向华为学流程 —— 中层管理者的流程领导力与变革推行实战落地主讲： 王程老师

【 课程背景 】

在不确定性加剧与数字化转型的双重冲击下，企业唯有通过流程化管理才能打破部门壁垒、实现高效协同与持续降本。然而，许多企业的流程仍停留在“纸上制度”与“OA审批流”的层面，未能真正转化为战斗力。中层管理者作为战略落地的腰部力量，普遍面临以下困惑：

• 认知不齐：流程到底是束缚创新的枷锁，还是提升效率的利器？部门内员工对流程普遍抵触，管理者自身也说不清流程的价值。

• 执行偏差：为什么明明有流程文件，部门之间还是互相扯皮推诿？一线员工还是凭经验办事、我行我素？流程与实际操作“两张皮”现象严重。

• 优化无力：知道现有流程繁琐低效，比如一个简单的审批要过五关斩六将，但作为中层管理者，既不知道优化从哪里下手，也不敢轻易触碰跨部门流程，担心引发冲突。

华为等标杆企业通过构建“流程化组织”，实现了从“人治”到“法治”的转变，让听得见炮火的人决策，用流程来固化经验、分配权力、管控风险。本课程深度融合华为流程管理特色（如LTC/IPD理念、流程Owner机制、流程推行九步法），结合APQC国际标准，专为企业中层管理者量身定制。本课程不讲复杂的IT系统绘图，只讲管理者必须掌握的流程思维、优化工具与推行策略。 帮助管理者用流程的视角审视业务，用流程的语言指挥团队，用流程的机制保障结果。

【 课程对象 】企业各部门中层管理者、团队负责人、运营经理、流程负责人、流程专员

【 课程收益 】

• 建立共识：深刻理解流程化组织对降本增效的战略价值，破除流程管理三大误区，统一团队流程语言。

• 看清架构：掌握从战略解码到流程架构的规划方法，学会绘制价值流图，看清企业端到端的核心业务流程。

• 掌握工具：熟练运用ESEIA优化工具快速识别并消除流程浪费，能够独立完成本部门关键流程的瘦身方案设计。

• 习得推功：掌握流程推行“九步法”与化解阻力的三板斧，具备在本部门及跨部门场景下推动流程落地的实操能力。

• 量化管控：学会为流程设定KPI，掌握简易的流程稽查与遵从度评估方法，用数据驱动流程持续改进。

• 带回计划：现场产出《部门流程痛点Top3清单》、《流程优化ESEIA对策表》、《3周流程推行快赢计划表》及《个人流程微行动承诺书》。

【 课程时间 】1-2天（6小时/天）

【 课程方式 】 专题讲授 + 华为特色案例解析 + 小组诊断研讨 + 工具实战演练

【 课纲逻辑 】

1 “为什么需要流程”（价值认知）→ ② “流程是什么”（架构与设计方法）→ ③“如何让流程跑起来”（执行与推行）→ ④“如何让流程越跑越好”（优化与绩效）→ ⑤“管理者在其中的角色与素养”（管理者的流程领导力）→ ⑥“数字化时代的流程变革趋势”

