成为优秀的基层管理者—基层管理与能力提升

基层管理者，特别是新晋管理者，往往角色身份发生变化，但思维模式和管理意识依然停留在个人奋斗阶段，因此普遍存在想不清楚（不清楚新职务对自己的要求、自己对团队的贡献）、说不明白（缺乏多维度沟通）、做不到位（无法将组织目标转化为团队行动力）的种种问题，导致团队沟通不畅、效能发挥受限。

所谓管理，就是沟通和做决定。基层管理者，必须正确认识角色转变带来的岗位要求变化，不断提高自己的沟通能力，从而发现问题，解决问题，做出正确的决策。本课程基于管理行为理论，帮助基层管理者清晰角色定位，衡量自我管理行为，学习沟通的方法和技巧，学会与上司、同事、下属等不同维度打交道，经由沟通的梳理，将组织内部单位与个人才能产生行为与认知上的交集，提高协调与创新，为组织变革和问题的解决创造足够的条件。

1. 解决管理角色认知问题，提升思想格局，增强与各层级之间的配合度；

2. 理解和掌握团队激励的方法、原则和适用范围，增强团队凝聚力；

3. 理解和掌握计划制定的工具与方法，将组织目标向行动目标转变；

4. 理解和掌握管理者的个人领导力打造；

5. 树立以身作则的意识，了解“以身作则”的正确方式，成为员工追随的榜样。

【课程特色】

讲师讲解与学员参与、体验、分享相结合，保证学员全程高度投入，方便学员把体会到的管理思路运用到实际的工作中，提高培训投入产出比。

开场互动导入——互动游戏与小组讨论

游戏：小组共创《我们是……》

• 讨论：如果领 导 者是具备领导力的人，那么什么是“领导力”？

一、管理者角色转变与岗位要求变化

（一）关于“管理者”

1. 管理者素质模型

（1） 目标

（2） 价值观

（3） 能力

（4） 行为

1. 业务骨干和管理者之间的差距

（1） 业务骨干到管理者的四大转变

（2） 角色转变对比

（3） 骨干员工与管理者的区别

（4）转变的困难与挑战

• 小组讨论分享：今年，我工作中的成就事件。

• 小组讨论：你认为管理者和员工在工作方式、思维方法上有哪些区别？

（二）管理者的角色转变

1. “角色”的认知

2. 由个人能力者向团队贡献者转变

（1） 管理者角色误区

（2） 管理者的多重角色

（3） 基层管理者在团队中的角色定位——承上启下

（4） 组织内各层级技能分配

（5） 基层管理者的能力聚焦

（6） 基层管理者三大管理体系：团队管理、业务管理、自我管理

• 互动提问：生活中，你都扮演哪些角色？

• 互动游戏：管理运算公式  

二、知人善任、融入凝聚，做好团队管理

（一）知人善任，放大管理能力

1.卓越管理的12要素金字塔——管理的核心任务是“人”

（1）工具：员工与团队管理的12个关键问题

（2）应用：了解员工日常管理的四大关键问题

• 互动测评——Q12自测

2. 正确、客观地评估团队成员

（1）按照岗位胜任力划分维度评估

（2）按照工作评价划分维度评估

（3）三步发现员工优点

• 互动练习：

• 使用维度工具表格，对自己的岗位胜任能力进行评估；

• 尝试使用维度工具表格，对自己的一名团队成员进行评估。

• 回忆团队成员的日常表现，尝试应用三步法总结一名团队成员的突出优点以及可能带给团队的帮助

3.团队配合的PPF原则

（二）赋能团队，促进行动落实

1. 同理心在团队管理中的作用

• 视频短片《同理心》

1. 管理是一种严肃的爱  

（1）信任危机在工作中的三大表现

（2）信任的底层原理

• 视频短片《礼物》思考：问题出现在哪里？

（3）建立情感账户

• 互动游戏：两两一组，建立“情感账户”，并进行“存款”行为预演

1. 将每一次沟通都导向行动

（1） 为团队成员赋能——赞美：技巧+互动练习

（2） 将表扬变成行动——激励：公式+互动练习

（3） 植入动力和目标——辅导：公式+话术格式+互动练习

（4） 把错误刷新为计划——批评：公式+话术格式+视频案例

（三）善用激励，提升主观能动性

1. 适合基层团队的常用激励方法

（1） 精神激励：适用人群、注意事项

• 案例讨论：研发主管张伟及其小组负责落实研发启动会。张伟分解目标、设定日期……亲力亲为，没想到活动日期快到了，最重要的工作都出现了纰漏：专家只邀请到一半，产品发布要到活动当天才能完成、无法保证质量和效果……发现问题我们要立刻进行调整与改进，张伟该怎样做才能确保工作做到最 佳？

（1） 情感激励：适用人群、注意事项

• 案例讨论：黄超近来情绪低落，原因是和他一起入职的胡勇调级了，由P2升级到了P3他觉得湖胡勇的业务能力不如自己，却比自己发展快，所以变得消极。作为黄超主管领导的你，非常清楚黄超这样下去对完成工作不利，对他自己也不利，你要如何激励他呢？

