管理者综合能力提升训练

 在现今快速变化的市场环境下，企业面临着前所未有的创新和反应速度的挑战。部门之间的边界日益模糊，越来越多的项目要求各部门通力合作，团结一致，以确保成功实施。

然而，跨部门沟通与协作却常常面临着重重障碍！部门之间往往存在着固有的障碍，彼此之间相对独立，甚至可能产生对抗情绪，这导致了巨大的内部资源浪费，严重阻碍了企业战略的执行和变革的推动。此外，许多员工缺乏对跨部门协作的积极意愿和重视，也缺乏系统的方法和工具。

为解决上述问题，我们设计了此培训课程，旨在为企业主管和经理提供一系列系统化的工具、方法和知识，从角色认知与定位、绩效管理、员工辅导与员工激励，以及跨部门沟通、协作等四个方面着手，助您成为一位优秀的管理者。通过本课程的学习，您将掌握如何应对管理角色的转变、提升管理能力，以及有效地运用方法与工具来激发团队成员的积极性，实现部门间的协同效应，为企业的成功发展奠定坚实基础。

1. 完成管理者角色转换：清晰管理者角色定位；

2. 绩效管理的标准流程：模拟相关工具的运用；

3. 基于GROW辅导流程：高效辅导员工并确保落地；

4. 有效授权：由内而外激发员工动力和潜能；

5. 认同跨部门沟通协作的重要性-：了解跨部门协作发展阶段；

6. 加强跨部门协作的基础：完善协作机制、统一认知及关系建立；

7. 提升自我成熟度：由内而外；

8. 熟练运用跨部门沟通协作的关键技巧：成熟应对跨部门协作的冲突管理；

9. 总结：做到有意愿、有担当、有技巧做好跨部门协作。

DAY1

第一讲：完成管理者角色转换，清晰管理者角色定位

一、管理者角色认知的重要性：角色认知影响管理者的行为

案例讨论：杨经理的烦恼

1．管理者成长的四个阶段

2．管理的定义及底层逻辑

二、管理者角色转换面临的挑战

1．角色转换困难的四个原因

视频观摩：小品《主角与配角》

2．管理者与骨干员工的区别，以及能力要求上的差异

三、常见的管理者角色认知错位及如何改进

四、管理者角色定位

1．执行者/支持者（从上级的角度）

视频观摩与讨论：与上级的对话

1）如何做好执行者

2）如何做好支持者

3）向上管理的要点及需要避免的行为

2．领导人、决策人（从团队、部门的角度）

视频观摩：如何决策

1）三大方面：人际代言、信息沟通、管理决策

2）两大实践工具

n  管理十二字真经

n  定规关怀矩阵

3．教练（从下级的角度）

1）员工能力提升的10/20/70法则

4．合作伙伴（从跨部门的角度）

五、管理者的自我管理：

1．从时间管理到自我效能管理

1）日常事务分类四象限

2）时间计划安排原则

视频观摩：时间沙粒

2．自我认知与改进：乔哈里窗

第二讲：绩效管理，确保绩效达成

一、现状和挑战：员工表现不好的四种主要原因

二、绩效管理的定义和价值

三、绩效管理流程

1．目标设定与计划制定

2．绩效实施与管理

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

n  提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，信息，倾听和确认

n  建设性反馈技巧

n  工具一：CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）

n  工具二：一分钟称赞

n  工具三：一分钟更正

3．绩效评估：绩效评估的4大关键要点

4．绩效结果沟通与运用

DAY2

第三讲：部属培育

一、员工能力建设的整体解决方案

1．能力提升的10/20/70法则

2）情景管理的三种方式，针对性、差异性员工管理和指导

案例分析：销售主管的电话请示

二、工作带教四步法

案例演练：教会员工新技能

三、激发潜能的教练式辅导GROW流程

角色扮演：销售部投诉，最近小王对于客户的质量投诉处理不及时

讨论：我们在日常辅导中面临哪些困难和挑战？

1．辅导的定义：对于定义的误解导致了错误的辅导方式

2．辅导的价值

讨论：员工为什么会抵触辅导？

3．GROW辅导流程

1）G目标设定

2）R明确现状

角色扮演：如何明确现状

n  明确状况的目的

n  提问的设计

3）O探寻解决方案

角色扮演：如何发展解决方案？

n  此步骤的目的

n  如何贡献教练的想法

n  如何做解决方案的选择

n  “提供信息”技巧

4）W制定具体行动计划

讨论：为什么辅导后没有任何的改进，或者执行结果总是不尽如人意

角色扮演：如何推动具体行动计划？

辅导总演练：4人一组/教练、被辅导者、观察员、记时和辅助观察员

第四讲 有效授权与员工激励

分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？

一、现状分析与授权的价值

1．现状分析：不喜欢授权的原因及后果

2．授权的价值

1）匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验：员工发展的高度取决于你对他们的期望

案例分享：25岁的稚嫩培训老师的痛苦快乐成长史

2）授权对于员工的好处

3）授权对于管理者的价值

二、什么情况下授权：

1．事务二维度分析图表（重要性，能胜任性），

2．分类的原则：“现在有能力做”VS “如果有足够的支持和指导，他们能做”