【 课程大纲 】

开篇：流程之魂 — 管理者的流程认知与价值重构（约60分钟）

核心问题导入（Why）：

• 作为部门管理者，你是否也认为“流程管理是流程部门的事，跟我关系不大”？

• 为什么很多企业上了ERP、OA，效率反而更低了？流程管理与IT系统到底是什么关系？

• 华为讲的“流程化组织”到底是什么意思？它给普通管理者带来什么直接启示？

• 管理者在流程中究竟应该扮演什么角色？是警察、教练、设计师，还是甩手掌柜？

核心内容（What & How）：

1. 管理者必破的流程三大误区

1) 误区一：流程是束缚创新的枷锁

a) 真相：好的流程是把个人英雄主义转化为组织能力的放大器。它把最 佳实践固化下来，让80分的人做出100分的成绩。

b) 案例对比：依赖“牛人” vs 依赖“流程”，哪个更能规模化复制成功？

2) 误区二：流程就是画流程图、写SOP文件

a) 真相：流程图只是载体，流程的本质是业务流的显性化与权力的重新分配。流程要像产品一样持续迭代，关注“用户体验”。

b) 思考：你部门最常用的那个审批流程，员工的“用户体验”好吗？

3) 误区三：流程管理是流程部门或总经办的事

a) 真相：业务主管才是流程的第一Owner（责任人）。流程部门只是赋能和审计角色。流程执行不好，首先问责业务主管。

2. 华为流程化组织的核心启示

1) 从“职能驱动”到“流程驱动”：职能驱动导致“铁路警察各管一段”，流程驱动追求“端到端价值交付”。

2) 经典案例：华为LTC（线索到回款）流程如何打通“铁三角”——客户经理、方案经理、交付经理，让一线销售呼唤炮火时，后方资源能够快速、有序地响应，不再需要层层请示和私下求人。

3. 管理者流程素养的五星模型

1) 流程思维：系统性思考、端到端视角、客户导向。

2) 流程设计能力：能看懂流程图，能参与流程设计讨论。

3) 流程推行能力：能化解阻力，推动流程在部门内落地。

4) 流程优化能力：能发现浪费，运用工具进行局部优化。

5) 流程领导力：以身作则遵守流程，并将流程作为管理抓手。

4. 流程成熟度快速自评（APQC模型简化版）

1) 工具介绍：《部门流程成熟度快速诊断表》——从“原始级（靠人治）”到“卓越级（自适应优化）”，你的部门处于哪一级？

互动研讨（20分钟）：

• 主题：部门流程痛点工作坊

• 形式：以小组为单位，结合日常工作，列举本部门或跨部门协作中最痛苦的1-2个流程堵点（例如：报销贴票繁琐、合同审批卡在某领导处一周、跨部门需求响应石沉大海）。

• 步骤：

1. 个人独立思考3分钟，写下痛点。

2. 组内分享，合并同类项，选出最具共性的Top3痛点。

3. 小组代表向全班简要陈述痛点场景。

• 输出：《部门流程痛点Top3清单》（该清单将作为后续所有实战演练的素材来源）

核心问题导入（Why）：

• 公司年年讲战略，但战略怎么才能不变成墙上的口号，而是分解到我们部门每天的具体动作中？

• 公司有几百个流程，哪些是真正决定生死存亡的核心流程？我们该把有限的精力聚焦在哪里？

• 如何识别一条“端到端”的流程，从而看清上下游是谁，打破“各人自扫门前雪”的思维定式？

核心内容（What & How）：

1. 战略解码与流程映射：让战略长出“手脚”