（1） 目标激励：适用人群、注意事项

• 案例讨论：李宁目前负责收集和整理市场数据的工作，工作推进缓慢，成效不大，原因是他需要通过与其他部门沟通，及时拿到有效的数据。作为他的主管领导，你询问进度时，李宁向你抱怨营销服务中心的小常不积极配合他的工作，各种答非所问等等。你要如何做，才能使李宁认识到是他的沟通能力需要提高，并帮助他提高呢？

（1） 成长激励：适用人群、注意事项

• 案例讨论：为了让同事及时了解行业和技术发展情况，你的团队负责编制一份专业性较强的业务材料。这项工作原来是由技术小王负责的，但最近小王被借调到其他部门，你考虑刘杰做过三年相关工作，对行业和技术发展情况相对比较熟悉，因此决定由他来接任这项工作。刘杰认为技术方面并非自己擅长的，感到很有顾虑。你该如何鼓励他接受这项任务呢？

2. 避开激励的雷区

（1）激励的四个雷区

（2）找到不同员工的“泪点”

• 小组讨论：

（1）在激励工作中，你的“泪点”是什么？

（2）结合实际工作，分析你的团队中，各位伙伴的“泪点”是什么？

三、拆解管控、跟进指导，做好业务管理

（一）正确有效接收上级任务

1. 听懂上级要求

• 方法：三步倾听法

1. 有效确认上级要求

• 方法：三步确认法

3. 学会工作汇报——建立工作汇报的大局观

（1）融目标

（2）抢进度

（3）提诉求

• 小组讨论：如果你最近要跟上级汇报本月工作，你会怎么准备？

（二）制定员工能够理解的任务目标

1.向上承接任务三要素

（1）黄金圈法则

（2）黄金圈法则的两种思考模式

（3）行动之前先展望成果

2.组织目标分解制定

（1）原则：三层级目标转变

（2）制定可完成兼具挑战性的目标

——构建里程碑

——构建目标通用公式

• 举例：2023年10月30日之前优化11款产品性能，确保崩溃率低于0.01%

（3）目标管理原则

• 互动游戏与小组讨论：

游戏：看图画图

讨论：如何理解目标分解的重要意义？

• 互动练习：根据本岗位实际情况，尝试进行某项工作目标制定。

3.目标管理三大误区  

（三）因材施教，匹配正确领导方式

1. 员工业绩与能力、意愿的关系

（1）员工业绩公式

（2）员工高意愿的两种状态

（3）员工的四种不同工作状态及行为表现

• 分析状态：贡献循环自测——兴趣与动力、技术与能力

• 小组PK——员工状态诊断小组竞赛

 2. 针对员工状态匹配管理方式

（1）管理行为的两种类型

（2）应对员工状态的四种管理方式及相应行为表现

（3）四种管理形态下的下属参与度

• 互动测评：个人管理风格测试

• 小组PK：根据管理行为判断风格类型

四、以身作则、树立榜样，做好自我管理

（一）以身作则

1.专注“贡献”而不是“奉献”

（1）贡献和奉献的区别

（2）管理者的三重目标

2.如何做出贡献

（1）交付工作成果

（2）树立正确价值观

（3）培养人——基层管理者与员工的合理关系

• 互动游戏与小组讨论：

游戏：走出迷宫

讨论：你对完成的结果满意吗？符合各项规则吗？最终结果，是“我完成了”还是“我交付了”？

• 互动测评：定义自己的价值观

3. “以身作则”的具体行为

• 互动测评：“以身作则”的测评反馈

（二）打造个人领导力

1. 何为领导力？

2. 个人领导力构成要素

3. 领导力的两大来源

4. 受人尊敬的领导有哪些品质？

• 视频+感受分享：《伟大的领 导 者》

• 互动：从受人尊敬的领 导 者品质列表中，选出7个你认为最重要的、你希望领 导 者所具有的

（三）将心比心，赢得追随

1. 读懂员工：要赢人心，先懂人心

• 案例讨论：部门入职了一位新员工小美，陈主管成为她的导师。初次见面，陈主管想和小美聊一些规划和目标话题，刚刚开了个头，美直接说：“你不是要跟我聊职业规划吧？我没有的！我想不了这么远的！”。陈主管感到有些尴尬，也觉得很困惑，为什么小美对于规划和目标的话题这么敏感呢？难道现在的年轻人真的没有长远目标了吗？

2. 赢得追随：表达自我，获得认同

• 案例讨论：公司召开总结会，团队业绩不好，部门受到了批评。会后，部门领导要求各小组各自开会，分析原因，制定补救措施。负责人老沙非常生气地和小组成员说：“这个月的完成情况你们也看到了，我希望下个月你们都能按照我说的做，如果下个月再这样，大家就谁也别干了！”老沙的做法显然问题明显，如果换做是你，你会如何做？

3. 投射效应：成为团队标杆

• 小组讨论：关于“投射效应”，你日常工作中是否遇到过？当时情况如何？你的感受如何？

4. 严格自律：领导他人之前，必先领导自己

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