管理者的执行力提升

基层管理者，特别是新晋管理者，往往角色身份发生变化，但思维模式和管理意识依然停留在个人奋斗阶段，因此普遍存在想不清楚（不清楚新职务对自己的要求、自己对团队的贡献）、说不明白（缺乏多维度沟通）、做不到位（无法将组织目标转化为团队行动力）的种种问题，导致团队沟通不畅、效能发挥受限。所谓管理，就是沟通和做决定。基层管理者，必须正确认识角色转变带来的岗位要求变化，不断提高自己的沟通能力，从而发现问题，解决问题，做出正确的决策。

本课程基于管理行为理论，帮助基层管理者清晰角色定位，衡量自我管理行为，学习沟通的方法和技巧，学会与上司、同事、下属等不同维度打交道，经由沟通的梳理，将组织内部单位与个人才能产生行为与认知上的交集，提高执行力，让企业各项策略及时落地并有效推进。

1. 解决管理角色认知问题，提升思想格局，增强与各层级之间的配合度；

2. 理解并掌握执行力的内涵和提升方法，增强团队的执行效率；

3. 理解和掌握计划制定的工具与方法，确保企业战略的有效实施；

4. 理解和掌握团队激励的方法、原则和适用范围，增强团队凝聚力；

5. 理解和掌握管理者的个人领导力打造；

6. 树立以身作则的意识，了解“以身作则”的正确方式，成为员工追随的榜样。

【课程特色】

讲师讲解与学员参与、体验、分享相结合，保证学员全程高度投入，方便学员把体会到的管理思路运用到实际的工作中，提高培训投入产出比。

开场互动导入——互动游戏与小组讨论

• 游戏：小组共创《我们是……》

• 讨论：管理者在团队中扮演哪几种角色？

（目标：通过对游戏过程、过程中各人行为的反思，引导学员得出管理者角色、能力的认知，引入课程；活跃现场氛围，使学员放松心情、更快投入）

一、管理者角色转变与岗位要求变化

（一）关于“管理者”

1.管理者素质模型

（1）目标

（2）价值观

（3）能力

（4）行为

2.业务骨干和管理者之间的差距

（1）业务骨干到管理者的四大转变

（2）角色转变对比

（3）骨干员工与管理者的区别

（4）转变的困难与挑战

• 小组讨论分享：今年，我工作中的成就事件。

• 小组讨论：你认为管理者和员工在工作方式、思维方法上有哪些区别？

（二）管理者的角色转变

1.“角色”的认知

2.由个人能力者向团队贡献者转变

（1）管理者角色误区

（2）管理者的多重角色

（4）组织内各层级技能分配

（5）基层管理者的能力聚焦

• 互动游戏：管理运算公式

二、建立高效团队

（1） 团队基础

1. 团队与群体的区别

2. 团队的角色和职责

3. 团队发展的五个阶段

• 案例讨论：西游团队、三国团队的成与败

（二）团队沟通

1. 沟通的重要性

2. 有效沟通的原则和技巧

3. 将每一次沟通都导向行动

（1） 为团队成员赋能——赞美：技巧+互动练习

（2） 将表扬变成行动——激励：公式+互动练习

（3） 植入动力和目标——辅导：公式+话术格式+互动练习

（4） 把错误刷新为计划——批评：公式+话术格式+视频案例

（三）团队协作：建立信任

1. 信任在团队中的作用

2. 建立信任的策略和行为

3. 信任的破坏和修复

• 互动游戏：情感账户的建立

三、善用激励，提升主观能动性

（一）结合工作业绩的员工分类

1. 员工绩效模型

2. 团队绩效分类

（二）五种常用员工激励法

1. 精神激励：适用人群、注意事项

2. 物质激励：适用人群、注意事项

3. 情感激励：适用人群、注意事项

4. 目标激励：适用人群、注意事项

5. 成长激励：适用人群、注意事项

• 案例讨论：

1.双十一促销在即，各环节漏洞百出，你如何激励团队？——精神激励

2.店庆活动圆满成功，公司奖励部门5万元，你要如何分配？——物质激励

3.部门新人提干，遭老部下嫉妒抱怨，作为领导，如何安抚？——情感激励4.负责数据收集的新人，沟通不畅向你抱怨，你要怎样做？——目标激励

5.想让重点培养对象负责数据简报，但他没经验、有心理负担，你要如何帮助他？——成长激励

2. 避开激励的雷区

（1）激励的四个雷区

（2）找到不同员工的“泪点”

