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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：企业CEO/总经理、高层管理人员、总工/技术总监、战略规划部门总监、产品经理、市场经理/营销经理、企业其它中层以上管理者等
课程费用：电话咨询（含：教材、会务、午餐、茶点、税费）
授课天数：3 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
1万门内训课，可登陆官网搜索：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
在当前全球竞争激烈的商业环境中，企业成功的关键在于有效的战略管理。战略管理不仅涉及组织如何制定和执行战略，还关乎对外部环境的敏感性、内部资源的优化利用以及变革的适应能力。而企业在进行战略与管理实施过程中常常面临着一些困惑：
1、绝大部分企业没有战略，有也只是口号，战略口号和实际落地是两张皮，战略没有解码，没有上下对齐，下面没有承接，无法执行与落地。
2、企业内部看不到机会，缺方法、缺思路。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品研发部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。
3、即使有人看到机会，大家没有共识，也没有投入，没有力出一孔。由于在战略机会点上没有共识，各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷，效率低下，业绩徘徊甚至下降。
4、如何构建企业的核心竞争力？什么是战略控制点？如何构建核心竞争力？战略投入怎么投？大家认识不清，更达不成一致。如何有效构建企业的战略控制点？护城河在哪里？如何长期持续盈利？
5、片面追求热点，忽略自身能力，企业资源分散，盲目扩张，在运动战中消灭了自己。（如海航集团、苏宁、恒大等）
6、企业上下对于增长目标该如何设定，如何有效设定KPI指标体系?先要业绩还是先要能力？企业短期和长期的发展如何平衡和考量？这些都没有考虑，只是片面追求短期利益和政策博弈。
7、年度经营目标和战略重点任务缺乏有效监控，干好干坏基本靠自觉，尤其是跨部门的协作项目，执行力非常差，无授权机制，无组织流程，即使小事也必须老板亲自出面才能协调解决。
本课程旨在提供学员深入了解标杆企业战略管理的理论和实践，使其能够有效应对不断变化的商业挑战，制定并实施创新性的战略方案；通过本课程学习，学员将具备更全面的战略管理视野，能够更灵活地应对不断变化的商业环境，为组织的可持续成功做出卓越贡献
课程收益| Program Benefits
● 理解战略与企业战略，提升战略思维与认知，企业为什么需要战略管理
● 深刻理解战略规划的核心概念和理论框架，掌握战略规划思想、语言、方法论、工具和模板，掌握分析外部环境和内部资源的工具和方法。
● 掌握战略解码的步骤和流程、战略目标分解、两级战略解码、作战能力提升、明确组织的关键任务和组织提升的方向
● 学习有效的战略执行技能，包括目标和KPI设定、绩效评估。掌握战略执行的关键：战略解码成业务目标/关键任务/组织绩效、遵循压强原则配置资源与预算、重点任务项目管理
课程大纲| Course Outline
第一讲：战略认知——战略成长，华为的成功源于它的管理和战略
一、战略的认知与理解
解析：什么是企业战略
解析：企业为什么需要战略
总结：一个没有战略的企业是不可能长寿的
二、华为的四大战略转型
1. 创业期
2. 成长期
3. 转型期
4. 涅槃生态期
结论：华为的成功赢在战略
三、华为的战略管理方法
工具：战略管理模型BLM
工具：战略管理流程DSTE
讨论：在战略规划和战略管理方面，我们存在什么问题？
第二讲：战略规划——通过创新找到差异化价值
一、行动要求：愿景使命与战略意图
1. 领导力与战略管理
工具：华为领导力模型
工具：华为干部四力模型
2. 价值观与战略管理
起点：确定战略意图，格局决定结局（企业家精神和认知决定企业的高度）
二、市场洞察，找到战略机会
