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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
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13382173255(Karen郑老师)
课程背景| Course Background
战略规划(SP)是靠年度规划(BP)来承接和运行的,年度规划体现了当下对战略规划的细节展开,SP和BP在方法论的底层逻辑是相同的,都是由机会导出目标和策略,但是年度规划要求更加精准和更加短期(年度维度),如果我们说战略是比得是谁看的更远和更准,那么年度规划就是看谁能更加有效的落地和执行,它依然要有年度机会点作为输入,导出关键指标和关键举措,并将这些内容有效的分解到各个不同的部门和体系,形成完整的从上到下和从下到上的预算耦合(全面预算+人力预算),完成从业务运作到组织运作的细节设计,这里面既有业务的规划(产品、客户、区域、渠道等),也要有配套的关于过程管理和组织管理的环节设计,完美的体现从机会-目标-策略-行动-资源的五个统一。
年度规划每年都在做,但是要注意避免出现以下问题。
一、过度“神话”管理工具
不管是五看三定(DSTE、BLM和BEM),还是平衡计分卡,这些都是非常好用的业务规划工具,但是再好的工具都不可能自己生产出适合你这个企业所需要的内容,我们是需要系统化的思考,但是系统化的思考也需要有明白人和关键人来发起和执行,否则工具就只是工具,你把工具搞的再复杂,没有内容,那也是华而不实的绣花枕头。
二、太重视制定指标,忽视了同步考虑实现指标的实现路径
指标仅仅代表了可能的方向,指标数据只是一个规划的假设数据,要把更多的精力放在思考、研讨、共创和共识具体的实现路径(年度经营举措/部门关键任务)上,为了目标达成,需要什么具体的业务设计,需要哪些先后的步骤,需要在哪些关键节点上投入哪些关键力量,需要哪些组织运作模式、人才和激励的支撑,这些不是简单的数字游戏,是一个数学题+语文题的复合模式,不仅仅知道What,更要清楚How,让目标实现的单元分解到最小的区域、产品、客户、渠道、项目上,把实现目标的关键节点都能考虑在你的资源投入中去,这是一个全体系的拉通对齐的过程,而不是几个部门那些看似合理而又说不清楚怎么做的冰冷的指标。
三、关键指标和关键举措大拼盘,不聚焦
除非你已经遥遥领先了,否则在经营上不可能“既要、又要、还要”,有欲望不可怕,可怕的没有与之匹配的能力,最终的结果只是被欲望所吞噬,很多公司看起来想的很全面,但是缺乏内部的关联逻辑,比如平衡计分卡列举了很多的目标,但是四个维度之间彼此孤立,指标与指标指标之间缺乏理性的推导逻辑,看似很全面的指标和关键举措,其实是在分散公司的竞争资源,什么都想做,什么都想做好,结果是什么都没有兼顾到位。
四、只想着求新,忽视了年度经营复盘的重要性
没有完美的组织,只有不断精益求精的变化。年度规划在看新路的时候,也要重点看看走过的路。新的产品、新的客户、新的区域、新的模式,这些听起来好像很性感,但是你现在是否已经做好准备去承接新的机会,之前的成熟的区域、产品、客户是不是都已经做到极致了?改善一个老问题往往比寻找一个新机会付出的成本会更低,不是说新的机会不去开拓了,但是开拓新的机会前也要同步改善老的问题,没有有质量的年度复盘,即使看到新的机会,那么你的土壤也可能很难支持新的机会生根发芽,反之可能是另外一个结果。
五、只看眼前“粮食”,忽视中长期的“土壤肥力增强”,年度规划也是未来战略规划布局的一个环节
年度规划是非常重要的年度布阵,值得所有的公司多投入一些时间和精力,哪怕多一些争吵和冲突,不能围绕着老板喊口号,表决心,更重要的是想透如何利用有限的资源完成公司增长的挑战性目标。
