BLM（业务领导力模型）战略规划与战略解码工作坊

引言：企业战略管理的常见痛点：“五难一缺”

一、企业战略管理实战体系及流程概述

1. 企业战略管理实战体系概述

• 战略就是“选择”和“取舍”

• 企业战略管理的三个基本原则

• 企业经营战略选择的四个维度

• 全周期战略管理执行闭环

1. 从战略规划到执行管理体系的流程分解

• 做好长短接合的战略规划

• 中长期（五年）战略规划SP

• 年度业务规划BP

• 中长期战略SP与年度规划BP周期衔接，闭环管理

• 战略管理体系中的三次战略解码

• 战略目标执行过程中的例行管理

• “4个正确+9个要素”

• 编制重点工作日历

• 战略监控、评估与复盘

工具学习：战略解码、经营计划和目标管理的六张表

二、正确运用BLM（业务领导力模型）做好战略规划和战略解码

1. BLM（业务领导力模型）的体系架构

• BLM的定义与核心价值

• 解读BLM战略规划的“四梁八柱”

2. 差距分析是战略规划的切入点和根本动因

• “三差”分析：业绩差距、机会差距、标杆差距

• 业绩差距还是机会差距

案例分析 ：5Why分析法解析某科技公司业绩差距的根因

• 正确理解标杆差距，合理分析和制定目标

案例分析：某科技行业巨头如何分别对标国际行业领 先者

3. 战略洞察是中长期战略规划SP的起点

• 战略洞察的“五看”– 关注“变化” （即“价值转移”趋势）

分组演练：PESTLIED分析宏观环境以及给我司带来的影响

• 看行业：多维度理解行业发展及变化趋势，识别其中的商机

• 车联网、公共安全及智慧交通的行业发展趋势

工具演练：用PEST分析客户所在行业宏观环境的变化及对我司的影响

• 梳理企业所在产业全景，明确自身的行业定位

• 行业及细分领域的规模和增速分析

• 细分领域产业集中度分析（一图多用）

• 看客户：以客户为中心，做好客户洞察

• 做好客户洞察的目的和价值

• 客户洞察的三个原则

工具学习：SOOIBP工具 -- 客户精准识别和机会点捕捉

互动问答：谈谈如何定期拿到价值客户的“关键信息”

案例分享：充分理解公司大客户创新业务的发展规划

• 了解客户的组织管理及项目决策机制

• 解析客户项目决策中的三类重要角色

• 厘清客户项目决策链的角色分工

工具学习：识别重大项目权力地图中关键客户的权力与关系倾向

• 理解大客户和我司之间的“合作金字塔”

• 站在客户视角，思考目标价值客户对不同合作层级供应商的期望

互动研讨：高新兴科技的客户在业务发展中会遇到哪些痛点及衍生的需求

• 关注客户需求及成交行为变化

• “以客户为中心”，从“解决方案服务”到“顾问式服务”

案例分享：某通信细分赛道独角兽的重大客户分析报告模板

• 看竞争：基于价值链的竞争和思考

工具学习：竞争分析的波特五力法

互动问答：针对行业内主要竞争对手，应从哪几个竞争维度思考

• 八个维度全方位做好行业内重要竞争对手分析

案例分析：某通信科技上市公司的竞争对手分析报告

• 看自身：全面分析和评估，以确定公司的优劣势及下一步战略

互动研讨：客户为什么要选我司产品和服务？对我们的诉求是什么？我司在行业内有哪些不同的独特价值？

• 识别关键优势和差距，绘制SWOT分析图

• 梳理自身SWOT分析，做出企业的SO、WO、ST、WT战略

案例分析：某科技上市公司根据SWOT分析做出的业务区域发展战略

分组演练：输出我司的SWOT分析及相关SO、WO、ST、WT战略

• 看机会：从业务战略发展的五个特征对机会进行筛选和分级分类

• “三线”布局：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的

工具分享：通过SPAN图分析业务发展的优先级，合理布局

4. 战略意图：承接上层战略的落地又要提出自身的具体战略目标

• 战略意图的架构和内容

• 战略目标阶段里程碑

• 按多维度多层次去制定和细化

• 战略目标阶段里程碑的保底目标和挑战目标

案例分享：某科技巨头某业务单元未来3年的战略意图

5. 创新焦点：未来的业务组合、商业模式、资源整合

• “企业的职能只有两项，即营销和创新”

• 企业创新的两个“关注”和三种典型模式

互动讨论：企业或团队管理者如何协调好创新和日常工作的平衡

6. 业务设计：企业中长期战略规划SP的落脚点

• 业务设计的5大关键特征和关键六要素

• 业务设计之客户选择

• 传统RFM三维分级法

工具分享：基于价值定位的SABC客户分级法

课后练习：基于5个标准对高新兴的大客户进行梳理和分级分类

• 业务设计之价值主张

• 客户的价值主张决定了企业的价值主张

• 价值主张三聚焦

案例分享：某行业巨头如何“成就客户，不断地价值呈现”

• 业务设计之战略控制

• 持续有效增长来自“护城河”的构筑

• 八个战略控制点与各自的关键要素

• 关注战略控制点的五个核心思考要点

案例分析：某科技上市公司基于战略控制点的业务设计模型

课后作业：如何根据高新兴相关业务的中长期战略目标设计战略控制点

• 业务设计之风险管理

• 不断完善业务设计过程中的风险策略管理

7. 关键任务：将组织战略转化为全体员工可理解、可执行的行动举措

• 关键任务的四个注意事项

• 关键任务的四个注意事项

• 关键任务识别的三个维度

互动问答：参照三个维度，来对下面的任务进行分类

• BSC（平衡计分卡）帮助制定年度业务关键举措，绘制战略地图

• BSC(平衡计分卡)

• 按照平衡积分卡（BSC）的四个维度得出战略举措

• 平衡计分卡的意义：实现三个层面上目标的平衡

• 平衡计分卡(BSC)和KPI之间有什么关系

案例分享：把一家咖啡馆经营好，我们需要设定的战略KPI包括…

案例学习：某通信巨头的重点业务板块的基于战略意图的关键任务如何导出KPI

分组演练：以BSC的四个层面梳理业务发展年度关键任务和衡量指标KPI

• 如何确定KPI的目标值

案例分析：某集团二级子公司将年度经营指标拆分到部门KPI

• 通过指标责任分解矩阵，分解任务到相关部门

工具学习：用甘特图来统一管理重大项目的团队协同作战

8. 正式组织：战略落地及目标实现的有力保障

• 强调以战略为中心构建组织执行力

• 组织要面向客户和项目，实现跨部门合作协同作战的“强矩阵”

• 构筑跨部门高效协作的“四支柱”

• 管理者的团队KPI和个人PBC年度目标规划“七连环”

• 个人目标和组织目标：向上对齐、横向拉通

工具学习：挂图作战，团队管理者的OGSM-T

案例分享：某科技上市公司一个业务团队的年度BP报告

案例分享：某科技信息公司的销售个人年度规划报告模板

9. 人才管理：优秀人才形成的团队成功

• 人才选拔五要素

• 建立人才培养的“双通道”

• 干部赋能和培养策略

• 梯队建设&人才激励：激活组织内生动力

案例分享：某通信科技巨头的人才激励政策

10. 文化与组织氛围

• 新经济常态下的“韧性”文化 VS. “狼性”文化

• 学习型、实干型、竞争型、担当型、创新型、协同型

工具学习：OCAI（组织文化评估工具）

三、课程小结