1.点击下面按钮复制微信号
点击复制微信号
珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：企业中高层管理人员
授课形式：内训
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
战略规划（SP）是靠年度规划（BP）来承接和运行的，年度规划体现了当下对战略规划的细节展开，SP和BP在方法论的底层逻辑是相同的，都是由机会导出目标和策略，但是年度规划要求更加精准和更加短期（年度维度）,如果我们说战略是比得是谁看的更远和更准，那么年度规划就是看谁能更加有效的落地和执行，它依然要有年度机会点作为输入，导出关键指标和关键举措，并将这些内容有效的分解到各个不同的部门和体系，形成完整的从上到下和从下到上的预算耦合（全面预算+人力预算），完成从业务运作到组织运作的细节设计，这里面既有业务的规划（产品、客户、区域、渠道等），也要有配套的关于过程管理和组织管理的环节设计，完美的体现从机会-目标-策略-行动-资源的五个统一。
年度规划每年都在做，但是要注意避免出现以下问题。
一、过度“神话”管理工具
不管是五看三定（DSTE、BLM和BEM），还是平衡计分卡，这些都是非常好用的业务规划工具，但是再好的工具都不可能自己生产出适合你这个企业所需要的内容，我们是需要系统化的思考，但是系统化的思考也需要有明白人和关键人来发起和执行，否则工具就只是工具，你把工具搞的再复杂，没有内容，那也是华而不实的绣花枕头。
二、太重视制定指标，忽视了同步考虑实现指标的实现路径
指标仅仅代表了可能的方向，指标数据只是一个规划的假设数据，要把更多的精力放在思考、研讨、共创和共识具体的实现路径（年度经营举措/部门关键任务）上，为了目标达成，需要什么具体的业务设计，需要哪些先后的步骤，需要在哪些关键节点上投入哪些关键力量，需要哪些组织运作模式、人才和激励的支撑，这些不是简单的数字游戏，是一个数学题+语文题的复合模式，不仅仅知道What，更要清楚How，让目标实现的单元分解到最小的区域、产品、客户、渠道、项目上，把实现目标的关键节点都能考虑在你的资源投入中去，这是一个全体系的拉通对齐的过程，而不是几个部门那些看似合理而又说不清楚怎么做的冰冷的指标。
三、关键指标和关键举措大拼盘，不聚焦
除非你已经遥遥领先了，否则在经营上不可能“既要、又要、还要”，有欲望不可怕，可怕的没有与之匹配的能力，最终的结果只是被欲望所吞噬，很多公司看起来想的很全面，但是缺乏内部的关联逻辑，比如平衡计分卡列举了很多的目标，但是四个维度之间彼此孤立，指标与指标指标之间缺乏理性的推导逻辑，看似很全面的指标和关键举措，其实是在分散公司的竞争资源，什么都想做，什么都想做好，结果是什么都没有兼顾到位。
四、只想着求新，忽视了年度经营复盘的重要性
没有完美的组织，只有不断精益求精的变化。年度规划在看新路的时候，也要重点看看走过的路。新的产品、新的客户、新的区域、新的模式，这些听起来好像很性感，但是你现在是否已经做好准备去承接新的机会，之前的成熟的区域、产品、客户是不是都已经做到极致了？改善一个老问题往往比寻找一个新机会付出的成本会更低，不是说新的机会不去开拓了，但是开拓新的机会前也要同步改善老的问题，没有有质量的年度复盘，即使看到新的机会，那么你的土壤也可能很难支持新的机会生根发芽，反之可能是另外一个结果。
五、只看眼前“粮食”，忽视中长期的“土壤肥力增强”，年度规划也是未来战略规划布局的一个环节
年度规划是非常重要的年度布阵，值得所有的公司多投入一些时间和精力，哪怕多一些争吵和冲突，不能围绕着老板喊口号，表决心，更重要的是想透如何利用有限的资源完成公司增长的挑战性目标。
课程收益| Program Benefits
对标标杆公司的年度规划的关键思维、方法和工具，找到自己需要改善的提升的问题项，更加有效率的完成年度规划。