1) 方法论：战略主题 → 关键成功因素（CSF）→ 核心流程簇。

2) 举例：如果公司战略是“提升客户满意度”，对应的关键流程可能包括：客户投诉处理流程、订单交付流程、售后维保流程。

3) 价值流图（VSM）精讲：

a) 定义：以客户视角，描绘从需求提出到价值交付的全过程。

b) 构成要素：信息流、物料流、时间线、增值/非增值活动标识。

c) 管理价值：一眼看清哪个环节在“囤货”（等待），哪个环节在“折腾”（返工）。

2. 流程架构方法论（管理者简化版）

1) POS法（规划-运作-支撑）：帮助管理者理解流程的“骨架”。

a) Planning（规划类）：如战略规划流程、年度预算流程。

b) Operation（运作类）：如订单履行流程、产品开发流程。

c) Support（支撑类）：如人力资源管理流程、IT服务流程。

2) OES法（业务-使能-支撑）：华为等企业常用的分类方式。

a) Operating（业务）：直接创造客户价值的主业务流程。

b) Enabling（使能）：支撑主业务高效运行的能力构建流程。

c) Supporting（支撑）：提供基础服务的共享服务流程。

3. 流程层级认知（L1-L6）：管理者该看哪一层？

1) L1流程类：价值链（如集成产品开发IPD）。

2) L2流程组：阶段（如概念阶段、计划阶段）。

3) L3流程：端到端流程（如硬件开发流程）。

4) L4子流程：部门级流程（如原理图设计流程）。

5) L5活动：岗位操作指导。

6) L6任务：具体动作。

7) 管理者聚焦点：中层管理者应重点关注L3/L4层级，即“跨部门协同的端到端流程”和“本部门主导的核心子流程”，不必陷入L5/L6的操作细节。

4. 流程Owner机制：谁是流程的“老板”？

1) 核心原则：流程Owner必须是业务主管，而非流程管理员。

2) Owner职责：对流程的设计、执行、优化、绩效结果负最终责任。当跨部门流程出现冲突时，由Owner裁决，而非层层上报至CEO。

华为特色案例解析：

• 华为IPD（集成产品开发）流程架构：为什么华为的研发不仅仅是研发部的事？从市场、研发、采购、制造到服务，IPD流程规定了各角色在什么节点必须介入，解决了跨部门协同的“大企业病”。

实战演练（25分钟）：

• 主题：绘制本部门核心价值流草图（SIPOC模型应用）

• 工具：SIPOC模型（Supplier供应商 - Input输入 - Process流程 - Output输出 - Customer客户）

• 任务：

1. 各小组从《部门流程痛点Top3清单》中选择一个具体的痛点流程（如：采购申请审批流程）。

2. 运用SIPOC模型，界定该流程的起点和终点、关键输入和输出、内部客户是谁。

3. 画出该流程端到端的5-7个关键步骤（用动词+名词描述，如“提交申请”）。

4. 在草图上用红色标记出当前明显的断点、等待点或返工点。

• 输出：《SIPOC分析草图》（每组一张大白纸呈现）。

核心问题导入（Why）：

• 面对上一讲画出的“臃肿”流程草图，我们怎么给它做一场精准的“瘦身手术”？

• 如何在增加必要风险控制点（KCP）的同时，不让流程变得更慢？

• 优化流程就一定要花大价钱上IT系统吗？有没有零成本、见效快的管理优化手段？

核心内容（What & How）：

1. 流程设计的三项黄金原则（管理者必知）

1) 原则一：客户导向（下一道工序就是客户）

a) 不仅要关注外部客户，更要关注内部客户。流程的每一个环节都要思考：我为谁创造了什么价值？

2) 原则二：责任到角色（Role），而非部门（Department）

a) 传统写法：“提交给采购部审批”。问题：采购部谁批？什么时候批？

b) 优化写法：“提交给【采购寻源工程师】角色，在2个工作日内完成技术合规性审核。”

