是TWI

(1) TWI的定义与核心内容

(2) TWI在制造业中的应用价值

2.制造业领 袖对TWI的评价

(1) 丰田、通用等企业的TWI实践案例

(2) TWI对生产效率的提升作用

3.TWI的产生背景与发展

(1) 二战后TWI的起源

(2) TWI在全球制造业的推广

4.TWI培训的重要性与内容

(1) 为什么一线班组长需要TWI？

(2) TWI四大模块（JI/JM/JR/JS）的核心目标

5.TWI的特点

(1) 标准化、简单化、可复制性

(2) 强调现场实操与持续改进

课堂研讨：

(1) “如果TWI的核心理念（标准化、尊重人、持续改善）只能选一个优先落地，你会选哪个？为什么？”

(2) “你见过哪些‘缺乏TWI思维’导致的管理失败案例？后果是什么？”

1. 二、企业班组长现状与必备知识与技能

1.企业一线班组长的现状

(1) 常见管理痛点（如员工技能不足、效率低下、安全事故等）

(2) 班组长能力提升的紧迫性

2.一线班组长必备知识与技能

(1) 两大专业知识：工作知识、职责知识

(2) 四项核心技能：教导技能、领导技能、改善技能、安全管理

课堂研讨：

(1) “你认为现在的班组长更像‘技术标兵’还是‘团队管理者’？这种角色定位有什么隐患？”

(2) “列出班组长每天工作中最耗时的3件事，其中有多少是‘本该下属完成’或‘可以通过标准化减少’的？”

1.

第二讲：工作教导（JI）

引入：

(1) 为什么要进行工作教导？

(2) 你的员工需要掌握哪些技能?你认为最 优秀的员工都会啥？

(3) 选取一个你熟悉的班组:规划一下这个班组的员工需要掌握的技能?

一、 工作教导重要性与准备

思考：为什么要进行工作教导？你的员工需要掌握哪些技能?你认为最 优秀的员工都会啥？选取一个你熟悉的班组:规划一下这个班组的员工需要掌握的技能?

1.工作教导的重要性

课堂游戏：打灯头结演练

2.工作教导的准备

(1) 制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表

(2) 制造工作分解表

(3) 准备所需物品

(4) 整理工作场所

3.工作分解，关键步骤与要点提取

二、工作教导方法

1.工作教导的四个阶段

(1) 阶段1：学习准备（消除紧张，说明内容）

(2) 阶段2：示范操作（分解步骤，强调关键点）

(3) 阶段3：试做纠正（学员操作，纠正错误）

(4) 阶段4：考核跟进（确认掌握，持续强化）

2.三种特殊的教导方法

(1) 新员工培训

(2) 多技能工培养

(3) 复杂工序的分解教导

3.不同类型部署的教导，针对不同学习能力的员工调整方法

课堂演练：选择一项技能，现场演示教导

案例分享：国内制造业TWI班组建设推进案例交流、分享

DAY3：班组一天标准化工作及标准化早会

1. 导入：标准化管理价值

第 一讲：标准班组长的一天标准化工作

课堂提问：“请大家回想一下，你昨天一天的工作是怎样的？如果用三个词来形容，会是什么？（例如：忙碌、救火、混乱、充实、有序）”

一、班组长角色认知与价值

1. 讨论：一名优秀的班组长一天应该做什么？ vs 我们实际在做什么？

2. 班组长的三大角色：管理者、教练、团队领 袖

3. 标准化工作的目的：从“救火队员”到“预防型管理者”