3．授权有意义的项目

三、如何授权

1．确保对任务及最终成功标准理解一致

2．确保对方有足够的能力和资源来完成任务

3．清晰如何汇报进展

4．需要时提供帮助

5．表达信任，夸奖成功

四、由内而外激发员工动力和潜能

1．员工需求分析

2．愿景培养，树立更高视角

案例分享：亚太总裁的离别赠言

3．鼓励员工发展

4．管理实践：职场激励驱动5因素

第一讲 跨部门沟通协作概论（1.5小时）

分组讨论+展示：我们在跨部门协作上面临的主要挑战及优先排序

1．跨部门协作的重要性及面临挑战

2．跨部门协作的发展四阶段

3．跨部门协作的MMS模型

案例：跨部门扯皮冲突

DAY3-4

第二讲 跨部门协作基石（1.5小时）

面临挑战：

1.      部门之间目标不一致，甚至KPI冲突

2.      对协作方式认知不一样，认知对立

3.      互相抱怨对方不能换位思考

4.      跨部门之间关系疏离，甚至敌对

一、目标一致，有机制：一致性（Alignment）管理

1．聚焦组织关键目标，上下对齐

2．跨部门之间，横向对齐

n  年度目标的一致性管理

n  跨部门项目中的一致性管理

工具：掌握真正的需求的BAC模型

工具：闭环思维

二、统一认知，有语言：跨部门协同的四种类型及协同原则

1．服务协同：内部客户和支持部门如何协作

案例：技术经理的不当措辞

2．指导协同：专业部门与业务部门如何协作

案例：法务部不通过怎么办？

3．管控协同：行政和生产业务部门冲突如何协作

案例：报告的及时递交与紧张生产任务的冲突

4．情感协同：跨部门如何更有成效的提供帮助

案例：帮了也白帮

工具：S4情景协同

练习：跨部门知彼解己场景分析

三、协作配合，有流程：流程设置的目的、原则、关键步骤

四、关系强化，有存款

1．人际关系的本质：情感账户及三大原则

案例：为什么我的主动对不到对方的积极回应

工具：情感账户的三大原则

2．跨部门之间关系强化的实践

第三讲 由内而外的自我修炼（3小时）

面临挑战：

1.      陷入部门间纠纷，无尽烦恼

2.      不属于我们部门的事情，为什么需要我们来做？

3.      我想协作，但是对方不想协作有什么办法

4.      跨部门协作太难了

一、双赢协作，有高度

红黑游戏：赢得最 高的正分

1．稻盛和夫工作/生活成功等式：思维模式的重要性

2．树立双赢协作思维

案例：小事的斤斤计较

1）6种合作思维模式，避免零和思维

2）双赢思维，提升管理者的高度与全局观

3．当责意识，敢于承担：聚焦公司关键目标，躬身入局

案例：无人看管的重要客户的资料

二、坚定果敢、有原则

视频观摩：缺乏信心的沟通

1．必要性：长期健康关系的建立不是以退让基础

2．区分被动-坚定-强势

工具：成熟度公式

三、知彼解己，有先后

案例：为何合理的支持请求会被生产部经理断然拒绝

1．知彼解己的准确含义

2．如何做到知彼解己

1）先后顺序是根本

2）换位思考的RGF模型（工具）

四、积极主动，有韧性

案例：被对方领导劈头盖脸责骂

1．区分积极主动与消极被动