课程大纲| Course Outline
开场：年度规划的五大常见问题
开场热身讨论与分享：对于年度规划，您的困扰是什么
一、年度规划的十大关键思维（关键工具）
1、当下经营的深度复盘是年度规划的重要起点；
案例：B2B与B2C行业如何做深度经营复盘
分享与研讨：滚动预测体系对年度经营复盘的支撑
工具：经营复盘四大环节（现场演练）
2、年度规划要具备全局视野
工具：战略沙盘在年度规划中的应用
工具：用平衡计分卡来架构年度规划实现的关键环节（经营平衡之美）
案例：公司立体性型的目标结构（战略目标-山头目标-年度目标）
分享与研讨：您公司的年度目标结构是否完整
3、年度规划是机会驱动，机会来源与客户与竞争管理
1）如何发现“真”机会（复盘+以客户为中心+竞争管理）
工具：华为五看的底层逻辑
2）知道客户关注什么是做到“以客户为中心”的基础
3）竞争管理是机会的重要来源
工具：B2B与B2C行业典型的机会点模型
分享与讨论：我们向客户提供哪些核心价值
4、年度规划也要聚焦核心机会：机会的分类管理与筛选
工具：从波士顿矩阵来看机会分类
案例：从区域和产品两个维度做预算的价值和意义
5、年度机会点要和控制点联动思考，不能建立核心控制点的机会是不能持久的
案例和研讨：您公司的核心竞争是什么？
6、年度目标的刚性不允许被轻易挑战，但是目标实现的策略和实现路径是可以充分讨论的
案例和研讨：目标的“刚性”属性是由什么决定的
1）目标规划的基本要求：牵引公司保持长期有效增长
2）企业保持长期增长的秘诀
案例与研讨：华为第一阶段创业成功后，提出了管理第一、技术第二，您认为是对的吗？
3）企业保持长期增长的关键思维与灵魂拷问（这些内容是否在年度规划中有被考虑）
7、年度规划不仅仅要输出关键指标，也要与之有配套的关键举措
1）关键举措是最考验管理者深度思考能力的
2）如何制定关键举措
案例：几个不同行业的年度关键举措展示
工具：战略工具IPOOC和平衡计分卡也可以用在关键举措的制定上
8、年度规划的关键指标与关键举措要全部落实在清晰的预算上
1）全面预算的管理关键点
2）人力预算的关键点
案例：容易被忽视的薪酬总包预算
工具：全面的人力预算模版
3）业务预算是否可以多维度展开并互锁
案例与研讨：您如何看待这个销售与产品的预算拉通
9、年度规划同步要考虑考核、评价与激励体系是否要升级迭代
1）考、评、奖的底层联系与区别
讨论与分享：考、评、奖容易模糊的六个方面
2）组织绩效与管理者个人绩效、员工绩效的区别与联系
讨论分享：组织绩效与管理者个人绩效如何管理
讨论分享：公司的评价体系是否有效
3）激励是价值创造的保障因素，不是您年度业务的救命稻草
10、年度规划要同步接壤业务与组织的年度变革规划
二、年度规划的关键运作节点
引导讨论：您认为应该什么时候开始启动年度规划
引导：年度规划的三项基本原则
1、定方向（务虚+务实）
案例分享：年度规划前的务虚会议怎么开（范概念讨论）
1）核心管理团队对于年度规划的方向思考（务实：业务+组织）
2）业务体系对于年度规划的方向思考（务实：业务+能力）
3）管理部门（财经/经营管理/内部运营）对于年度规划的准备（复盘：数据+各种规划模版）
案例分享：年度规划前的务虚会议怎么开
2、找差距
1）本年度客户需求变化以及我们满足客户需求的能力变化情况
2）本年度竞争对手有哪些显著的变化（管理、产品、营销、品牌、供应链）以及我们和竞争对手的差距比较
3）相对上个年度，我们有哪些成长和不足
4）综和以上，我们业绩和机会的差距是什么，根因是什么？
讨论分享：差距分析之后的结论
3、定机会
1）由差距导出的机会（客户、竞争对手、自己和自己比）—存量运营机会
2）由新的客户、产品、区域、渠道导出的机会—新机会
3）形成机会清单—筛选机会
4）确定新的年度的公司业务与管理导向
工具：机会清单模版以及应用
