跟着华为学干部管理之道

华为从创业到现在的一直处于高速发展的状态，因此干部队伍的数量和质量是华为非常关注的管理课题，华为很早就明确了干部的选拔和评价标准，并在不断发展过程中进行迭代优化，形成了华为的干部建设的管理体系，这些内容是值得其他企业去借鉴和学些的。

华为干部队伍建设的核心理念：确立了干部是自己打出来的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍。

华为干部管理体系的核心特点如下

1.明确干部是业务发展与组织建设的火车头。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。公司各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命；担负着本组织业务发展 的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长；负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有 效激励与持续发展。

2.形成了干部标准和要求。在长期的干部管理探索中，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以牵引干部队伍的自我约束和自我提升。干部标准中，遵从公司规则和BCG管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现 是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。公司始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是，摒弃浮躁和形式主义；要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸；要纠正“跟人”、“站队”现象，逐步形成了“干部八条”具体作风要求。

3.建立了以选拔制为核心的干部管理机制。公司在干部选拔上，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上过战场，开过枪、受过伤” 为基础，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔干部。在干部任用中，不求全责备、不虚位以待。在干部评价上，实施干部能上能下机制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感促进干部担责冲锋。在干部激励上，鼓励当责、给火车头加满油。在干部发展上，坚持自我学习、自我提升的原则，促使干部在战争中 学习战争，在战斗中提升能力，对一定层级以上的干部进行了按需流动，针对关键岗位构建了干部预备梯队。在干部监管上，坚持“监管是对干部最大的爱护”，通过有效监管，查处分离、宽严有度，让干部既要大胆行权又不逾矩。

本次培训以华为干部管理为主线，通过对标华为干部管理理念与机制，为您的干部管理做一定的启发。 

1. 对标华为公司干部管理的底层逻辑

2. 对标华为干部的使命与责任的具体落地方法

3. 掌握干部选拔原则和标准，明确干部发展路径与成长通道，.掌握干部的考核和监管标准

开篇讨论：干部管理的典型性问题

案例：典型的好干部长什么样子？

一、华为干部体系的顶层设计

1、华为干部管理体系的概要与主要特点解析

2、干部管理全景图

1）华为总干部部

2）华为干部管理全流程

3、详解中高层的使命与责任

1）践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承，塑造积极奋进的文化氛围

2）担负着本组织业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长

3）开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升

4）均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升，保证团队的有效激励与持续发展

4、对标华为干部的九大工作作风

案例：华为干部八条与干部懈怠行为的描述

案例：从讲师的个人华为成长之路来看华为干部的发展路径

二、干部的选拔与使用

1、华为干部标准解析

1）华为干部标准的演化

2）华为干部标准细化解析

案例：不同岗位的华为干部的标准差异

案例：华为干部标准在其他企业的落地应用

研讨：我们应该如何设置我们的干部标准

2、干部选拔的逻辑

1）干部是打出来的

2）华为干部能力四力详解：决断力、执行力、理解力与人际连接力

3）干部要理解增长的底层逻辑

3、干部的使用（任命、上岗、考核与激励）

1）干部管理的三权分立

案例：学习华为内部的三权分立的文件

2）干部的任命管理：干部任命的流程与原则

3） 关键岗位新上岗干部的转身计划和辅导

案例:在其他企业空降干部融入计划

工具：经理人反馈计划（MFP）

3）干部的任命管理

4）干部的考核与激励

l 干部评议的原则

l 干部考核的底层逻辑

l 案例：华为干部PBC的结构以及矩阵管理的样式

l 干部的激励

三、干部的培养与监管

1、不同管理层级的干部赋能培养逻辑

案例：干部培养体系在其他公司的应用

2、干部继任计划详解

3、干部管理需要流动

4、华为独创的战略预备队

5、华为的快速提拔通道

案例：华为蒙哥马利计划

6、华为干部的监管

四、干部要学会自我批判

开篇案例：自我批判驱动自我成长/任总对华为的自我批判的高度肯定

1、标杆公司对自我批判的定义

2、我们为什么要自我批判

1）自我批判能让我们保持危机意识

案例：生于忧患，死于安乐

2）“自我批判”能帮助我们提升认知

工具：邓宁-克鲁格心理效应

3）战略破局需要自我批判

案例：经营最怕的就是“延长线”思维

3、如何有效的进行自我批判

1）自我批判的基本原则

2）自我批判要掌握复盘的工具（日常复盘、项目复盘、经营复盘）

3）自我批判要善于学习

4、自我批判的典型企业案例

5、华为自我批判引申出来的至高经营哲学：开放、妥协、灰度

五、干部要参与与领导变革

1、找准切入点，把握好启动时机

2、变革的八大步骤详解

1）复盘与危机再现

2）建立变革指导团队

3）确定变革的方向、目标、策略和行动规划

4）变革的过程管理与有效沟通

5）试点设计与快速突破

6）创造短期成效

7）提炼经验与扩大成果

8）固化与不断优化

3、变革中的项目管理

4、变革中的流程管理

5、变革中的考核与激励的管理（对人和组织）

6、再来看华为变革的“七个反对”

7、标杆企业优秀变革案例学习

总结：变革三心