3) 原则三：规则显性化（把潜规则变成明规则）

a) 比如：什么情况下可以“特批”？特批的权限在谁手里？必须明确写进流程，避免灰色地带。

2. 流程优化核武器：ESEIA法则深度拆解

1) E（Eliminate 清除）：删除不增值的活动。

a) 常见清除对象：多余的审批签字、不必要的数据录入、来回的邮件沟通确认、重复的检查检验。

b) 提问：如果取消这个步骤，会产生什么灾难性后果？如果没有，就坚决清除。

2) S（Simplify 简化）：降低活动的复杂度。

a) 常见简化对象：过于复杂的表格（如10页长的申请单）、繁琐的沟通层级（如必须开会才能定的事）、复杂的决策机制。

b) 提问：这个步骤能否用一张清单代替？能否从“会议决策”变为“规则决策”？

3) E（Establish 填补）：增加必要的关键控制点（KCP）。

a) 目的：防止流程简化后出现风险失控。好流程是“既快又稳”。

b) 常见填补对象：关键节点的质量检验、合规性审查、预算可用性检查。

4) I（Integrate 整合）：合并相似或连续的活动。

a) 常见整合对象：将多个审批合并为一个会签环节；将“录入订单”和“信用检查”合并为系统自动处理；赋予一线员工更多决策权（即整合操作与审批）。

5) A（Automate 自动化）：用技术替代人工。

a) 条件：必须是先优化（ESE），再自动化（A）。千万不要把糟糕的流程用IT固化下来，那只会让糟糕的效率变得更高更快。

3. 流程文档的极简表达：管理者只需要会看和会画三种图

1) 泳道图（Swimlane Diagram）：最常用，清晰展示不同角色之间的协作关系。横轴是角色，纵轴是时间/步骤。

2) 简易流程图（Flowchart）：用简单的方框和箭头描述步骤逻辑。

3) 清单体（Checklist）：将复杂流程提炼为一张执行检查清单，降低执行门槛。案例：某医院将手术准备流程提炼为一张《术前安全核查清单》，将感染率降低了40%。

华为特色案例解析：

• 某TOP工业互联网集团“商承（商业承兑汇票）接收流程”优化实战：

1) 背景：接收客户商承需经过销售、财务、法务、风控、总经理等9个审批节点，平均耗时7天，客户抱怨不断。

2) 优化动作（ESEIA应用）：

a) E（清除）：取消销售初审、总经理终审（改为规则内自动通过）。

b) S（简化）：将风控评估简化为一张《商承风险评估评分表》。

c) I（整合）：法务与财务审查合并，进行同步会签。

d) A（自动化）：评分表内嵌OA，超过阈值才人工介入。

3) 成果：审批节点从9个减至4个，周期从7天缩短至1.5天。

实战演练（30分钟）：

• 主题：本部门痛点流程“ESEIA瘦身手术”

• 任务：

1. 承接上一讲的《SIPOC分析草图》，各小组运用ESEIA工具，对痛点流程进行逐项分析。

2. 在白板上画出ESEIA表格，针对流程的每一个步骤，判断其属于E/S/E/I/A的哪一类，并提出具体的优化动作。

3. 要求：必须提出至少3项具体的E（清除）动作和1项I（整合）或A（自动化）建议。

• 输出：《流程优化ESEIA对策表》（包含原步骤、优化类型、具体优化措施、预期效果）。

核心问题导入（Why）：

• 优化方案再好，发下去没人执行怎么办？为什么员工对新的流程文件总是“已读不回”？

• 流程优化涉及跨部门利益，别的部门经理不配合，甚至公开反对，作为推行者如何破局？

• 老板时不时搞“特批”，绕过流程直接指挥，如何管理好“特批”与流程权威性的关系？

核心内容（What & How）：

1. 流程推行九步法（华为变革管理实践）

1) 第一步：定Owner。明确谁为这个流程的成功运行负责。

2) 第二步：建组织。成立由相关部门代表组成的流程推行小组（虚拟团队）。

3) 第三步：培训宣贯。不仅要讲“怎么做”，更要讲“为什么这么做”（What's In It For Me?）。

4) 第四步：试运行（灰度发布）。找一个小范围或低风险业务先跑，发现问题及时修正，避免全面铺开后的灾难。

5) 第五步：正式发文。以公司正式文件固化流程地位，明确生效日期。

6) 第六步：全面推行。切换新旧流程，密切监控运行状况。

7) 第七步：持续管理。流程Owner定期组织回顾，收集反馈。

8) 第八步：再优化。基于运行数据和反馈进行迭代。

9) 第九步：固化。将优化后的流程再次写入制度。

2. 化解流程推行阻力的“三板斧”

