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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象：企业中高层管理、人力资源管理人员等
课程费用：电话咨询（含：教材、会务、午餐、茶点、税费）
授课天数：2 天
授课形式：内训
联系电话：400-008-4600；13382173255（Karen /郑老师）
1万门内训课，可登陆官网搜索：www.perfectpx.com
微信咨询：Karen（注明来意）
课程背景| Course Background
企业经营管理的重点是抓组织绩效，不是个人绩效。很多企业花了很多精力推广绩效管理，每个员工头上都有指标，指标的打分精确到小数点后两位，看似科学严谨，其实全部是管理成本，没有效益。很多指标都是数字游戏，人力资源也无法判断合理性，企业其实没有必要将巨大的人力物力投入在这些“本末倒置”的事情上，否则可能会导致出现“人人完成指标，组织目标没有完成”的尴尬局面。华为是如何考核与“分钱”的？这是大多数企业最关心的地方，当前国内大部分企业在绩效激励管理的改进中都面临着以下痛点：
1、绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱，导向分蛋糕而不是做蛋糕。
2、销售提成制，导向个人英雄主义而不是团队作战，公司目标得不到保障。
3、战略解码不足，组织绩效无法导向公司战略目标。
4、把绩效考核和绩效管理混为一谈，缺乏过程管理。
5、激励倾向罚大于奖，员工主观能动性不足。
通过本课程掌握绩效管理的理念和方法：通过学习绩效管理，可以深入理解绩效管理的核心理念，掌握绩效管理的各种方法和技术，从而更好地激发组织活力，达到力出一孔、力出一孔的目标，助力企业战略目标达成。
课程收益| Program Benefits
1. 掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；
2. 输出公司各组织责任中心设置，明确每个组织的独特价值；
3. 掌握组织绩效方案设计方法论，输出组织绩效方案，导向做大蛋糕和价值创造；
4. 掌握个人绩效方案设计方法论，输出个人绩效方案，将个人与组织紧密结合；
5. 学习业界标杆激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级何部门级奖金包，合理价值分配
课程大纲| Course Outline
第一讲：绩效认知
一、绩效管理的常见问题与思考
案例与思考：澳洲犯人船的启示
案例与思考：老销售的躺赢，新销售活不下来
案例与思考：研发团队不知道怎么和经营挂钩
讨论：自我批判—我们的考核管理机制是否有效？我们公司的组织目标是否顺利实现了？存在哪些典型问题？根因思考。
总结：企业经营导向和目标是长期有效增长，业界不仅仅是KPI
二、绩效管理认知
1. 如何看待价值：客户眼中的价值
2. 如何看待价值：企业自身视角，“以客户为中心”
——华为的价值创造流程，以客户满意度为评价准绳
讨论：如何看待价值？
华为认可的绩效：责任结果导向
讨论：以某个客户场景为例，识别客户痛点与需求，如何解决客户痛点，我们的价值主张？
总结：为客户创造价值才是我们认可的绩效
第二讲：理解组织战略意图，有效战略解码，是绩效设计的前提
一、流程化组织，责任中心定位决定绩效（三大价值流程）
流程一：IPD产品研发
流程二：LTC产品销售
流程三：ITR产品服务
组织责任中心价值的定位：组织KPI设计的核心来源
案例：华为IPD流程，价值在哪里，考核就在哪里
讨论：基于责任中心，研讨某个部门组织KPI设计
二、战略解码，做正确的事
讨论：绩效管理为啥要做战略解码？
战略解码工具：战略地图
1. 不同类型业务的差异解析，牵引考核差异化
1）产品领先
2）成本领先
3）解决方案领先
演练：战略地图
工具：平衡记分卡逻辑
2. 指标分层分解步骤
第一步：确定关键业务活动
第二步：确定衡量指标
第三步：确定责任部门
第四步：选择并确定度量指标
案例：华为某领域KPI案例
演练：输出该部门的关键KPI指标
总结：追求规模、效益、效率均衡发展，还原主要流程上的关键环节与关键业务活动，正确设置KPI指标
第三讲：绩效管理与设计
一、绩效管理的流程与组织保障
1. 华为价值链循环理论，导向价值创造
2. DSTE流程，从战略到执行保障公司运营
3. 组织保障，ST价值创造与AT的价值评价
二、组织绩效管理
1. 组织绩效设计原则
1）支撑战略达成
2）促进组织协同
3）衡量组织贡献不仅是个人贡献
案例：华为某产品线组织KPI
——不同责任中心定位KPI导向不同
——不同业务阶段的KPI也不一样
2. 组织KPI目标设定：底线值，达标值、挑战值
3. 组织绩效结果应用
三、个人绩效管理
讨论：什么是个人绩效（结果加行为）
1. 考核的方式：绝对考核、相对考核
2. 不同的业务特点和岗位性质，差异化考核
3. 组织目标分解到个人，KPI+关键任务
案例：个人PBC的结构和内容
讨论+演练：针对某个岗位，设置个人KPI
案例：绩效评价
4. 用结果公示保障绩效评价的公平公正
5. 用绩效申诉确保绩效评价的公平
案例：市场总裁的绩效完成情况如何评
6. 将战略贡献纳入干部绩效考核
7. 个人绩效结果的应用
第四讲：薪酬激励体系的顶层设计
一、业界激励实践模式、常见问题与华为激励实践思考
思考：盲目设置“刺激奖金”
思考：固定工资+定额奖金
思考：业绩提成，富了和尚穷了庙
思考：直接算到个人，个人利益优先
总结：分钱成了组织的难题？我们的价值分配机制原则和导向是什么？
二、顶层设计，价值评价与价值分配的关系
思考∶贵司对人才的价值评价要素有哪些方面?各评价什么、怎么评价?
