企业内训课关键词

KEY WORDS OF Corporate Training

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关键字:
MTP中高层管理技能提升

参加对象:各层级管理者

课程费用:电话咨询(含:讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费)

授课天数:6 天

授课形式:内训

联系电话:400-008-4600;13382173255(Karen /郑老师)

1万门内训课,可登陆官网搜索:www.perfectpx.com

微信咨询:Karen(注明来意)

课程背景| Course Background

Management Training Program /Plan,先后历经11次改版,成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止,全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。

MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行,省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主,而不是一堆不知如何运用的理论。因此MTP培训绝非泛泛而谈,而是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点,这些都是MTP的设计精神。

MTP能够帮助中层管理者梳理日常管理工作中的误区与不足,全面提升中层经理人的综合素质,彻底解决“忙、茫、盲”的工作状态。是有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。实现企业目标结果、计划、管控、考核、改进闭环管理模式。打造具有凝聚力、战斗力的团队。

课程收益| Program Benefits

避免管理者角色认知错位,清晰四维度角色定位,做到真正转型

有效目标管理并确保执行,使命必达

由内而外激发下属动力,协助下属成长

全面提升职场人际沟通技能,游刃有余

打造高绩效团队文化,领导与管理双管齐下

系统掌握问题分析与解决的方法论与工具

课程大纲| Course Outline

系列课程一:管理者角色认知

 

第一讲:管理者角色认知的重要性

案例:从优秀骨干到不合格经理,再到总经理

一、管理者成长的四个阶段

二、清晰管理定义,构建基石

案例:中层总是抱怨“人少事多“背后的根源

案例:工作中是1+1大于2吗?

1.斯蒂芬 P.罗宾斯关于管理的定义,

2.德鲁克关于管理的诠释

3.管理和领导的区分与关联

三、角色化认知的意义:角色认知决定管理者的行为

案例:XX汽车漏油事件的反思

案例:刘经理的左右为难

第二讲:管理者角色转换及错位

一、管理者角色转换面临的挑战

挑战:知易行难,角色转换远比你想象的困难

视频观摩:主角与配角

1.角色转换困难的四个原因

2.管理者与骨干员工的区别(管理者与骨干对比表)

二、常见的管理者角色认知错位及如何改进(五大管理角色认知错位分析及改进表)

讨论:我们常见的有哪些的管理者角色认知错位:表现、结果及如何改进

第三讲:管理者角色定位

一、执行者/支持者(从上级的角度)

挑战:获得领导的鼎力支持,是中层工作开展的基础

视频观摩:1942李培基与蒋介石的对话

讨论:从上级的角度,对于下属(中层)的期望,以及我们如何做好?

1.执行者

1)对于执行者的准确理解

2)执行中易犯的错误

3)做好执行者的关键

2.支持者

1)支持者的重要性

2)做一个“由内而外”的支持者

3)什么情况下会成为“不彻底”的支持者

4)支持者的关键行为表现

3.向上管理的关键点

二、领导人、决策人(从团队、部门的角度)

挑战:管理者角色定位不清,动作就会变形,团队就愈加难以管理

视频观摩:《亮剑》正面突围还是后撤?

讨论:从团队、部门的角度,我们具体应该管理好哪些事情?

1.人际代言

2.信息沟通

3.管理决策

3实践团队管理观

团队管理的12字真经

视频观摩:华为的流程制度管理

俄亥俄州立大学领导风格定规/关怀矩阵的运用

三、教练(从下级的角度)

挑战:新生代员工的期望

讨论:从下属的角度,对于上级的期望,以及我们如何做好?