• 小组讨论：

（1）在激励工作中，你的“泪点”是什么？

（2）结合实际工作，分析你的团队中，各位伙伴的“泪点”是什么？

一、知人善任，放大管理能力

（一）卓越管理的12要素金字塔——管理的核心任务是“人”

1. 工具：员工与团队管理的12个关键问题

2. 应用：了解员工日常管理的四大关键问题

• 互动测评——Q12自测

（目标：通过测评使学员感受到，我们自身在工作发展中希望得到上级的鼓励、关心、 表扬，员工也同样，提升员工工作意愿、让他做最擅长的事才能促使员工将个人能力发挥到最大。）

（二）正确、客观地评估团队成员

1. 按照岗位胜任力划分维度评估

2. 按照工作评价划分维度评估

3. 三步发现员工优点

• 互动练习：

• 使用维度工具表格，对自己的岗位胜任能力进行评估；

• 尝试使用维度工具表格，对自己的一名团队成员进行评估。

• 回忆团队成员的日常表现，尝试应用三步法总结一名团队成员的突出优点以及可能带给团队的帮助

（三）团队配合的PPF原则

二、拆解管控、跟进指导，做好业务管理

（一）正确有效接收上级任务

1. 听懂上级要求

• 方法：三步倾听法

1. 有效确认上级要求

• 方法：三步确认法

• 案例练习：年终总结大会，领导提出关于数据资料的相关要求，非常重要：

“公司对于今年的总结会非常重视，认为今年的经验总结对于未来发展具有很强的借鉴和指导意义。因此，要求我们的数据分析必须做到精准、精确、精细，特别是你负责的那一部分，更是重中之重；另外，今年会议时间提前了一周，要抓紧；第三，以往咱们的分析都以季度为单位，今年需要我们总结到每个月的工作成果，一定要注意，可千万不能出错。