4、定目标和关键举措
1）形成公司级年度规划指引（方向、路径、所需核心能力）
2）形成公司级别关键年度指标
3）形成支撑公司年度指标的关键举措
4）形成一级部门的关键指标与关键举措
5、定预算与组织保障
1）全面预算与人力预算
2）考虑绩效与激励管理是否迭代
3）考虑配套的业务与组织变革
6、目标层层拆解，形成完整的公司各个层级的目标体系
第三章：思考和迭代年度规划后续的过程管理
1、周期性经营分析会迭代
2、各级管理者例会效率提升迭代
3、集成计划体系的迭代
总结：以不变的组织的韧性去对抗和挑战外部永恒的变化
讲师背景| Introduction to lecturers
宋柳男
华为管理落地实践专家
毕业于电子科技大学，多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历： 初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
以“客户为中心”的流程化组织建设
人才管理之道
全面绩效体系 ——打通经营的“任督”二脉
打造变革领导力
跟着华为学干部管理之道
服务与就职过的客户：华为技术、青岛海信、烽火通信、广安爱众、岷江水电、博瑞传播、博瑞眼界、博瑞广告、华太航空、天津华涛、重庆八菱，青羊发展、宁夏富地、温江新闻中心、内蒙古伊品联达、亿信标准、交大智能物业、武侯区人民医院、上海国际医学城、湖南株洲金科、成都建工路桥、中国邮政、华夏银行、成都置信、置上金融、银川置信、瑞新创世、环美园艺、西岭雪山、恒信人力、双流人才中心、成都房地产协会、宁夏建成、新潮传媒、川投、优筑、摩看、嘉诚新悦、蓝光、蓝润地产、开能智慧、嘉诚汽车、柒元星实业、斯艾普、中天建设、BOSS、北森、微蜂网、华润制药、蓝润、融创、泛美航空、云学堂、缙嘉科技、小康集团、京新药业、倍施特、考拉悠然、天投集团、墨比科创、空港集团、虹信、天马微、海尔智家、大淘客科技、和生创新、成都地铁、成都十所、成都生物城集团、智洋创新、佳发教育、震雄集团、朗绿科技、中车集团等
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
ABOUT PERFECT CONSULTANT
We are? Talent training and intelligent manufacturing solutions provider.
What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
10年更懂你
中大型企业共同选择
累计培训学员
现有公开课
现有内训课
现有在线课程
辐射城市
OFFLINE BUSINESS
高层团队引导工作坊
中层管理内训
基层管理内训
人才梯队建设咨询项目
工厂运营咨询项目
TTT内训师咨询项目
领导力公开课
精益智造公开课
个人效能公开课
Video Information
【见证企业成长每一步】
AI效能提升 × HR实战干货 × 领导力精要，前沿管理智慧每周更新，
关注视频号获取全场景管理解决方案，让卓越触手可及！
企业视频号
官网电话：400-008-4600；手机号：13382173255（Karen郑老师）；网站：www.perfectpx.com
PART OF TRAINED COMPANIES INCLUDED BUT NOT LIMITED TO
热线咨询
周一至周日9:00-18:00
微信咨询（注明来意）
周一至周日8:00-20:00
珀菲特咨询顾问客服助手
Copyright © 2006-2025 PerfectPX All rights reserved. 苏州珀菲特企业管理顾问有限公司 版权所有 苏ICP备11056827号-1 苏公网安备 32050702010145号
微信咨询
关注公众号
关注视频号