1.协助员工职业规划

2.员工培育

1)员工能力提升的10/20/80法则

2)年度能力提升计划表

四、合作伙伴(从跨部门的角度)

挑战:变化的环境对于跨部门协作提出了更高的要求

1.常见跨部门协作中两种误区

2.做好跨部门协作的三度:高度、角度、成熟度

第四讲:管理者的自我管理

一、管理者的自我察觉

1.乔哈里窗分析

2.盲点区的危害及如何减少盲点区

3.隐藏区的两种类型,及如何减少隐藏区

二、管理者核心素质能力要求:激励他人、果断、经验、交际能力、授权

三、管理者的自我效能管理

挑战:忙得焦头烂额,事情永远做不完(效率不等于效能)

1.卓有成效管理者的5大习惯

2.管理学上的20/80法则,日常事务分类四象限及对应管理策略

3.时间管理的三大步骤

1)诊断时间

2)确定重要事项:年度目标设定,培养组织能力

3)计划安排

时间计划安排原则

周计划

日计划

视频观摩:时间沙子

系列课程二:目标管理与计划执行


第一讲 目标管理概论

讨论(连接实际工作):目标管理主要运用在哪些工作方面?

一、目标管理的定义:(彼得德鲁克)目标管理的定义诠释

二、目标管理的价值

1.管理者层面的价值

案例:培养全球500强企业CEO最多的学校

1)目标感对于领导力的重要性

2)管理者的角色改变

2.员工层面的价值

演示体验:推动员工做事的烦与累

案例:跳高成绩的差异

3.组织层面的价值:聚焦关键目标

三、目标管理中面临的挑战

讨论(连接实际工作):在目标管理与计划落实中面临哪些具体的困难和挑战?

四、目标管理流程概述:目标设定,计划制定,执行控制,评估

第二讲 目标设定

案例分享:某企业的年度目标(目标管理不等于考核指标)

一、目标从哪里来

1.公司战略或上级目标的分解

1SWOT工具的运用

2)战略系统图法

2.岗位职责的分析及归纳汇总

3.管理者目标设定的维度:平衡计分卡

二、目标设定的模板

1.目标设定的模板:目标名称+衡量标准

2.目标名称的注意点

三、目标设定的三大原则

1SMART原则

1SMART的具体含义

2)让目标明确的5W+2H

3)三个关键量化指标及三种量化方式

4)相关一致性管理

5)时间限制的诀窍

2.目标设定的强挑战原则

案例:阿里巴巴马云的目标设定

1)如何确定目标设定的“合理性”,避免“最低标准陷阱”

2)挑战性目标的价值:业绩突破,激励员工

实验:信心与专注的力量

3.期望强度原则

练习:基于目标设定模板,完成2021年度目标设定

第三讲 计划制定

一、计划制定概述

1.计划价值:管理中最基础的职能

2.制定计划存在的问题:

3.计划的首要原则:不能用过去的方法来解决问题

讨论:计划制定的核心、关键点是哪些?(详列并排序)

二、计划的本质:分析解决问题,以达成目标

1.确认在解决“正确”的问题

案例:生产厂家削减成本的后果

2.解决问题的关键:确定本质课题

三、制定计划四步骤

1.计划的重新定义:制定路径(策略)、确定关键点和解决方案

2.第一步 区分达成目标的关键点

案例:如何提高客户满意度

3.关键点KPI指标化

1KPI的定义、作用及分解

练习:完成所选目标的关键课题的KPI指标化制定

4.制定具体行动方案,达到KPI指标

练习:完成所选目标的行动方案制定

5.将计划可视化

练习:运用计划制定表模板完成所选目标的计划制定

第四讲 计划实施和控制

一、执行实施的定义

1.定义:把解决方案落实到日常工作中(行动措施、具体任务)

2.内容包括:

1)制定行动措施计划

2) 具体实施

二、PDCA循环的运用:CAP-Do

案例讨论:上半年结束,业绩只完成原定半年目标的87%

1.定期检查

1)常犯的错误

2)正确的做法

确认达成率(三个层级)

分析失败的原因(三种因素)

总结成功的经验,寻找突破口

2.基于检查结果的改进与拓展

1)三种情况的具体改进

2)不需要调整

三、执行中的反馈与指导

角色扮演:如何与员工定期的回顾?