1. 对标杆，找差距
——业绩差距+绩效差距
2. 分析行业与市场
1）宏观环境
2）行业发展趋势
3）细分市场
4）客户与场景
3. 比较竞争对手与自身优劣势
1）标杆对手透视
2）SWOT优劣势分析
4. 识别并把握战略机会，机会优先级与准确化
案例：华为北非市场、OPPO手机
讨论+演练：结合公司情况，画出SPAN图，输出机会点（例如，按产品、行业X现在及5年后）
三、创新业务设计，用创新持续引领未来业务
1. 三种业务组合
1）核心业务
2）成长业务
3）新兴业务
2. 企业的创新模式
1）资源利用
2）模式创新
3）业务组合
3. 构建差异化价值
案例：华为无线业务
4. 构建战略控制点、护城河
——战略控制点分级
华为构建战略控制点的方式：专利组合、客户关系
5. 识别风险与应对策略
讨论+演练：您企业的价值主张3-5条，战略控制点3-5条，当前核心业务的设计，有哪些需要创新和改变才能帮助我们缩小或关闭差距，如何构建战略控制点？
第三讲：战略解码——达成战略共识，找到关键任务
一、战略解码的原则与工具
工具：解码工具BEM
工具：平衡记分卡
二、设计组织KPI，导向均衡可持续增长
1. 明确战略方向及其运营定义
2. 识别CSF（关键成功要素），制定战略地图
3. 基于战略地图，导出战略KPI
案例：某养猪企业提炼组织KPI
三、战略解码到部门
1. 提炼关键任务
2. 明确关键任务的依赖关系
3. 提炼组织的KPI与绩效目标
四、组织绩效分解（PBC捆绑）
1. 组织绩效分解到业务部门负责人
2. 沟通澄清关键任务与依赖关系
3. 组织绩效分解到个人PBC，双方沟通确认
五、解码的挑战与关键点
1. 战略规划不到位，无码可解
2. 缺少对标研讨，无法达成共识
3. 层层分解，但没有担责与互补意识
案例：华为手机业务
讨论+演练：未来3-5年关键任务及明年关键任务
第四讲：战略执行——通过组织和高效运营确保战略落地
一、组织保障：持续构建组织能力，提升战略执行力
1. 组织调整的关注点
——匹配战略需求调整组织
案例：华为的战略管理组织
2. 基于战略对关键人才布局：外部获取，内部资源池管理
3. 基于战略培养关键干部能力，分层培养
1）干部必须打粮食、冲锋陷阵
2）通过训战结合进行赋能
3）干部继任与分层培养
4. 用绩效考核提升组织执行力
——用良好的企业文化价值观导向营造良好的组织氛围
——建设有竞争力的激励体系
案例：华为绩效考核
二、运营管理：有效监控过程，强化执行效果
1. 华为战略管理流程
工具：战略管理DSTE
工具：管理执行与监控子流程
2. 基于战略的全面预算管理（人力规划与财务预算）
3. 过程监控，项目化管理
1）明确关键任务
2）厘清关键里程碑
3）用项目管理方式做好过程管理
4. 经营分析会，战略落地的抓手
——建立一会一报机制
5. 战略评估，持续迭代
讨论+演练：基于战略目标、新的业务设计和重点工作，讨论需要何种组织结构和人才？才能更好完成战略目标？
讲师背景| Introduction to lecturers
王安辉老师 华为战略管理专家
西安交通大学硕士（电子与通信工程）
25年IT行业研发管理和战略管理工作经验
12年华为战略管理实战经验
曾任：华为丨固网/数通产品线营销工程部战略运营专家
曾任：隆平高科（上市）丨总裁助理
曾任：大唐移动通信设备有限公司（上市）丨软件三部经理、高级工程师
曾任：中国兵器203研究所丨工程师
01-擅长领域：战略解码与执行、IPD研发管理体系构建、流程建设、高绩效团队打造、企业文化、华为管理体系等
02-曾作为华为大学金牌讲师：为华为大学青训班讲授《产品战略规划》《IPD研发管理》《敏捷项目管理》等主题的课程，累计30+场，为华为输送1500多位专业绩优人才
03-曾主导并参与管理10多个战略管理/产品研发项目：无线OSS M2000/CME/TD-OMC、数通NE40E/NE5000、固网U2000/SingeleOSS、数通SingeleOSS项目等
实战经验：
王安辉老师历任华为研发、战略与Marketing、运营管理等专家岗位，经历了华为的变革期，具有丰富的大型流程变革项目实践经验，并将其融入到项目实操+企业培训当中，使成果更加显著：