2．使用积极主动的语言

3．聚焦影响圈

工具：影响圈VS关注圈

第四讲 跨部门沟通协作的核心方法（4.5小时）

面临挑战：

1.      鸡同鸭讲

2.      总是产生误解

3.      易于情绪化，根本不和你讲道理

4.      观点不一致，很难达成共识

5.      容易起冲突

一、沟通精要，有基础

1．信息的内容组成

2．沟通漏斗，如何避免信息衰减

3．沟通流程，最容易被忽视的“编码”和“解码”步骤

案例：与客户的N次电话确认

工具：沟通流程

4．沟通的四层目标，你说了什么并不重要

二、清晰表达，有结构

视频观摩：有价值的建议却得罪了很多人

1．清晰表达的3C原则

2．让对方听得懂、听得进的WWM模型

3．表达的结构，金字塔原理的四大原则

4．表达前和表达过程中ASSESS评估

三、移情聆听，有温度

练习：倾听能力测评

视频观摩：不在同一频道的沟通（对方根本不听你讲道理）

1．区分回应与反馈，感性与理性

2．倾听的好处

工具：有效倾听SLENA身体语言工具

3．区分自传式回应与移情聆听

角色扮演：XXX的抱怨

4．如何真正做到移情聆听

1）什么是移情聆听，为什么需要移情聆听

视频观摩：移情聆听

2）移情聆听的目的

3）移情聆听的方式（流程、话术、关键）

工具：移情聆听的FER模型

四、关键时刻，有套路

1．关系建立3E

2．如何与不同个性的人打交道：基于对方不同特点，采取针对性的沟通技巧

案例：超级不配合、强势的技术大牛

视频观摩：考拉如何搞定老虎

工具：如何更好的与四种风格的人交流

3．彼此观点不一致时，如何有效达成一致，创造更优解决方案

案例：据理力争引发的冲突

演练：如何说服对方

工具：达成一致三步法

4．如何以合适的方式反驳对方的观点

工具：反驳的三明治法

5．如何不失礼貌的拒绝不合适的请求

角色扮演：如何对过分的请求说不

工具：提问式说不

6．邮件沟通+组合式沟通

讲师介绍 INSTRUCTOR PROFILE

珀菲特顾问 | 龙飞老师

更多课程

讲师简介 / About the Program Leader

龙飞老师

实战派管理力提升顾问

u 毕业于上海交通大学安泰经济与管理学院

u 19年500强外企中高层管理实战历练，曾任：

伊士曼化工公司PF事业部丨亚太技术与学习中心负责人   

固特异轮胎公司丨企业大学校长

富华国际上海办事处丨副总经理                       

米其林丨培训与发展导师 

u 7年国企/民企培训咨询辅导经验           

美的、电信、阿里巴巴、京东、字节跳动等多年合作讲师

复旦大学、上海交大、武汉大学、湖南大学等特邀讲师  

AACTP美国培训认证协会国际认证行动学习促动师

日产训MTP认证讲师

 

【特色与优势】

实战连接：拥有19年500强外企的跨职能部门中高层管理历练（负责过技术服务、人力资源、培训管理、销售管理、大客户项目管理等），多次参与和主导企业转型战略制定及落地；能够洞察企业管理与市场机会的关键点，理解管理者的切身痛点，授课中会很好的与学员的实际工作产生连接。