1.定期回顾的节点:月度回顾、季度回顾、半年度回顾

2.给予反馈技巧

1)给予反馈的6大核心要点

2)三大反馈工具运用

模拟演练CSS工具的运用(继续…,停止…,开始…)

模拟演练:及时称赞

模拟演练:及时更正

第五讲 评估

一、原则:严格按照目标的实际达成情况来评价

二、考核内容需要覆盖

结果 & 过程

业绩 & 行为

三、绩效评估流程:自我评价、主管评价、上级主管评价、公司层面校准

四、准确评估

1.评估结果分类及分布

2.准确评估的要点

系列课程三:部属培育与激励技巧

 

第一讲 引言:赋能(员工激励与培育)的重要性

案例分享:鼎泰丰

经济下行对于企业的压力

管理者的前5大能力要求

管理者的效能管理:关注第二象限原则、帕累托的20/80法则

第二讲 部属培育

一、员工能力建设的整体解决方案

1.能力提升的10/20/70法则

2)情景管理的三种方式,针对性、差异性员工管理和指导

案例分析:销售主管的电话请示

二、工作带教四步法

案例演练:教会员工新技能

三、激发潜能的教练式辅导GROW流程

角色扮演:销售部投诉,最近小王对于客户的质量投诉处理不及时

讨论我们在日常辅导中面临哪些困难和挑战?

1.辅导的定义:对于定义的误解导致了错误的辅导方式

2.辅导的价值

讨论:员工为什么会抵触辅导?

3.GROW辅导流程 

1)G目标设定

2)R明确现状

角色扮演:如何明确现状

明确状况的目的

提问的设计

3)O探寻解决方案

角色扮演:如何发展解决方案?

此步骤的目的

如何贡献教练的想法

如何做解决方案的选择

“提供信息”技巧

4)W制定具体行动计划

讨论:为什么辅导后没有任何的改进,或者执行结果总是不尽如人意

角色扮演:如何推动具体行动计划?

辅导总演练:4人一组/教练、被辅导者、观察员、记时和辅助观察员,辅导10分钟,反馈五分钟(角色轮流)

三、协助员工职业生涯规划

1.职业生涯规划面临挑战

2.职业发展三阶段

3.职场燃料建设

第三讲 由内而外,激发员工自驱力

分组讨论:基于我们的实际环境,如何有效激励我们的员工?

一、员工的需求分析

1.赫兹伯格的双因素激励理论:物质激励 VS 精神激励

2.职场上的马斯洛需求理论运用,以及新生代员工的需求差异

GFI需求分析工具

二、有效激励

1.帮助员工建立高效思维,激发由内而外的自我激励

1)积极主动思维

2)感恩心态

2.树立愿景,爱上本职工作

3.实践职场激励驱动的5 因素及管理者的具体应对

1)关注员工职业发展

2)值得员工信赖

3)目标方向清晰

4)员工工作有价值

5)员工工作得到认可

5.鼓励员工发展及有效授权

分组讨论:授权主要的障碍,及如何做好授权?

1)授权的价值

不愿授权的原因分析,及后果

皮格马利翁效应&罗森塔尔实验,以及在工作中的运用

有效授权的价值 (团队及个人层面)

2)什么情况下授权

授权事项的矩阵分类

每个象限事务对应的授权方式

3)如何授权:授权的五大原则

系列课程四:管理者高效沟通之道

 

引言 沟通协作技巧对于管理者的重要性:管理者人际技能和专业技能对比图

第一讲 关键沟通技巧

一、遵循标准的沟通流程,厘清沟通目标

1沟通流程,最容易被忽视的“编码”和“解码”步骤

2沟通的四目标

二、清晰表达

1.清晰表达需要考虑的关键5因素(目的、对象、时间和地点、内容、方式)

视频观摩:杜拉拉的建议

工具5W+2H

2.沟通信息的内容组成

1)语言文字

2)非语言的沟通(语音/语调,身体语言)

3.清晰表达的3A循环

视频观摩:不在同一频道的沟通

三、有效倾听

1倾听的好处(获得信任、鼓励对方、解决问题、增进关系)

2.有效倾听SLANT工具

3同理心倾听

角色扮演:女朋友的抱怨

1自传式回应

2)同理心倾听要点

四、因人而异的沟通DISC

案例分析:难打交道的财务总监

第二讲 向下沟通,凝心聚力

讨论:在向下沟通的过程中,主要面临哪些困难与挑战?