面对领导的叮嘱，你该如何确认？

3. 学会工作汇报——建立工作汇报的大局观

（1）融目标

（2）抢进度

（3）提诉求

• 小组讨论：如果你最近要跟上级汇报本月工作，你会怎么准备？

（二）制定员工能够理解的任务目标

1.向上承接任务三要素

（1）黄金圈法则

（2）黄金圈法则的两种思考模式

（3）行动之前先展望成果

2.组织目标分解制定

（1）原则：三层级目标转变

（2）制定可完成兼具挑战性的目标

——构建里程碑

——构建目标通用公式

• 举例：2023年10月30日之前优化11款产品性能，确保崩溃率低于0.01%

（3）目标管理原则

• 互动游戏与小组讨论：

游戏：看图画图

讨论：如何理解目标分解的重要意义？

（目标：通过对游戏和反思，使学员感受到目标分解对于完成任务的重要作用）

• 互动练习：根据本岗位实际情况，尝试进行某项工作目标制定。

3.目标管理三大误区  

4. 其他协助工具：平衡轮规划图——年、月、周、日目标分解互动游戏

• 练习：尝试使用平衡轮规划图，对本部门工作进行年计划评估

（三）因材施教，匹配正确领导方式

1. 员工业绩与能力、意愿的关系

（1）员工业绩公式

（2）员工高意愿的两种状态

（3）员工的四种不同工作状态及行为表现

• 分析状态：贡献循环自测——兴趣与动力、技术与能力

• 小组PK——员工状态诊断小组竞赛

 2. 针对员工状态匹配管理方式

（1）管理行为的两种类型

（2）应对员工状态的四种管理方式及相应行为表现

（3）四种管理形态下的下属参与度

• 互动测评：个人管理风格测试

• 小组PK：根据管理行为判断风格类型

（四）做好员工跟进辅导

1.管理者常犯的反馈错误

（1）不反馈

（2）空洞的表扬

• 案例讨论：团队领导小申，某天在自己的团队伙伴做出不错的成绩时，伸出大拇指……渐渐却毫无作用了。请问：造成这种情况的原因何在？有没有好的改进办法？

2.反馈的两种类型

（1）积极性反馈  BIA

• 举例：小李，我看到你提前一天就完成了我交给你的任务，为我们整个团队的进度节约了一整天的时间，这点我特别感谢你。

• 练习分享：给自己来一个积极性反馈！

• 延伸思考：可否将正反馈用在维护同事间的人际关系上？如何应用？

（2）发展性反馈  BID

• 举例：“小李，你怎么又迟到了？你怎么就不能做到守时呢？”存在何种问题？将其改为发展性反馈，该如何表达？如果改用发展性反馈的方式来做，该如何表达？

一、管理者的自我管理

（一）自我认知的重要性

1. 自我认知的定义与作用

2. 自我认知在管理中的重要性

3. 自我评估工具与方法

（1）360度反馈法

（2）SWOT分析

（3）个人平衡计分卡

• 互动练习：使用测评工具进行自我测评

（1） “自我管理”习惯养成

1. 组织的需求是什么？

2. 卓有成效到底是什么？

3. 管理者为什么要卓有成效？

• 视频案例《忙碌的李经理》

• 小组讨论：视频中的李经理存在哪些问题？该如何改进？

二、管理者的时间管理

（一）个人层面的时间管理时间管理的习惯

1. 时间管理工具

（1） 番茄工作法

（2） 精力管理

（1） 工作层面的时间管理

1. 时间管理四象限——轻重缓急原则

（1）时间管理四象限正解

（2）高效能组织解决方法

• 现场练习：一周任务清单排序；为下周制订工作计划

2. 帕雷托二八法则

（1）精力专注于那20%重要的能获得最大回报事情上

（2）杰克·韦尔奇的高效用人典范

3. 深度工作

（三）管理者高效时间管理

1. 管理者究竟应该如何控制和支配自己的时间。

2. 什么是管理者该做的，什么是不该做的。

3. 以结果为导向的时间管理方法。

4. 有效利用时间，避免整日奔波忙碌的局面。

• 案例练习《唐经理的一天》

三、以身作则、树立榜样

（一）以身作则

1.专注“贡献”而不是“奉献”

（1）贡献和奉献的区别

（2）管理者的三重目标

2.如何做出贡献

（1）交付工作成果

（2）树立正确价值观

（3）培养人——基层管理者与员工的合理关系

• 互动游戏与小组讨论：

游戏：走出迷宫

讨论：你对完成的结果满意吗？符合各项规则吗？最终结果，是“我完成了”还是“我交付了”？

• 互动测评：定义自己的价值观

3. “以身作则”的具体行为

• 互动测评：“以身作则”的测评反馈

（二）打造个人领导力

1. 何为领导力？

2. 个人领导力构成要素

3. 领导力的两大来源

4. 受人尊敬的领导有哪些品质？

• 视频+感受分享：《伟大的领 导 者》

• 互动：从受人尊敬的领 导 者品质列表中，选出7个你认为最重要的、你希望领 导 者所具有的

四、管理者的情绪管理

（一）情绪的分类及产生

1. 情绪的类型

2. 智商与情商

3. 情商的五种能力

4. 影响情绪的因素

• 互动测评：自我情绪测试——你的情绪良好吗？

（二）识别消极情绪

1. 消极情绪的特征：抵触、失落、厌倦

2. 基层员工常见消极心态：受害者、坏人、无助

3. 观察员工日常行为表现

（三）三种员工常见情绪的梳理方法

1. 员工的抵触情绪——缓解

——产生抵触情绪的原因

——消除员工对管理者的抵触情绪

——消除员工对工作的抵触情绪

• 案例分析：不想调去行政部的销售员小万

1. 员工的失落情绪——善待

——管理者常见错误：无视、过激

——采取两个“积极”：积极态度、积极行为

• 案例分析：技能竞赛被淘汰的陈晨

• 视频案例：一个肯定让汇报方案的冷场变暖

1. 员工对工作的厌倦情绪——预防

——倦怠产生的3个维度、5个原因

——预防措施：帮助认知、丰富形式、提供环境

• 案例分析：请根据不同情境，分析同样一句“最近太累了”，背后的情绪原因一样吗？分别是哪种成因？

• 小组演练、讨论；

（1）回忆日常工作中，你的团队伙伴是否出现了消极情绪，表现是什么？

（2）组内讨论，针对以上种种表现，作为直接领导，你该如何处理？

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