——任职隆平高科期间——
1）曾参与公司组织变革项目，导入华为DSTE战略规划流程，对子公司高管和经营班子进行培训赋能，通过导入华为DSTE/BLM方法，梳理公司战略和运营体系，从战略规划到执行落地的经营分析，梳理相关决策机制与管理流程，构建二级运营管理体系，推进变革项目落地。
——成果：系统构建了公司战略到执行的管理运营体系，促进公司经营管理与效率提升，促使公司在2022年水稻、玉米、蔬菜等多个品种排名国内市场份额第一。
2）曾负责研发领域IPD流程变革项目，梳理研发流程，建设玉米PDP研发流程1.0，梳理相关决策机制与指标体系，系统推进变革项目落地。
——成果：极大促进了研发效率提升，打通了跨部门高效协作，公司在2022年玉米种业领域国内市场份额第一。
3）曾负责公司培训体系建设，根据公司整体发展规划，拟定人才发展计划，并提供《华为企业文化》《华为战略管理DSTE》《IPD研发管理》《华为绩效管理》《华为执行力》《华为流程优化与组织变革》《华为任职资格与人才培养管理》等主题的培训。
——成果：为公司输送近百名管理+绩优人才，做好后备人才储备
——任职华为期间——
1）曾参与支撑固网/数据通信产品线战略规划与运营管理，围绕DSTE流程组织产品线SP/BP规划和战略解码，战略执行与项目监控管理，战略闭环管理推进和产品线KPI目标达成，组织绩效评估与管理，战略目标达成。
——成果：固网/数通产品线在存量市场稳健增长，其中光网络10G PON等解决方案各项性能指标超越思科等竞争对手，全球第一，在企业网络高端路由器领域，NE5000/NE9000等产品性能遥遥领先超越思科，全球第一。固网产品线营收突破200亿美金，成为无线产品线之后公司第二大基本盘现金牛。
2）曾作为产品线PMO负责IPD8.0/8.1流程变革重点项目，完成IPD体系中的敏捷产品开发与交付的流程和研发交付管理问题解决方案，支撑产品线IPD8.x解决方案与数字化运营落地闭环，完成IPD体系的持续优化和建设。
——成果：IPD8.0支撑研发项目快速响应客户需求，产品发布周期从一年2个版本到月度发布版本，效率大大提升。固网产品线营收突破200亿美金，成为无线产品线之后公司第二大基本盘现金牛。
3）曾作为PMO负责DSTE平台数字化项目，支撑战略管理、竞争力管理等数字化特性快速上线，收集业务数据，分析统计形成洞察分析与决策意见，形成报告与指导决策
——成果：网络产品线在2017年和2018年连续2年在P&S排名第一名，达成产品线KPI，荣获P&S突出贡献个人奖-数字化产品管理贡献奖。
4）曾负责华为2012实验室OSS产品线领域相关外包项目管理与交付，协调内部项目资源，E2E保障项目团队人力稳定和能力建设。
——成果：使得项目任务完成率100%，一次性通过率96%，离岸交付项目占比达到68%，获公司独立交付能力建设一等奖，同时培养SE/MDE专家队伍人员13名，持续集成构建覆盖率90%以上，大大提升了自动化测试效率，项目测试周期从2周缩短到了2天，效率提升了85%。
《华为持续领先的战略管理》
《华为持续爆款的IPD产品研发管理》
《向华为学绩效管理》
《华为企业文化与管理之道》
《华为执行力——战略落地的保障》
《如何成为一名优秀产品经理》
中国移动、中国联通、中国中车、中国铁路、中化集团有限公司、中国石油化工股份有限公司、隆平高科、三安光电、长春金赛药业有限责任公司、湖南湘研种业有限公司、湖南亚华种业科学研究院、安徽华皖种业有限公司、北京联创种业有限公司、河北巡天农业科技有限公司、安瑞光电、中铝股份有限公司、航空工业集团有限公司、中国建筑材料集团有限公司、一汽集团、中国北车集团、中软国际有限公司、美宜佳控股有限公司、烽火通信科技股份有限公司、隆平高科信息技术(北京)有限公司、双胞胎（集团）股份有限公司、大唐移动通信设备有限公司、西安思倍网络科技有限公司、安徽华皖种业有限公司、湖北惠民农业科技有限公司、广西恒茂农业开发有限公司、隆平生物技术（海南）有限公司、成都宽域信息安全技术有限公司、天津市德瑞特科技发展有限公司、三瑞农业科技股份有限公司、中电华通科技有限公司等
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