二、班前准备（提前到岗30分钟）

1. 工作交接：如何高效进行班前交接？交接班记录表的关键信息点（生产状况、质量异常、物料情况、设备状态）。

2. 现场巡查：“5S”现场快速点检，确认区域整洁、安全、有序。

3. 计划确认：查看生产计划（品种、数量、交期），确认物料清单（BOM）和工装夹具是否齐套。

4. 设备点检：协助或监督操作员进行设备日常点检（TPM自主保全）。

5. 信息准备：梳理早会要传达的信息、要表扬的人员、要强调的安全质量要点。

6. 工具输出：《班前准备工作检查表》

三、班中控制（工作核心时段）

1. “三现主义”巡线：在现场、看现物、查现实。巡线看什么？（人、机、料、法、环、测）

2. 过程监控：紧盯关键工序（CTQ）、关注新手和关键岗位员工状态、监控设备运行参数。

3. 异常处理：建立异常快速响应流程（发现问题 → 即时上报 → 初步处理 → 跟踪闭环）。

4. 进度跟踪：每小时核对一次产出与计划是否匹配，及时调整节奏。

5. 人员协调：顶岗、轮休、培训指导等。

6. 工具输出：《班中巡线检查表》、《生产异常处理单》

四、班后总结（下班前30分钟）

1. 数据统计：准确统计当日产量、工时、不良品数、物料消耗等关键数据。

2. 工作总结：总结当日目标达成情况、主要问题、改善亮点。

3. 现场5S：组织员工进行彻底的整理、整顿、清扫，为次日工作做好准备。

4. 工作交接：详细填写交接班记录，向对班班长清晰交接。

5. 明日计划：初步确认次日生产计划，做到心中有数。

6. 工具输出：《生产日报表》、《交接班记录本》模板

自我评估：

(1) “听完这一讲，请大家对照‘标准化一天’的流程，给自己当前的工作打个分（1-10分），你觉得差距最 大的是哪个环节？”

(2) “从现在开始，你最想立即改变的一个工作习惯是什么？请具体说一说。”

1.

