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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
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13382173255(Karen郑老师)
课程背景| Course Background
华为从创业到现在的一直处于高速发展的状态,因此干部队伍的数量和质量是华为非常关注的管理课题,华为很早就明确了干部的选拔和评价标准,并在不断发展过程中进行迭代优化,形成了华为的干部建设的管理体系,这些内容是值得其他企业去借鉴和学些的。
华为干部队伍建设的核心理念:确立了干部是自己打出来的干部选拔理念,形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制,打造了一支具有高度使命感和责任感,敢于担当、勇于牺牲,能引领组织前行的“火车头”队伍。
华为干部管理体系的核心特点如下
1.明确干部是业务发展与组织建设的火车头。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的火车头,担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。公司各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命;担负着本组织业务发展 的责任,通过聚焦客户需求,实施战斗、战役或战争的指挥与决策,抓好本业务的有效增长;负责所属组织与能力的建设,以及作战队伍的有 效激励与持续发展。
2.形成了干部标准和要求。在长期的干部管理探索中,逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求,以牵引干部队伍的自我约束和自我提升。干部标准中,遵从公司规则和BCG管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现 是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。公司要求一般干部要有成功实践经验,承担全球责任的干部还要有海外成功经验,高层管理更要有跨领域成功经验。公司始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是,摒弃浮躁和形式主义;要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸;要纠正“跟人”、“站队”现象,逐步形成了“干部八条”具体作风要求。
3.建立了以选拔制为核心的干部管理机制。公司在干部选拔上,坚持“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”的理念,以“上过战场,开过枪、受过伤” 为基础,基于责任结果,优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔干部。在干部任用中,不求全责备、不虚位以待。在干部评价上,实施干部能上能下机制,实施10%的不合格干部末位淘汰,用危机感促进干部担责冲锋。在干部激励上,鼓励当责、给火车头加满油。在干部发展上,坚持自我学习、自我提升的原则,促使干部在战争中 学习战争,在战斗中提升能力,对一定层级以上的干部进行了按需流动,针对关键岗位构建了干部预备梯队。在干部监管上,坚持“监管是对干部最大的爱护”,通过有效监管,查处分离、宽严有度,让干部既要大胆行权又不逾矩。
本次培训以华为干部管理为主线,通过对标华为干部管理理念与机制,为您的干部管理做一定的启发。
课程收益| Program Benefits
1. 对标华为公司干部管理的底层逻辑
2. 对标华为干部的使命与责任的具体落地方法
3. 掌握干部选拔原则和标准,明确干部发展路径与成长通道,.掌握干部的考核和监管标准
课程大纲| Course Outline
开篇讨论:干部管理的典型性问题
案例:典型的好干部长什么样子?
一、华为干部体系的顶层设计
1、华为干部管理体系的概要与主要特点解析
2、干部管理全景图
1)华为总干部部
2)华为干部管理全流程
3、详解中高层的使命与责任
1)践行和传承公司核心价值观,抓企业文化传承,塑造积极奋进的文化氛围
2)担负着本组织业务发展的责任,通过聚焦客户需求,实施战斗、战役或战争的指挥与决策,抓好本业务的有效增长
3)开展端到端业务流程建设和管理改进,抓效率提升
4)均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作,抓能力提升,保证团队的有效激励与持续发展
4、对标华为干部的九大工作作风
案例:华为干部八条与干部懈怠行为的描述
案例:从讲师的个人华为成长之路来看华为干部的发展路径
二、干部的选拔与使用
1、华为干部标准解析
1)华为干部标准的演化
2)华为干部标准细化解析
案例:不同岗位的华为干部的标准差异
案例:华为干部标准在其他企业的落地应用
研讨:我们应该如何设置我们的干部标准
2、干部选拔的逻辑
1)干部是打出来的
2)华为干部能力四力详解:决断力、执行力、理解力与人际连接力
3)干部要理解增长的底层逻辑
3、干部的使用(任命、上岗、考核与激励)
1)干部管理的三权分立
案例:学习华为内部的三权分立的文件
2)干部的任命管理:干部任命的流程与原则
3) 关键岗位新上岗干部的转身计划和辅导
案例:在其他企业空降干部融入计划
工具:经理人反馈计划(MFP)
3)干部的任命管理
4)干部的考核与激励
l 干部评议的原则
l 干部考核的底层逻辑