思考∶价值分配要素有哪些?
思考∶价值分配要素如何体现组织意志，战略意图?
思考∶如何以奋斗者为本?
总结：以奋斗者为本的落地，进行价值分配
三、以奋斗者为本，识别火车头，给火车头加满油
1. 奋斗者价值评价导向
1）责任结果导向
2）贡献导向
3）商业价值导向
2. 奋斗者价值分配原则与导向
四、预算管理的作用，如何做好预算，导向团队群体奋斗
1. 价值分配的原则：给火车头加满油-短中长期激励全覆盖
2. 价值分配的基本原则：效率优先，就是公平，可持续发展
3. 激励政策管理好三大矛盾
矛盾一：刚性/弹性
矛盾二：平衡/打破平衡
矛盾三：劳动所得/资本所得
案例：华为工资刚性与弹性管控
——华为价值分配底层逻辑按1比3来分配-资本与劳动所得占比
讨论：钱从哪里来，又到哪里去？
——物资激励首先要解决资源在组织层面的一次分配的结构与高阶机制问题，而不是直接到个人
制定人力预算的路径：薪酬包预算与战略统一
——工资性薪酬包弹性管控，牵引自我管理，自我约束
第五讲：薪酬激励体系的物质激励
一、奖金设计
1. 奖金管理（从分配制向获取分享制转变）
2. 获取分享制
3. 奖金获取分享制的分配逻辑（先到组织，再到个人）
4. 部门奖金包生成的三个设计步骤
5. 奖金到部门主管干部的计算
6. 奖金到部门个人的计算
案例：个人奖金分配方法
7. 华为奖金包的四个关键要点
1）奖金包与目标不关联
2）奖金包与人数不关联
3）奖金生成=计算+评议
4）奖金计算公式是线性的
二、工资管理，十六字方针
1. 工资性薪酬包的构成及影响要素
2. 工资管理16字方针——以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
三、股权激励
1. 员工持股计划的发展与演变
2. 持股操作办法
3. TUP激励单元激励介绍
第六讲：多元化精神激励（激发人的善意与潜能）
1. 精神激励的导向与观念
2. 华为精神激励地图
——机会是给员工最大的激励
——榜样的力量是无穷的-蓝血十杰、明日之星奖
实战演练：使用多种精神激励手段激励团队
讲师背景| Introduction to lecturers
王安辉老师 华为战略管理专家
西安交通大学硕士（电子与通信工程）
25年IT行业研发管理和战略管理工作经验
12年华为战略管理实战经验
曾任：华为丨固网/数通产品线营销工程部战略运营专家
曾任：隆平高科（上市）丨总裁助理
曾任：大唐移动通信设备有限公司（上市）丨软件三部经理、高级工程师
曾任：中国兵器203研究所丨工程师
01-擅长领域：战略解码与执行、IPD研发管理体系构建、流程建设、高绩效团队打造、企业文化、华为管理体系等
02-曾作为华为大学金牌讲师：为华为大学青训班讲授《产品战略规划》《IPD研发管理》《敏捷项目管理》等主题的课程，累计30+场，为华为输送1500多位专业绩优人才
03-曾主导并参与管理10多个战略管理/产品研发项目：无线OSS M2000/CME/TD-OMC、数通NE40E/NE5000、固网U2000/SingeleOSS、数通SingeleOSS项目等
实战经验：
王安辉老师历任华为研发、战略与Marketing、运营管理等专家岗位，经历了华为的变革期，具有丰富的大型流程变革项目实践经验，并将其融入到项目实操+企业培训当中，使成果更加显著：
——任职隆平高科期间——
1）曾参与公司组织变革项目，导入华为DSTE战略规划流程，对子公司高管和经营班子进行培训赋能，通过导入华为DSTE/BLM方法，梳理公司战略和运营体系，从战略规划到执行落地的经营分析，梳理相关决策机制与管理流程，构建二级运营管理体系，推进变革项目落地。
——成果：系统构建了公司战略到执行的管理运营体系，促进公司经营管理与效率提升，促使公司在2022年水稻、玉米、蔬菜等多个品种排名国内市场份额第一。