一、向下沟通不畅带来的状况

1.指令不清,理解偏差

2.方式不妥,内心抵触

3.没有反馈,职业倦怠, 

4.没有激励,缺乏动力

二、向下沟通的关键原则

1.投入时间与精力

2.坦诚以对,宽严相济

3.有温度:遵循管理互动五大原则,提升员工的满意度和参与度

案例:生产高峰期,骨干员工小胖愤怒离职

1)维护自尊,加强自信

2)仔细聆听,善意回应

3)寻求帮助,鼓励参与

4)分享观点,建立信任

5)给与支持,鼓励承担

三、向下沟通的关键场景及工具运用

1.布置任务的四步法(听得进、听得懂)

2.强调重点的PREP

第三讲 向上沟通,同频共振

一、向上管理的重要性

案例:王经理的苦恼,为什么上级站在刺头下属的一边?

1.取得上级的信任和支持是管理者开展工作的前提

二、向上管理的关键原则及需要避免的行为

视频观摩:触碰无形底线而不察觉

1.向上管理两大关键原则

1)交付结果(基于心理契约)

2)调整风格:个人风格罗盘及练习

案例分析:为何总是与上司话不投机

2.向上沟通需要避免的行为

案例分析:高调还是低调?

三、向上沟通的高效思维

1.主动担责

2.闭环靠谱

3.向上沟通的三度:高度、角度、成熟度

四、向上关键场景沟通:会议沟通及组合式沟通

第四讲 跨部门沟通,横向协同

一、横向协同的重要性:协作才能产生倍增

案例:华为的“力出一孔,利出一孔“

二、横向协同的挑战、发展阶段及协同的四种类型

讨论:横向协同面临的挑战

1横向协同的挑战

1)部门墙,深井病

案例:华为打破部门墙

2)不能换位思考、无大局观

3)竞争意识

4)缺乏服务意识

5)处理冲突,缺乏成熟度

2.横向协同发展的四个阶段

3.横向协同的四种类型及协同原则

1)服务协同:内部客户和支持部门如何协作

2)指导协同:专业部门与业务部门如何协作

3)管控协同:行政和生产业务部门冲突如何协作

4)情感协同:跨部门如何更有成效的提供帮助

三、横向沟通的关键技能

1.如何准确把握对方的需求

2.如何以合适的方式反驳对方的观点:反驳的三明治法

3.如何不失礼貌的拒绝不合适的请求

4.冲突管理

视频观摩:办公室搬迁的冲突

系列课程五:高绩效团队打造


第一部分 团队建设

一、团队的定义和理解

1.团队的定义:(管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯)团队就是由两个或者两个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织

视频观摩:红海行动

2.团队的四大特征:目标、协作、规范、互补

3.团队与群体的区别

二、团队发展的四个阶段及管理对策

1Forming组建期

1)组建期的团队表现特点

2)管理者的管理对策(Direct指令)

2Storming冲突期

1)冲突期的团队表现特点

2)管理者的管理对策(Coach指导:指令+引导)

3Norming规范期

1)规范期的团队表现特点

2)管理者的管理对策(Participate参与)

4Performing卓越期

1)卓越期的团队表现特点

2)管理者的管理对策(Delegate授权)

打造高绩效团队的关键要素

1.管理者的领导力:领导力塑造6大法则

2.方向一致:目标管理,得到管理层的支持

3.角色职责明确:明确角色、职责和期望

4.机制完善:绩效管理等机制

案例:华为“力出一孔,利出一孔”

5.沟通:及时、公开、共享

6.关系:建立与更新,尊重与信任

第二部分 令行禁止,高绩效团队的管理力塑造

案例:如何破解“令不行、禁不止”