千锤百炼：拥有1500+场次的授课经验，客户涵盖国营、民营、生产制造、工程、服务、研发、IT互联网、教育等等不同类型的企业，能成熟应对各种不同的场景，多角度把握学员的需求，基于学员的实际情况调整课程的内容侧重及授课方式，确保良好的代入感。

工具经典：课程中的工具、关键知识点往往让学员耳目一新，得益于多年外企工作中的累积；龙老师的培训目标是“让学员们在工作中使用这些工具，改变自己的行为方式”。

中西结合：潜心钻研员工成长多年，擅长将西方管理理念及实用工具与多年的本土团队管理经验相结合，有针对性、突破企业常见管理痛点、难点，为客户“量身”打造高品质的企业管理技能培训。

台风适度：授课台风深受企业客户和学员的喜欢，擅长建立积极与权威性并存的学习场域，尊重、接纳学员的不同见解，鼓励分享；注意把控培训进行的节奏，讨论、分享、互动、游戏等方式丰富，让培训中“快乐“和“收获“兼得。

 

【实战经验】

龙飞老师在企业战略制定落地、团队管理、项目负责、人才发展、培训体系建立、市场开拓、企业咨询等方面拥有丰富实战经历，具体案例如下：

a) 美国财富500强【伊士曼化工公司】：负责亚太技术及培训中心运营管理，重组内部培训讲师与技术服务队伍，参与重大项目的管理与支持，如上汽大众、奥迪等项目，为车厂附件销售提供培训、咨询解决方案，深受车厂欢迎，连续3年被评为上汽大众的金奖服务商，成为上汽大众颇受欢迎老师。

b) 世界上超大规模的轮胎生产公司【固特异轮胎】：建立固特异企业大学、成立固特异轮胎公司上海培训中心，负责管理中国区人才发展计划管理。在固特异期间，主导建立、完善公司的培训系统和执行机制，并沿用至今，第三方调查报告显示，所负责的固特异培训的2009年客户培训满意度超越市场上的所有竞争对手 

c) 财富500强外资企业【米其林】：任职培训与发展导师，负责销售代表评估及发展及集团培训体系搭建，多次因杰出的工作表现，受到集团的嘉奖。

d) 全球最大的地材制造商之一【阿姆斯壮】：建立销售及市场团队的胜任力模型，设定各岗位技能培训及项目的执行。

e) 全球轮胎置换领域处于领导者的地位的【固铂轮胎】：成功建立固铂轮胎中国区的培训体系和管理执行机制，为固铂轮胎中国区建设专业团队打下坚实基础，助力固铂轮胎在中国市场的迅猛发展，成为中国市场SUV轮胎的领导者。

f) 培训咨询效果显著：先后为中兴通讯、字节跳动、上海电信、福耀玻璃、三星电子、上汽大众、奥迪汽车、中国银行、招商银行、农商行、北京汽车、中石化、上汽大通等300多家大型企业进行执行力打造、管理者技能提升等课程培训，受训学员累计超过1万人，客户满意度达98%。

 

培训课程 / Training courses

《管理者角色认知》

《高效问题分析与解决》

《高绩效团队打造》

《目标管理与计划执行》

《非职权影响力》

《跨部门沟通与协作》

《激发潜能的教练式辅导》

《MTP管理技能提升》

《非人力资源的人力资源管理》

《从时间管理到效能管理》

《新生代员工管理》

代表性客户 / PART OF TRAINED COMPANIES INCLUDED BUT NOT LIMITED TO

软件/互联网/教育/高科技：阿里巴巴国际站、字节跳动、京东、携程、科大讯飞、农业银行数据中心、360奇虎科技、阀琦网络科技、上海广禧、上海星谷信息科技、上海芯导电子科技、钱拓网络科技、赛智信息科技、盖雅网络科技、杭州大搜车、深圳几米物联、鸿之微科技、华理出版社、、湖南大学、复旦大学、上海交大、中德美联生物科技、苏州博众精工科技、常州安川、百傲科技、方田教育科技、智联招聘、立讯集团、上海船舶研究所、西安北方广电、中国检验认证珠海公司、苏州思德新材料科技、安徽601信息科技、北京博清科技、上海唯科生物制药、上海众达信息、上海船舶工艺研究所