2）曾负责研发领域IPD流程变革项目，梳理研发流程，建设玉米PDP研发流程1.0，梳理相关决策机制与指标体系，系统推进变革项目落地。
——成果：极大促进了研发效率提升，打通了跨部门高效协作，公司在2022年玉米种业领域国内市场份额第一。
3）曾负责公司培训体系建设，根据公司整体发展规划，拟定人才发展计划，并提供《华为企业文化》《华为战略管理DSTE》《IPD研发管理》《华为绩效管理》《华为执行力》《华为流程优化与组织变革》《华为任职资格与人才培养管理》等主题的培训。
——成果：为公司输送近百名管理+绩优人才，做好后备人才储备
——任职华为期间——
1）曾参与支撑固网/数据通信产品线战略规划与运营管理，围绕DSTE流程组织产品线SP/BP规划和战略解码，战略执行与项目监控管理，战略闭环管理推进和产品线KPI目标达成，组织绩效评估与管理，战略目标达成。
——成果：固网/数通产品线在存量市场稳健增长，其中光网络10G PON等解决方案各项性能指标超越思科等竞争对手，全球第一，在企业网络高端路由器领域，NE5000/NE9000等产品性能遥遥领先超越思科，全球第一。固网产品线营收突破200亿美金，成为无线产品线之后公司第二大基本盘现金牛。
2）曾作为产品线PMO负责IPD8.0/8.1流程变革重点项目，完成IPD体系中的敏捷产品开发与交付的流程和研发交付管理问题解决方案，支撑产品线IPD8.x解决方案与数字化运营落地闭环，完成IPD体系的持续优化和建设。
——成果：IPD8.0支撑研发项目快速响应客户需求，产品发布周期从一年2个版本到月度发布版本，效率大大提升。固网产品线营收突破200亿美金，成为无线产品线之后公司第二大基本盘现金牛。
3）曾作为PMO负责DSTE平台数字化项目，支撑战略管理、竞争力管理等数字化特性快速上线，收集业务数据，分析统计形成洞察分析与决策意见，形成报告与指导决策
——成果：网络产品线在2017年和2018年连续2年在P&S排名第一名，达成产品线KPI，荣获P&S突出贡献个人奖-数字化产品管理贡献奖。
4）曾负责华为2012实验室OSS产品线领域相关外包项目管理与交付，协调内部项目资源，E2E保障项目团队人力稳定和能力建设。
——成果：使得项目任务完成率100%，一次性通过率96%，离岸交付项目占比达到68%，获公司独立交付能力建设一等奖，同时培养SE/MDE专家队伍人员13名，持续集成构建覆盖率90%以上，大大提升了自动化测试效率，项目测试周期从2周缩短到了2天，效率提升了85%。
《华为持续领先的战略管理》
《华为持续爆款的IPD产品研发管理》
《向华为学绩效管理》
《华为企业文化与管理之道》
《华为执行力——战略落地的保障》
《如何成为一名优秀产品经理》
中国移动、中国联通、中国中车、中国铁路、中化集团有限公司、中国石油化工股份有限公司、隆平高科、三安光电、长春金赛药业有限责任公司、湖南湘研种业有限公司、湖南亚华种业科学研究院、安徽华皖种业有限公司、北京联创种业有限公司、河北巡天农业科技有限公司、安瑞光电、中铝股份有限公司、航空工业集团有限公司、中国建筑材料集团有限公司、一汽集团、中国北车集团、中软国际有限公司、美宜佳控股有限公司、烽火通信科技股份有限公司、隆平高科信息技术(北京)有限公司、双胞胎（集团）股份有限公司、大唐移动通信设备有限公司、西安思倍网络科技有限公司、安徽华皖种业有限公司、湖北惠民农业科技有限公司、广西恒茂农业开发有限公司、隆平生物技术（海南）有限公司、成都宽域信息安全技术有限公司、天津市德瑞特科技发展有限公司、三瑞农业科技股份有限公司、中电华通科技有限公司等
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