一、管理力理论基础

案例:德国9个月义务兵对于人格特质的改变

1.库尔特.勒温的群体动力学理论

2.情景强度理论的四大原则:明确性、一致性、约束性、严重性

二、新官上任三部曲,场域重塑

1.前期调查

2.施政演讲

3.规范强化

三、心理契约管理

1.心理契约的定义

2.有效建立心理契约之四大关键

四、管理者的影响力提升

视频观摩:采用了哪些影响力技巧

1.互惠原理及在工作中的场景运用

2.承诺和一致及在工作中的场景运用

视频观摩:婚礼誓言

3.社会认同及在工作中的场景运用

视频观摩:XXX工厂事件

4.喜好及在工作中的场景运用

视频观摩:《尽善尽美》中的恭维

5.权威及在工作中的场景运用

视频观摩:耶鲁大学斯坦利.米尔格兰姆实验

6.稀缺及在工作中的场景运用

第三部分 团队共识的凝聚与整合

一、团队共识的基石:建立双赢协作思维及成熟度提升

活动:红黑游戏

1.人际六种思维模式

分组讨论:为什么我们很难达到双赢?

2.双赢品德:诚信、成熟、知足

模拟演示:零和的概念 VS 双赢的概念

3.双赢关系

案例分析:良好关系建立的关键

1)情感账户的定义,投资的6种方式

2)情感账户的三大原则

二、 凝聚共识的三步骤,共同创造更好的第三方案

案例:紧急易拉宝设计制作引发的跨部门冲突

1.人际互动的不同类型:敌意、妥协、第三方案(变革)

三步法实现创造性的合作

审视愿望

反映观点

3)创造新想法

案例:电话服务中心的客户满意度的提升

3.达不成协作情况下的4种处理方式

1)双关切矩阵:逃避、竞争、调适、妥协

24种处理方式的具体运用场景

第一讲 高效会议

挑战:会议冗长、争论不休、无产出

三、会议中如何凝聚共识

1.遵循OCDAC流程

1)会议开场Open

2)澄清问题Clarify

3)探讨解决方案Develop

4)达成共识Agree

5)会议总结Close

2.运用推动会议进展的两大技巧

1)确定全部理解一致

2)提出流程建议

3.采取平行思考法(parallel thinking

挑战:成员智商120以上,集体智商却只有63;每个人都是自己问题领域的专家,却又有固有的盲点;为什么会议后行动难以落实

1)平行思考法的价值:相同的时间从相同的方向看问题,且角度转换

2)平行思考法的具体运用举例

系列课程六:高效问题分析与解决


第一部分 解决问题的高效能思维

一、做问题的终结者:提出问题也提出解决方案

案例:向上汇报

二、战略决策思维:透过现象看本质

1.日常事务分类矩阵

2.两种典型的应对思路

1)灭火

2)根源解决、预防

三、主动担责思维:聚焦影响圈

练习:A计划展示(每组展示培训过程中需要讨论和解决的实际工作问题)

第二部分 问题的本质与分类

案例:设备故障的频率

一、问题的本质

1.问题的本质

活动:如何完成大写英文字母T的拼接

2.问题的两面性,必须加以区分

1Problem问题

2Question课题

二、三种典型问题的分类

1.恢复原状型的问题的解决

案例讨论:美国强生公司泰诺止痛药,在零售店中被混入氰酸钾

2.防范潜在型问题的解决

案例讨论:工作环境安全管理

3.追求理想型问题的解决

案例讨论:生产业绩要求在原来预估的基础上提升15%

练习:每组确定A计划的归类

第三部分 确定问题(本质课题)

一、解决问题的关键:确定在解决“正确”的问题

案例:增加生产线,以满足每年20%的市场增长需求

二、“大小”两招确定是否在解决“正确”的问题

案例:改进工艺以降低产品成本

大处着眼,追问背后的终极目标,

小处着手,牛眼法还原问题的具体情景

案例:设备停机

练习:评估A计划(是否是“正确”的问题)

第四部分 收集信息及信息分析处理

一、分析力的本质:将事物拆解,思考各组成成分之间的关系

二、MECE思考方法:将事物进行分解,从结构去理解全体

1MECE分解归类原则:不重复、不遗漏

2MECE三种架构:结构、流程、横轴纵轴的矩阵

3.典型代表性MECE结构

三、分析和思考的利器:视觉化思考

案例:巧克力工厂的培训改进的信息处理

1.收集到所有的信息和资料

2.全部呈现在自己的眼前

3.建立坐标

4.分类,筛选

练习:每组完成A计划的信息收集和分析处理(运用上述方法、工具)