l 案例:华为干部PBC的结构以及矩阵管理的样式
l 干部的激励
三、干部的培养与监管
1、不同管理层级的干部赋能培养逻辑
案例:干部培养体系在其他公司的应用
2、干部继任计划详解
3、干部管理需要流动
4、华为独创的战略预备队
5、华为的快速提拔通道
案例:华为蒙哥马利计划
6、华为干部的监管
四、干部要学会自我批判
开篇案例:自我批判驱动自我成长/任总对华为的自我批判的高度肯定
1、标杆公司对自我批判的定义
2、我们为什么要自我批判
1)自我批判能让我们保持危机意识
案例:生于忧患,死于安乐
2)“自我批判”能帮助我们提升认知
工具:邓宁-克鲁格心理效应
3)战略破局需要自我批判
案例:经营最怕的就是“延长线”思维
3、如何有效的进行自我批判
1)自我批判的基本原则
2)自我批判要掌握复盘的工具(日常复盘、项目复盘、经营复盘)
3)自我批判要善于学习
4、自我批判的典型企业案例
5、华为自我批判引申出来的至高经营哲学:开放、妥协、灰度
五、干部要参与与领导变革
1、找准切入点,把握好启动时机
2、变革的八大步骤详解
1)复盘与危机再现
2)建立变革指导团队
3)确定变革的方向、目标、策略和行动规划
4)变革的过程管理与有效沟通
5)试点设计与快速突破
6)创造短期成效
7)提炼经验与扩大成果
8)固化与不断优化
3、变革中的项目管理
4、变革中的流程管理
5、变革中的考核与激励的管理(对人和组织)
6、再来看华为变革的“七个反对”
7、标杆企业优秀变革案例学习
总结:变革三心
讲师背景| Introduction to lecturers
宋柳男
华为管理落地实践专家
毕业于电子科技大学,多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历: 初始工号53971,华为全球无线行销业务管理部,工作地深圳,负责全球3G市场计划管理,获得金牌团队荣誉;第一次海外外派,经历中东北非片区以及西北非地区部,工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥,分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长,后调回机关无线行销业务管理部,负责无线行销市场计划管;第二次外派意大利代表处,担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理,一直担任华为机要业务管理工作,担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后:曾担任知名管理咨询公司咨询总监,置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长,曾加入新潮传媒集团,担任董事长助理,新潮上海分公司总经理,新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位;现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环,有成熟公司的管理眼界,也经历过独角兽公司从零到壹的过程,在不断的管理落地实践中,不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合,进行着业务管理与组织人力管理的融合,在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化,有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
以“客户为中心”的流程化组织建设
人才管理之道
全面绩效体系 ——打通经营的“任督”二脉
打造变革领导力
跟着华为学干部管理之道
服务与就职过的客户:华为技术、青岛海信、烽火通信、广安爱众、岷江水电、博瑞传播、博瑞眼界、博瑞广告、华太航空、天津华涛、重庆八菱,青羊发展、宁夏富地、温江新闻中心、内蒙古伊品联达、亿信标准、交大智能物业、武侯区人民医院、上海国际医学城、湖南株洲金科、成都建工路桥、中国邮政、华夏银行、成都置信、置上金融、银川置信、瑞新创世、环美园艺、西岭雪山、恒信人力、双流人才中心、成都房地产协会、宁夏建成、新潮传媒、川投、优筑、摩看、嘉诚新悦、蓝光、蓝润地产、开能智慧、嘉诚汽车、柒元星实业、斯艾普、中天建设、BOSS、北森、微蜂网、华润制药、蓝润、融创、泛美航空、云学堂、缙嘉科技、小康集团、京新药业、倍施特、考拉悠然、天投集团、墨比科创、空港集团、虹信、天马微、海尔智家、大淘客科技、和生创新、成都地铁、成都十所、成都生物城集团、智洋创新、佳发教育、震雄集团、朗绿科技、中车集团等
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我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验,并对企业进行深度研究和剖析,总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念,既具备理论知识,又重视项目的实操性。经过多年的经验,我们积累了丰富的案例库,涉及18个领域,近千个案例,并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域,拥有多年的业内从业经验,具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前,我们会为客户匹配多位业内咨询师,供客户进行比对选择,根据客户需求及问题,定制化地设计咨询方案,确保项目的顺利进行。
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