1) 第一板斧：利益干系人分析矩阵

a) 画出干系人地图：谁是受益者（高支持）？谁是受损者（高反对）？谁是观望者（中立）？

b) 策略：拉拢受益者，转化观望者，重点“搞定”关键受损者（如：给他寻找新的价值定位，或给予过渡期缓冲）。

2) 第二板斧：Quick-Win（快赢策略）

a) 不要一开始就碰最难、最复杂的流程。先摘低垂的果实，选择一个小而痛的问题，快速优化并见效。用小的胜利树立团队信心，积累政治资本。

3) 第三板斧：文化布道——用“麻将精神”讲流程

a) 主动补位：流程规定了主要路径，但总有意外。好的流程文化是“虽然流程没规定，但客户需要，我先顶上，事后复盘优化流程”。

b) 随叫随到：对上下游的请求快速响应，不拖沓。

3. 流程执行的日常监管：管理者该做什么？

1) 管理者巡检（Genchi Genbutsu）：不要只看报表数据，要亲自去现场看员工是如何执行流程的。例如，花半小时坐在员工旁边，看他如何完成一次报销操作。

2) CTQ（关键质量点）监控：管理者精力有限，应抓大放小。识别出流程中最容易出错的3个CTQ节点，进行重点检查。

华为特色案例解析：

• 华为“流程遵从度”管理机制：

1) 华为明确要求：业务主管要对自己管辖范围的流程遵从度（即流程是否被正确执行）负责。

2) 内审发现流程执行问题，首先问责业务主管，而非流程执行员工。

3) 流程遵从度（合规率）指标直接与业务主管的年度KPI和奖金挂钩，严重违规者一票否决。

实战演练（25分钟）：

• 主题：制定一份“微流程”3周推行快赢计划

• 任务：

1. 基于上一讲产出的《流程优化ESEIA对策表》，假设你被授权推行这个优化后的新流程。

2. 请制定一个为期3周的落地推行计划（用简单的甘特图或表格形式）。

3. 计划必须包含：

a) 第一周（准备周）：培训对象是谁？用什么形式培训？试运行范围选在哪？

b) 第二周（试运行周）：由谁负责监控？收集什么数据？

c) 第三周（复盘周）：如何复盘？是否正式切换？

• 输出：《3周流程推行快赢计划表》（每组一份）。

核心问题导入（Why）：

• 流程优化后，如何向老板证明我们确实提升了效率？（不能总说“我感觉快了”）

• 流程KPI怎么定才科学？是不是周期越短越好？

• 管理者不懂专业的审计方法，如何进行快速有效的流程检查？

核心内容（What & How）：

1. 流程绩效指标的黄金三角（管理者视角）

1) 时效指标：衡量流程的速度。

a) 示例：订单交付周期（从接单到发货）、审批平均等待时间、响应客户投诉的时间。

2) 质量指标：衡量流程做得好不好。

a) 示例：一次做对率（无需返工的比例）、订单准确率、客户投诉率。

3) 成本/效率指标：衡量流程的资源消耗。

a) 示例：单笔订单处理成本、人均审批单量、自动化处理占比。

2. 管理者的简易流程稽查方法

1) KCP稽查法：

a) 识别流程中的关键控制点（KCP），比如：合同金额超过100万必须法务审批、物料入库必须检验合格。

b) 稽查时重点检查这3-5个KCP是否被100%执行。抽查20份单据，看KCP环节是否都有签字/系统记录。

2) 穿行测试（Walkthrough）：

a) 管理者亲自选取一笔典型业务，从头到尾跟着它在系统里或单据堆里“走一遍”，记录每个环节实际耗时和操作人。

b) 这种方法能快速暴露流程设计问题（如：需要切换3个系统）和执行问题（如：张三休假，流程就卡住了）。

3. 流程遵从度评估：用数据说话

1) 工具：《流程执行检查表》（简化版）

2) 内容：关键步骤是否执行？（是/否/部分）—— 如否，原因是什么？（不知道/不会/不愿/不能）

3) 通过原因分析，区分是流程设计问题（不能），还是培训问题（不会），还是态度问题（不愿）。

案例解析：

• 某集团供应商准入流程稽查案例：

1) 现象：内部审计发现，供应商准入流程合规率仅70%，大量供应商信息不完整。