第五部分 挖掘根源问题

案例分析:设备的保险丝总是被熔断

一、传统问题解决方式的不足

二、5WHY

15-WHY根源-结果工具的作用和定义

案例:丰田高质量的原因

25-WHY根源-结果工具的在什么情况下使用

3.如何运用5-WHY工具

案例:设备漏油问题的处理

练习:运用5WHY法分析荆州安全事故的根源

三、差异分析法找原因

案例:电脑一周内三次维修,换主板

第六部分 制定策略和具体行动方案

一、策略的定义:制定路径、确定解决问题/达成目标的关键点

二、制定策略的原则

1.创新原则

2.元问题原则

三、鱼骨图的运用

1.鱼骨图的定义和作用

2.鱼骨图的制作

练习:运用鱼骨图完成A计划的策略制定

四、制定具体行动方案:行动方案制定模板

练习:完成A计划的行动方案制定

五、准备替代方案

1.讨论多种替代方案

2.如何理性

讲师背景| Introduction to lecturers

珀菲特顾问|龙飞老师

讲师简介 / About the Program Leader

企业管理实战专家

毕业于上海交通大学安泰经济与管理学院
19年500强外企中高层管理实战经验
曾任:伊士曼化工公司PF事业部丨亚太培训中心负责人
曾任:固特异轮胎公司丨企业大学校长
曾任:富华国际上海办事处丨副总经理
曾任:米其林丨培训与发展导师
曾任:阿姆斯壮丨培训经理
曾任:固铂轮胎丨培训经理

特色与优势:
● 实战、连接:拥有19年500强外企的中高层管理历练(负责过销售管理、技术服务、培训管理、人才发展等等),龙老师理解管理者的切身痛点,授课中会很好的与学员的实际工作产生连接。
● 工具经典:龙老师课程中的工具、方法往往让学员耳目一新,得益于多年外企工作中的累积。而且龙老师的授课原则之一是“这些工具、方法,是我自己在实际管理工作中用过,证明确实有用,我才会拿来分享给大家”。龙老师的培训目标是“让学员们在工作中使用这些工具,改变自己的行为方式”。
● 台风适度:龙老师的授课台风深受客户喜欢,他强调培训的严肃性,同时尊重、接纳学员的不同见解,鼓励分享。注意把控培训进行的节奏,讨论、分享、互动、游戏等方式丰富,让培训中“快乐“和“收获“兼得。

实战经验:
● 团队管理体系建立:龙老师曾负责过伊士曼PF亚太培训中心的建设与发展,同时还负责技术服务团队的管理;筹建和管理固特异大学及固特异上海培训中心,负责固特异人才发展项目;富华国际上海办事处销售团队的组建与发展。
● 培训体系搭建:龙老师先后4次为伊士曼PF、固特异轮胎、固铂轮胎、阿姆斯壮等不同公司的建立能力发展及培训体系。
● 培训咨询效果显著:龙老师潜心钻研员工成长多年,擅长将西方管理理念及实用工具与多年的本土团队管理经验相结合,有针对性、突破企业常见管理痛点、难点,为客户“量身”打造高品质的企业管理技能培训,先后为上海电信、福耀玻璃、三星电子、上汽大众、奥迪汽车、中国银行、农商行、北京汽车、中石化、上汽大通等30多家大型企业进行执行力打造、管理者技能提升等课程培训,受训学员累计超过1万人,客户满意度达98%。