第二讲：标准班组七大核心任务

一、目标管理（QCDSM）：

1. 质量 (Quality)：达成直通率、不良率等质量目标。

2. 成本 (Cost)：控制物料、工时、能耗等成本。

3. 交付 (Delivery)：100%按计划完成生产任务。

4. 安全 (Safety)：零事故、零隐患。

5. 士气 (Morale)：打造有凝聚力、积极向上的团队。

二、4M1E1I管理：

1. 人员管理：安排、协调、培训、激励、沟通。

2. 设备管理：日常点检、保养、异常报修、参与改善。

3. 物料管理：领取、使用、保管、控制浪费。

4. 方法管理：标准作业指导书（SOP）的执行与完善。

5. 环境管理：维持5S、定置定位、安全生产环境。

6. 信息管理：数据的记录、统计、分析和汇报。

小组研讨： 我们班组在七大任务中，哪一项最强？哪一项最弱？如何改进？

第三讲：高效班前早会实战（1.5小时）

一、高效早会的“黄金流程”（10-15分钟）

1. 第 一步：集合列队 & 问候检查

2. 第二步：昨日复盘 & 表扬批评

3. 第三步：今日安排 & 目标明确

4. 第四步：标准重申 & 风险预警

5. 第五步：人员安排 & 信息传达

6. 第六步：团队激励 & 口号结束

三、开好早会的关键技巧

1. 准备：提前准备，数据说话。

2. 姿态：声音洪亮，目光扫视，姿态端正。

3. 内容：简洁具体，突出重点。

4. 互动：可进行简短提问，增加参与感。

5. 记录：指定专人记录早会内容，并公示。

实战演练：

(1) 讲师示范：讲师模拟进行一次标准早会。

(2) 小组设计：各小组根据给定场景（如：新产品上线、昨日出现质量事故、设备刚维修完），设计一份10分钟的早会脚本。

(3) 角色扮演：各小组派代表上台进行5分钟早会模拟，讲师进行点评。

DAY4：６S管理与目视化

引入：为什么要开展精益6S管理活动

第 一讲：6S管理-思想决定高度

一、6S与卓越现场管控

1. 6S是什么？6S能带来什么好处？

2. 政府管理与工厂管理的不同特征

3. 卓越现场管控思想

4. 现场管理的三个层次

5. 员工的改善热情与现场活力不是加工资提福利带来的

6. 企业现场管理长期在低水平上徘徊的根本原因在哪里？

7. 什么情况下需要推行6S

8. 6S的核心价值观

课堂讨论：企业为什么要实施6S管理？

二、推行6S 现场管理的目的

1. 提升人的品质

2. 提升企业形象

3. 提高效率

4. 构筑工作（产品）品质保证的基础

5. 减少浪费

6. 创造安全的工作场所

7. 营造令人心情愉快的工作环境

三、推行6S的实施步骤

步骤1：成立推行组织（推行委员会）

步骤2：拟定推行方针及目标

步骤3：拟定推行时程计划

步骤4：说明及教育

步骤5：前期的宣传造势

步骤6：导入实施

步骤7：考评方法确定

步骤8：评比考核

步骤9：评分结果公布及奖惩

步骤10：检讨修正

步骤11:纳入定期管理活动中

课堂讨论：结合所学习知识，制定一份本企业6S推行大计划

四、企业推行6S过程中常见的问题

1.公司一把手并没有完全了解或认可6S

2.推行办缺乏精通6S的人员

3.操之过急，红头文件一下就要考核、处罚

4.整体氛围不足

5.6S的效果维持困难

课堂讨论：你所在企业在6S推行过程中遇到哪些问题？

第二讲：精益6S管理活动要点与方法

一、6S的管理要点

1.整理：区分必要品和不必要品，处理不必要品

2.整顿：防止必要品过剩与不足，方便存取

3.清扫：彻底除去必要品的灰尘，防止损伤

4.清洁：整理/整顿/清扫的循环，制订基准并遵守

5.素养：以身作则，遵守规则，习惯化、生活化

6.安全：事前管理，改善安全隐患，防患于未然

二、6S管理开展方法

1.1S整理

(1) 现场调查与定点摄影

(2) 制订不要物基准

(3) 确定不要物临时存放场所

(4) 不要物进行登记移动

2.2S整顿

(1) 布局调整

(2) 现场及物品的整顿改善

(3) 现场及物品的标识

(4) 可视化管理

3.3S清扫

(1) 清扫前的准备

(2) 清扫方法与行动

(3) 发生源及困难源对策

4.4S清洁

(1) 责任表的制订

(2) 自主巡视的开展

(3) 红牌作战

(4) 考核评价

1. 5.5S素养

(1) 班前会制度的推进

(2) 征文活动的推进

(3) 改善示范点制度的推进

(4) 办公室素养的推进

(5) 改善提案（发表）制度的推进

(6) 现场诊断制度的推进

1. 5.6S安全

(1) 安全隐患检查可视化

(2) 安全监督巡视

案例分享：老师在各行各业的6S实施成功案例交流、分享、研讨

总结与思考：您想如何做好本单位6S与目视化工作？

DAY5：现场七大浪费识别与改善实战

第 一讲：精益管理核心理念与工具

1. 引言：精益管理方式是企业转型升级的必然选择

2. 一、精益管理核心内涵

3. 1、一大体系

4. 2、两大支柱：及时生产、自働化

5. 3、五大原则：价值、价值流、流动、需求拉动、完 美

6. 4.七大目标：零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害

7. 5.八大浪费：动作浪费、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、加工过剩浪费、制造过多浪费

8. 不良修正浪费、管理的浪费

9. 6.十大工具：6S、TPM、VSM、Kaizen、LOB、SMED、Eight Wastes、QCC、Cell

10. Production、OPF

11. 第二讲：识别业务流程中的七大浪费

12. 引言：为什么要讨论浪费

一、 消除浪费的内涵

1、 浪费的定义

2、 附加价值的认识

3、 对活动与劳动的思考

4、 浪费识别方法

一、 浪费的种类与介绍

1. 视频切入：八大浪费视频分享

2. 1.制造过多的浪费

3. 2.等待的浪费

4. 3.搬运的浪费

5. 4.加工的浪费

6. 5.库存的浪费

7. 6.动作的浪费

8. 7.不良的浪费

实战演练：请参考并结合企业实际梳理八大浪费清单，分组研讨并发表

一、 消除浪费的方法

1. 浪费可见化（可视化、显现化）

2. 浪费改善的顺序

(1) 把握生产状态的浪费情况

(2) 思考浪费的原因

(3) 构思能够消除浪费的最有效方法

(4) 立即实施改善

(5) 边尝试，边制作小工具

(6) 确定能够固化下来方法、Follow-up

1. 案例分析/研讨：

(1) 浪费改善案例

(2) 针对刚刚讨论的浪费梳理改善对策

第三讲：七大浪费的改善方法

一、搬运浪费的改善

1. 优化物流布局（U型线、单元化生产）

2. 减少不必要的搬运（AGV、自动化应用）

1. 案例分析：精益布局的案例分享

二、库存浪费的改善

1. 一个流生产方式

1. 课堂演练：

(1) 假设订单有30个，工艺分别是在纸上画○、  、√、△，现在有一批原材料，其中有部分不良品混杂在里面。请4位同事进行演示三种不同的生产模式，1位同时负责计时和核算半成品。