生产制造：富士康、格力电器、中车集团、美的集团、安徽合力叉车、江苏杰士德、科泰运输制冷设备、江苏禾本生化、精华制药、东丽南通、苏州方德门达新药开发公司、福耀玻璃、联滔电子、纬视晶光电、英格斯磨具、北京汽车、上汽集团总部、上汽大通、温州万控集团、上海长园和鹰、水星家纺、金华友强、中山高威集团、、三德利食品、上海海荣食品集团、正新轮胎、大连固特异、上海烟草机械铸造、大智机械、山东大业股份、南兴装备股份、东丽（日资）、南钢集团、杭州华翔、华光锅炉、昆明珍茗食品

能源、电力、通信、交通运输、物流快递、文化旅游、环保：京东物流、东方明珠新媒体、神华准能集团、国家电力投资集团、金华轨道交通、欧普石油、中国联通上海分公司、上海地铁、哈尔滨铁路局、江苏邮政、国家电网无锡公司、国家电网长春公司、江苏电力设计院、葛洲坝集团、荆门石化、中核环保、航空产业集团江苏分公司、中外运齐鲁事业部、中远集团、中远海运川崎、中石化浙江、江苏信业能源科技、自贡燃气、日照港口、海岸新港、顺丰速递、江苏邮政、江汽物流、无锡灵山文化旅游集团、长兴文化旅游、泰州市文化旅游发展集团、江苏信业能源科技、安徽省安粮集团、上海东振环保、易湃富得环保、池州供水、上海城投水务、浦东水务、中国建筑西南勘察设计研究院

银行、保险、金融、政府：Citi花旗银行、平安养老保险、太平洋保险、泰康人寿北京分公司、恒泰期货股份有限公司、天安人寿、阳光保险、江苏聚合资本、合肥乾行、上海招商银行、中国银行宁波分行、上海银行南汇支行、中国银行上海分行、工商银行吉林分行、建设银行新疆分行、建设银行吉林分行、哈尔滨农商行、呼兰农商行、巴彦联社、新疆邮政储蓄银行、盐城市农商行、农业银行总行、淮安农商行、泰州农商行、金汇村镇银行、平安保险淮安公司、平安保险（黄石）、中国人寿江苏分公司、美亚财产保险、平安金融服务中心、中建东孚投资集团、中交海投、中国检验珠海公司、自贡国投、天津农行吉林国资委、枣庄财政局、咸阳烟草局、常州高新区管委会、惠东工商联、武进横山镇政府

外资企业：日立建机（中国）有限公司、三菱重工、采埃夫中国、三星电子无锡、韩泰轮胎、玛吉斯轮胎、林德叉车集团、日本电产、华尔卡密封件制品、小松挖掘机、定颖电子、兄弟华纳、佐敦涂料、大金空调、旭化成医疗器械

建筑、建设、物业：中铁六建、山西二建、四川场道工程、中建八局四建安徽公司、中建土木建设、中铁建工、中设集团、万科地产、恒隆地产、星湖地产、上海启耀房地产、中建八局四建上海公司、中建东孚、江南实业集团、中国铁塔、无锡锡山三建、山东烟建集团、中海物业。。。

零售、服务连锁企业：上药集团、高老九餐饮、多特瑞、红星集团、米其林、固特异、中环地产、成山轮胎、固铂轮胎、重庆欧里斯特公司、恒发汽配、震立集团。。。

汽车行业：沈阳金杯安道拓、菲格瑞特、芜湖伯特利汽车安全、吉利汽车、上汽大众、奥迪、一汽丰田、东风日产、大连中升集团、广汇集团、北京嘉实、捷成洋行、森纳美、保时捷捷成洋行、Volvo汽车、东江集团。。。

 

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