具体案例:
● 美国财富500强【伊士曼化工公司】:负责培训中心运营管理,重组内部培训讲师队伍,参与重大项目的管理与支持,如上汽大众、奥迪等项目,为车厂附件销售提供培训、咨询解决方案,深受车厂欢迎,连续3年被评为上汽大众的金奖服务商,成为上汽大众颇受欢迎老师。
● 世界上超大规模的轮胎生产公司【固特异轮胎】:建立固特异企业大学、成立固特异轮胎公司上海培训中心,负责管理中国区人才发展计划管理。在固特异期间,主导建立、完善公司的培训系统和执行机制,并沿用至今,第三方调查报告显示,所负责的固特异培训的2009年客户培训满意度超越市场上的所有竞争对手。
● 财富500强外资企业【米其林】:任职培训与发展导师,负责销售代表评估及发展及集团培训体系搭建,多次因杰出的工作表现,受到集团的嘉奖。
● 全球最大的地材制造商之一【阿姆斯壮】:建立销售及市场团队的胜任力模型,设定各岗位技能培训及项目的执行。
● 全球轮胎置换领域处于领 导者的地位的【固铂轮胎】:成功建立固铂轮胎中国区的培训体系和管理执行机制,为固铂轮胎中国区建设专业团队打下坚实基础,助力固铂轮胎在中国市场的迅猛发展,成为中国市场SUV轮胎的领 导者。



培训课程 / Training courses

MTP系列课程
《管理者角色认知》
《基于绩效的教练式员工辅导》
《左右逢源-管理者沟通之道》
《非人力资源的人力资源管理》
《目标管理与计划执行》
《和而不同-新生代员工管理》
《洞察人心-精 准面试技巧》
通用系列:
《高效职场沟通技巧》
《高效时间管理》
《问题分析与解决》
《预则立-职业生涯规划》
《高效能人士的7个习惯》



代表性客户 / PART OF TRAINED COMPANIES INCLUDED BUT NOT LIMITED TO


软件/互联网/教育/高科技:农业银行数据中心、360奇虎科技、阀琦网络科技、上海广禧、钱拓网络科技、赛智信息科技、盖雅网络科技、杭州大搜车、深圳几米物联、鸿之微科技、华理出版社、、湖南大学、复旦大学、上海交大、中德美联生物科技、苏州博众精工科技、常州安川、百傲科技、方田教育科技、智联招聘、立讯集团、上海船舶研究所、西安北方广电、中国检验认证珠海公司、苏州思德新材料科技、安徽601信息科技、北京博清科技、上海唯科生物制药、上海众达信息……


银行、保险、金融、政府:天安人寿、阳光保险、江苏聚合资本、合肥乾行、上海招商银行、中国银行宁波分行、上海银行南汇支行、中国银行上海分行、工商银行吉林分行、建设银行新疆分行、建设银行吉林分行、哈尔滨农商行、呼兰农商行、巴彦联社、新疆邮政储蓄银行、盐城市农商行、农业银行总行、淮安农商行、泰州农商行、金汇村镇银行、平安保险淮安公司、平安保险(黄石)、中国人寿江苏分公司、美亚财产保险、平安金融服务中心、中建东孚投资集团、中交海投、中国检验珠海公司、自贡国投、天津农行吉林国资委、枣庄财政局、咸阳烟草局、常州高新区管委会、惠东工商联、武进横山镇政府……


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能源、电力、通信、交通运输、物流快递、文化旅游、环保:神华准能集团、国家电力投资集团、金华轨道交通、欧普石油、中国联通上海分公司、上海地铁、哈尔滨铁路局、江苏邮政、国家电网无锡公司、国家电网长春公司、江苏电力设计院、葛洲坝集团、荆门石化、中核环保、航空产业集团江苏分公司、中外运齐鲁事业部、中远集团、中远海运川崎、中石化浙江、江苏信业能源科技、自贡燃气、日照港口、海岸新港、顺丰速递、江苏邮政、江汽物流、无锡灵山文化旅游集团、长兴文化旅游、泰州市文化旅游发展集团、江苏信业能源科技、安徽省安粮集团、上海东振环保、易湃富得环保、池州供水、上海城投水务、浦东水务……


外资企业:三菱重工、采埃夫中国、三星电子无锡、韩泰轮胎、玛吉斯轮胎、林德叉车集团、日本电产、华尔卡密封件制品、小松挖掘机、定颖电子、兄弟华纳、佐敦涂料、大金空调、旭化成医疗器械……


建筑、建设、物业:中铁六建、山西二建、四川场道工程、中建八局四建安徽公司、中建土木建设、中铁建工、中设集团、万科地产、恒隆地产、星湖地产、上海启耀房地产、中建八局四建上海公司、中建东孚、江南实业集团、中国铁塔、无锡锡山三建、山东烟建集团、中海物业……