2) 稽查过程：管理者进行了穿行测试，发现采购员要在一个很老的、界面不友好的系统里填写30多项信息，经常死机或报错，导致员工“绕路走”——只填必填项，其他空着。

3) 结论：流程执行问题，根源往往在设计或工具上，而非员工态度。 优化方案是简化信息录入界面，而非处罚员工。

互动研讨（20分钟）：

• 主题：为优化后的流程设计KPI

• 任务：

1. 承接前面优化的流程，为该流程设计1个核心时效指标（如：审批周期缩短X%）和1个核心质量指标（如：一次提交成功率提升Y%）。

2. 明确指标的数据来源：谁能提供这个数据？是系统报表还是人工统计？

3. 设定一个90天改进目标值。

• 输出：《流程绩效监控指标卡》（含指标名称、定义、数据来源、基线值、目标值）。

核心问题导入（Why）：

• 流程管理能力如何成为管理者区别于普通业务骨干的核心竞争力？

• 在AI时代，大量流程操作会被机器人替代，管理者的价值体现在哪里？

• 如何将流程管理的工具内化为团队的工作习惯，打造一支“懂流程、讲流程”的高效团队？

核心内容（What & How）：

1. 管理者的流程领导力三项修炼

1) 修炼一：以身作则（Walk the Talk）

a) 管理者自己不能搞特殊化。要求员工走流程报销，自己却把发票扔给财务特批，这是对流程最大的破坏。

b) 行为准则：公开承诺遵守流程，当自己违反流程时，主动认罚。

2) 修炼二：教练辅导（Coaching）

a) 当员工拿着问题来找你请示时，不要直接给答案，而是要问：“按照流程，这一步应该怎么做？” 引导员工养成遇事找流程的习惯。

b) 定期在部门例会中留出5分钟，讨论一个“本周流程改进小点子”。

3) 修炼三：持续改善（Kaizen）

a) 将流程优化作为管理者的例行工作，而非一次性项目。例如，每月组织一次30分钟的“流程吐槽大会”或“流程优化微提案”。

2. 管理者流程素养“六步法”内化路径

1) 当面对任何管理难题时，都能本能地运用流程思维：

1 定义问题：用流程语言描述问题（是哪个环节出了问题？）。

2 梳理现状：画出当前的“As-Is”流程图。

3 分析原因：识别流程中的浪费、断点、瓶颈。

4 设计优化：提出“To-Be”流程方案。

5 试行固化：小范围试点，成功后固化。

6 推广复制：将成功经验分享给兄弟部门。

1. AI赋能流程：未来已来，管理者如何应对？

1) RPA（机器人流程自动化）：替代重复、有规则的高频操作。例如：自动抓取邮件发票信息录入财务系统。

a) 管理者思考：我部门哪些耗时、枯燥的活儿可以让机器人干？

2) Process Mining（流程挖掘）：像CT扫描一样，基于系统日志数据，自动还原出真实的业务流程路径，精准定位堵点。

a) 管理者思考：与其凭感觉吵架，不如用数据看清真相。

3) AI决策：从“人找流程”到“流程找人”。例如，系统自动判断风险等级，将高风险的合同推送给法务总监，低风险的自动放行。

a) 管理者思考：AI承担了常规决策，管理者的精力应聚焦于异常管理和创造性工作。

课程总结与行动计划：

• 回顾：共同回顾“管理者流程实践路线图”（开篇全景 → 一讲画图 → 二讲优化 → 三讲推行 → 四讲度量 → 五讲素养）。

• 承诺：每位学员制定一个回岗后48小时内即可启动的流程优化微行动。

实战演练（25分钟）：

• 主题：我的“48小时流程微行动”承诺

• 任务：

1. 基于全天所学，写下你下周将在部门内推动的一个具体、微小、可验证的流程改进动作。

2. 要求：必须是你能独立控制的，不依赖大额预算或高层审批。

3. 示例：

1) “我承诺，在部门周会中取消每人5分钟的流水账工作汇报环节，改为会前在线共享文档异步更新，周会聚焦讨论2个核心卡点。”

2) “我承诺，将我们部门的用印申请单从3页简化为1页清单，本周五前发布试行。”

4. 小组内互相分享承诺，并作为课后一个月的验证依据。

• 输出：《个人流程微行动承诺书》（拍照留存，课后一个月在部门群内反馈完成情况）。