第一模块：重启定位
走上领导者岗位，就意味着更多的付出，既要通过团队完成工作，又要对团队的工作结果负责。如何通过管理收获成就感、尊重、良好的人际关系和职业发展，是所有管理者首先需要认清的问题。
【情景1】烫手山芋：接手新部门，百废待兴，如何下手
【情景2】四处救火：面对层出不穷的问题，自己扛或放手的两难抉择
【情景3】揪心的下属：好心的忠告成为员工眼中的说教
【方法】管理者转身的关键思维和三个行动方法（工作重心+时间应用+知识技能）
【研讨】管理者对员工是否重要？
【测评】自我认知系列：三种动机测评
【方法】调整自身的管理行为，才能更好的影响团队员工
【方法】卓有成效领导者的成功标准：成事、成人、成己
第二模块：凝聚共识
好的团队始终以目标为中心，而非领导者个人。目标需要聚焦，更需要共识。领导者经常犯的错误之一，就是将自我内心的意图和想法，等同于对下属的清晰要求。对目标成果的沟通和共识，怎么强调都不过分。
【情景4】各自为战：下属各有想法，难有合力，如何推动团队力出一孔？
【情景5】团队矛盾：团队成员间相互抱怨，矛盾重重，该如何加以协调？
【情景6】超级任务：面对总部自上而下的挑战性任务，该如何向下委派？
【方法】团队力出一孔的三个纽带（目标、利益、价值观）
【方法】团队管理中的三个共识：方向共识、路径共识、执行共识
【案例】波司登的战略解码——目标路径的共识
【演练】方向共识：明确目的与成功标准
路径共识：从结果性指标到引领性指标的OKR-A结构
执行共识：设置目标进度卡
第三模块：知人善任
当方针目标明确之后，将任务委任给正确的人，就是成事的关键。面对各具特色和优缺点的下属，如何量才适用对任务达成至关重要，但也是最容易遭到忽视的。
【情景7】人才决策：面对新的市场机遇，应该提拔谁承接创新业务？
【情景8】员工转正：对新人评价众说纷纭，如何设计方法考察员工真实的能力素质？
【情景9】人才异动：如何找准新人融入中的显著障碍并施加影响？
【案例】宝洁经典八问（对“潜力”的准确定义）
【方法】知人善任的三个关键要素（清晰的标准+科学的方法+有效的融合）
【方法】清晰的人才标准：基于岗位任务的人才画像（经历+知识+技能+潜质）
【演练】科学的方法：STAR结构化行为评估-过去的行为预测未来的表现
【方法】领导者在推动人才融入时的四项核心任务
第四模块：委责赋能
作为领导者，不仅要关注工作结果，更应该影响下属达成结果的过程。当下属任务执行不力时，大包大揽或做甩手掌柜都不是最佳方式，而应该从系统的视角贡献“打胜仗”的方法，持续有力为下属提供的支持。
【情景10】压力山大：面对绩效堵点，如何给下属有力的支持？
【情景11】团队担责：面对外部变化，如何抓住工作重心，敏捷迭代目标任务？
【情景12】推行新政：面对自上而下的新标准和新要求，如何赋能下属达成？
【方法】评估下属敬业度的两把尺子
管理者的两类行为（指挥行为和支持行为）
【测评】自我认知系列之管理者用人风格测评
【方法】组织支持度：管理者给予团队六个方面的有力支持（工作反馈、赋予职权、资源支持、持续赋能、促进合作、组织流程优化）
【演练】70-20-10学习方式在不同下属间的应用
第五模块：激励人心
激励不是通过金钱“收买”员工，也并非一味迁就员工，而应该以合作者的视角，发掘并满足员工差异化的职业需求。激励人心不仅依赖于物质奖励，还应该包括激发并满足员工成就的欲望、帮助他们持续成长、有组织归属感、让工作富有意义……领导者最常犯的错误，是以激励对方的名义，把自己喜欢的东西强加到下属的头上。
【情景13】超额激励：面对总部的差额激励，该如何向下分配才能激励人心？
【情景14】员工激活：面对未来的挑战，如何激活团队共同担责？
【情景15】人才调整：面对下属的调岗申请，该如何恰当安排？
【方法】激励有效性取决于工作中的三组关系（努力-绩效、绩效-激励、激励-需要）
【案例】华为的激励实践
【方法】激励下属的清单：内驱力和外驱力
【方法】工作激励= [（技能多样性+任务完整性+任务价值感）/3] *自主性*工作反馈
【案例】AO史密斯的认可激励
第六模块：助推改变
知不易，行更难。在课程结束之前，我们会介绍改变管理行为的三个关键要素，并鼓励、推动学员拟订具体的行动计划。
【复盘】沙盘游戏的竞争结果清算和盘面复盘，各小组分享心得
【清单】有效改变行为的三个诀窍
【实践】拟订个人行动计划
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