零售连锁企业:多特瑞、红星集团、米其林、固特异、中环地产、成山轮胎、固铂轮胎、重庆欧里斯特公司、恒发汽配、震立集团……


汽车行业:沈阳金杯安道拓、菲格瑞特、芜湖伯特利汽车安全、吉利汽车、上汽大众、奥迪、一汽丰田、东风日产、大连中升集团、广汇集团、北京嘉实、捷成洋行、森纳美、保时捷捷成洋行、Volvo汽车、东江集团……


部分客户评价:
这两天的课很有深度,收益匪浅,我现在正处在从业务员向管理者的转变中,所以深有体会,要是一年前能上龙老师的课就更好了,摸着石头过河真的好痛苦!
——上汽大通么经理
龙老师的专业性非常强,能够针对我们工作中需要用到的东西进行最直接的讲授,讲课的方式也很放松,气氛特别活跃。
——农商行王经理
龙老师拥有丰富的管理经验,每个知识点都讲解得非常清晰,到位。本次课程使用性非常强,对我的实际工作有很大帮助,具有指导意义!
——中国银行姜经理
龙老师丰富的管理经验能把教材中的工具方法与学员的实际工作中问题连接起来,所以学员都很投入。这么多年来,我参加了太多的资 深培训老师的培训,龙老师的内容中会有一些新的、与众不同的见解。龙老师的授课台风非常好,很受学员喜欢,我们最喜欢和这样的老师合作。
——某咨询机构沈小姐
龙老师很了解企业的运营,分享的理念很与众不同,同时提供方法和工具,非常使用落地。
——上汽大众某大区售后总监
其实现在很多事业单位最需要龙老师这样的培训,可以很好的鼓舞大家的士气,不是打鸡血,娓娓道来,让人由内而外的变得积极正面。
——上海证券报某编辑
龙老师的员工管理培训中的内容,正是我所缺乏的,下一次的培训什么时候能安排啊?
——某快消品公司陕西区域经理Monica
听了龙老师的课程,看到了优秀团队的另一面,在团队凝聚力的打造上,不单单在与管理,更多在与管理者的管理思维,也从老师身上再次感受到了责任的重要性。
——东风日产培训刘主任
龙老师分享的内容让我茅塞顿开,终于想明白一些一直以来很困惑的一些有关销售团队管理的事情。
——宝马某附件服务商老板
龙老师的课程,给了我很大的触动,以前在团队成员管理上,更多是在与自己的想法,一味用物质激励的方法去拉动员工的积极性,结果往往差强人意,听了老师的课程,我才意识到员工辅导是要有策略有技巧的,课程结束后,不单只掌握了新知识,更让我信心倍增。
——恒发汽配张主任
我职业成长的过程中,龙校长对我的帮助最大,包括工作上能力的提升以及职业上的发展,一直让我受益匪浅。
——固特异某销售经理



服务流程

Service Procedure

  • 提交需求
  • 沟通诊断
  • 项目调研
  • 方案设计
  • 达成共识
  • 项目实施
  • 持续跟踪
  • 效果评估

服务优势

Service Advantages

  • 对行业特性的深刻理解

    我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验,并对企业进行深度研究和剖析,总结出一系列深入的观点和经验。

  • 丰富的案例库及落地方案

    我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念,既具备理论知识,又重视项目的实操性。经过多年的经验,我们积累了丰富的案例库,涉及18个领域,近千个案例,并将案例与咨询项目完美结合。

  • 经验深厚的咨询团队

    我们的咨询团队分布于各大领域,拥有多年的业内从业经验,具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前,我们会为客户匹配多位业内咨询师,供客户进行比对选择,根据客户需求及问题,定制化地设计咨询方案,确保项目的顺利进行。

关于珀菲特顾问

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我们是?人才培养与智能制造解决方案提供商。

We are? Talent training and intelligent manufacturing solutions provider.

我们做什么?承接组织绩效提升与人才学习发展业务。

What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.

服务的客户:世界五百强企业、合资工厂、国有企业、快速发展的民营企业、行业领头企业。

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