课程收益| Program Benefits
对标标杆公司的年度规划的关键思维、方法和工具,找到自己需要改善的提升的问题项,更加有效率的完成年度规划。
课程大纲| Course Outline
开场:年度规划的五大常见问题
开场热身讨论与分享:对于年度规划,您的困扰是什么
一、年度规划的十大关键思维(关键工具)
1、当下经营的深度复盘是年度规划的重要起点;
案例:B2B与B2C行业如何做深度经营复盘
分享与研讨:滚动预测体系对年度经营复盘的支撑
工具:经营复盘四大环节(现场演练)
2、年度规划要具备全局视野
工具:战略沙盘在年度规划中的应用
工具:用平衡计分卡来架构年度规划实现的关键环节(经营平衡之美)
案例:公司立体性型的目标结构(战略目标-山头目标-年度目标)
分享与研讨:您公司的年度目标结构是否完整
3、年度规划是机会驱动,机会来源与客户与竞争管理
1)如何发现“真”机会(复盘+以客户为中心+竞争管理)
工具:华为五看的底层逻辑
2)知道客户关注什么是做到“以客户为中心”的基础
3)竞争管理是机会的重要来源
工具:B2B与B2C行业典型的机会点模型
分享与讨论:我们向客户提供哪些核心价值
4、年度规划也要聚焦核心机会:机会的分类管理与筛选
工具:从波士顿矩阵来看机会分类
案例:从区域和产品两个维度做预算的价值和意义
5、年度机会点要和控制点联动思考,不能建立核心控制点的机会是不能持久的
案例和研讨:您公司的核心竞争是什么?
6、年度目标的刚性不允许被轻易挑战,但是目标实现的策略和实现路径是可以充分讨论的
案例和研讨:目标的“刚性”属性是由什么决定的
1)目标规划的基本要求:牵引公司保持长期有效增长
2)企业保持长期增长的秘诀
案例与研讨:华为第一阶段创业成功后,提出了管理第一、技术第二,您认为是对的吗?
3)企业保持长期增长的关键思维与灵魂拷问(这些内容是否在年度规划中有被考虑)
7、年度规划不仅仅要输出关键指标,也要与之有配套的关键举措
1)关键举措是最考验管理者深度思考能力的
2)如何制定关键举措
案例:几个不同行业的年度关键举措展示
工具:战略工具IPOOC和平衡计分卡也可以用在关键举措的制定上
8、年度规划的关键指标与关键举措要全部落实在清晰的预算上
1)全面预算的管理关键点
2)人力预算的关键点
案例:容易被忽视的薪酬总包预算
工具:全面的人力预算模版
3)业务预算是否可以多维度展开并互锁
案例与研讨:您如何看待这个销售与产品的预算拉通
9、年度规划同步要考虑考核、评价与激励体系是否要升级迭代
1)考、评、奖的底层联系与区别
讨论与分享:考、评、奖容易模糊的六个方面
2)组织绩效与管理者个人绩效、员工绩效的区别与联系
讨论分享:组织绩效与管理者个人绩效如何管理
讨论分享:公司的评价体系是否有效
3)激励是价值创造的保障因素,不是您年度业务的救命稻草
10、年度规划要同步接壤业务与组织的年度变革规划
二、年度规划的关键运作节点
引导讨论:您认为应该什么时候开始启动年度规划
引导:年度规划的三项基本原则
1、定方向(务虚+务实)
案例分享:年度规划前的务虚会议怎么开(范概念讨论)
1)核心管理团队对于年度规划的方向思考(务实:业务+组织)
2)业务体系对于年度规划的方向思考(务实:业务+能力)
3)管理部门(财经/经营管理/内部运营)对于年度规划的准备(复盘:数据+各种规划模版)
案例分享:年度规划前的务虚会议怎么开
2、找差距
1)本年度客户需求变化以及我们满足客户需求的能力变化情况
2)本年度竞争对手有哪些显著的变化(管理、产品、营销、品牌、供应链)以及我们和竞争对手的差距比较
3)相对上个年度,我们有哪些成长和不足
4)综和以上,我们业绩和机会的差距是什么,根因是什么?