1. 每个工艺完成订单后转到下工艺

2. 每个工艺完成5个后转到下工艺

3. 每个工艺完成1个后转到下工艺

1. 安全库存优化策略

三、动作浪费的改善

1. 动作经济原则（减少无效动作）

2. 人机工程优化（减少疲劳与浪费）

1. 课堂练习：零件插入作业动作分析制作

2. 案例分享：极片叠片改善

四、等待浪费的改善

1. 产线平衡（Line Balancing）

2. 快速换模（SMED）技术应用

1. 课堂演练：生产线平衡的改善实例剖析与练习

2. 课堂演练：

(1) 你所在企业有哪些场景可以进行SMED应用？

(2) 切换作业DV分析表实操

五、过度加工浪费的改善

1. 标准化作业（SOP）

2. 价值工程（VA/VE）分析

案例分析：产品竞拆：通过目视、比较被分解的装置和零件，比较对照价值的分析法

六、过度生产浪费的改善

1. 拉动式生产（Pull System）

2. Takt Time（节拍时间）管理

七、不良品浪费的改善

1. 防错（Poka-Yoke）技术

2. 质量管控（变化点管理）

实战演练：小组讨论：识别本企业典型浪费，运用工具制定优化方案，制定个人/团队改善行动计划

DAY6：生产计划物料管控与现场品质管理

第 一讲：生产计划总体排产的编排

1. 信息输入：精准的总体计划来源于哪些数据？（订单预测、BOM、库存、产能、标准工时）

2. 核心逻辑：如何平衡“客户需求”、“生产能力”和“库存水平”？

3. 常见排产策略：按库存生产（MTS）与按订单生产（MTO）的编排差异。

4. 产能粗能力计划（RCCP）验证：如何快速验证总体计划的可行性？

案例分析：某企业因盲目接单导致计划全面失控的教训。

小组讨论：计划排产中，最让你头疼的不确定因素是什么？

第二讲：车间生产计划日排产的流程实施

1. 日生产计划（DPS）的生成： 如何将周/日计划分解到每条线、每个班次？

2. 优先级管理：如何确定订单的投产顺序？（交货期、客户重要性、工艺难度）

3. 日排产会机制：建立生产、物料、质量、工程部门的每日协同会议。

4. 计划变更（插单、减单、急单）的应急响应流程。

工具演练：使用提供的模板，根据一组模拟订单数据，尝试编排一份日生产计划。

第三讲、生产车间物料的领取与使用

1. 物料需求计划（MRP）与车间执行的无缝衔接。

2. 领料 vs 送料：推行“水蜘蛛（Water Spider）”定时定量配送物料上线的优势。

3. 产线物料管理“三定”原则：定品、定位、定量。

4. 物料浪费（Line Stop）的控制：如何通过物料盘点、缺料预警机制杜绝生产线停线？

案例分享： 某企业通过实施物料配送看板，将线边库存降低50%，效率提升15%。

第四讲：质量过程管理

1. 过程管理的核心：控制人、机、料、法、环、测（5M1E）六大要素的变异。

2. 首件检验（FAI）：严格实施首件检验，杜绝批量性质量事故。

3. 巡检（IPQC）路径与要点：不是“散步”，而是有针对性的数据收集与验证。

4. 自检与互检机制：如何将质量责任有效传递到每一位操作工？

5. 工具输出：《生产过程质量巡检表》关键设计要点。

第五讲：员工质量技能培养

1. 标准作业指导书（SOP）： 制作“可视化、傻瓜式”的SOP，让新人也能快速上手。

2. 技能矩阵（Skill Matrix）的应用： 清晰掌握每位员工的质量技能水平，针对性培训。

3. 质量意识教育： 通过每日早会、质量案例分析会等形式，持续灌输质量文化。

4. “质量门”机制： 赋予员工停线的权力和责任，树立“不制造、不传递、不接受”不良品的三不原则。

小组研讨： 如何有效教导一名总犯同样错误的老员工？

第六讲：质量防错手法

1. 防错（Poka-Yoke）理念： 人是会犯错的，过程设计必须能预防错误。

2. 防错的三大类型： 接触法、定值法、动作步骤法。

3. 十大防错原理详解： 如断根、保险、自动、相符、顺序等原理。

4. 现场简易防错法应用：

(1) 工装夹具防错（只能以正确的方式安装）

(2) 光电传感器防错（数量是否齐全）

(3) 模板防错（产品是否摆放到位）

实战演练： 针对一个常见的装配错误（如漏装弹簧、螺丝少打一颗），小组讨论并提出一个低成本的防错方案。

课程总结、交流、答疑