讨论分享:差距分析之后的结论
3、定机会
1)由差距导出的机会(客户、竞争对手、自己和自己比)—存量运营机会
2)由新的客户、产品、区域、渠道导出的机会—新机会
3)形成机会清单—筛选机会
4)确定新的年度的公司业务与管理导向
工具:机会清单模版以及应用
4、定目标和关键举措
1)形成公司级年度规划指引(方向、路径、所需核心能力)
2)形成公司级别关键年度指标
3)形成支撑公司年度指标的关键举措
4)形成一级部门的关键指标与关键举措
5、定预算与组织保障
1)全面预算与人力预算
2)考虑绩效与激励管理是否迭代
3)考虑配套的业务与组织变革
6、目标层层拆解,形成完整的公司各个层级的目标体系
第三章:思考和迭代年度规划后续的过程管理
1、周期性经营分析会迭代
2、各级管理者例会效率提升迭代
3、集成计划体系的迭代
总结:以不变的组织的韧性去对抗和挑战外部永恒的变化
讲师背景| Introduction to lecturers
宋柳男
华为管理落地实践专家
毕业于电子科技大学,多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历: 初始工号53971,华为全球无线行销业务管理部,工作地深圳,负责全球3G市场计划管理,获得金牌团队荣誉;第一次海外外派,经历中东北非片区以及西北非地区部,工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥,分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长,后调回机关无线行销业务管理部,负责无线行销市场计划管;第二次外派意大利代表处,担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理,一直担任华为机要业务管理工作,担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后:曾担任知名管理咨询公司咨询总监,置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长,曾加入新潮传媒集团,担任董事长助理,新潮上海分公司总经理,新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位;现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环,有成熟公司的管理眼界,也经历过独角兽公司从零到壹的过程,在不断的管理落地实践中,不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合,进行着业务管理与组织人力管理的融合,在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化,有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
以“客户为中心”的流程化组织建设
人才管理之道
全面绩效体系 ——打通经营的“任督”二脉
打造变革领导力
跟着华为学干部管理之道
服务与就职过的客户:华为技术、青岛海信、烽火通信、广安爱众、岷江水电、博瑞传播、博瑞眼界、博瑞广告、华太航空、天津华涛、重庆八菱,青羊发展、宁夏富地、温江新闻中心、内蒙古伊品联达、亿信标准、交大智能物业、武侯区人民医院、上海国际医学城、湖南株洲金科、成都建工路桥、中国邮政、华夏银行、成都置信、置上金融、银川置信、瑞新创世、环美园艺、西岭雪山、恒信人力、双流人才中心、成都房地产协会、宁夏建成、新潮传媒、川投、优筑、摩看、嘉诚新悦、蓝光、蓝润地产、开能智慧、嘉诚汽车、柒元星实业、斯艾普、中天建设、BOSS、北森、微蜂网、华润制药、蓝润、融创、泛美航空、云学堂、缙嘉科技、小康集团、京新药业、倍施特、考拉悠然、天投集团、墨比科创、空港集团、虹信、天马微、海尔智家、大淘客科技、和生创新、成都地铁、成都十所、成都生物城集团、智洋创新、佳发教育、震雄集团、朗绿科技、中车集团等
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我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验,并对企业进行深度研究和剖析,总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念,既具备理论知识,又重视项目的实操性。经过多年的经验,我们积累了丰富的案例库,涉及18个领域,近千个案例,并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域,拥有多年的业内从业经验,具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前,我们会为客户匹配多位业内咨询师,供客户进行比对选择,根据客户需求及问题,定制化地设计咨询方案,确保项目的顺利进行。
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What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
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