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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
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13382173255(Karen郑老师)
课程背景| Course Background
组织诊断,是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上,确定是否需要变革的活动,即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题,逐一做出明确回答的调查分析活动,这是来自百度词条的学术解释,看起来很复杂,无外乎就是给企业或者业务“把脉问诊”,能达到这样的效果,就要求我们的OD或者HRBP能深刻的理解业务以及灵活的使用各种组织诊断的工具,来判断组织效能的情况并找到提升的办法,即企业或者组织在价值创造、价值评价与价值分配的三个方面是否形成了循环往复的良性机制。
组织诊断的核心目的是为了推动组织建设,组织建设是什么,借用华为任总说过的一句话,各级管理团队要围绕“ 布阵、点兵、陪客户吃饭” 这个核心来开展工作,组织建设是各级领导者的主要责任“。
“布阵”(组织架构设计、组织绩效管理、组织效能提升、组织氛围建设)就是组织建设和组织行为建设;“点兵”(招聘、培养、考核、激励)就是干部和专业人才的选拔、使用、流动、培养、考核激励、管理;“陪客户吃饭”就是了解客户需求和客户在一起。
课程收益| Program Benefits
系统性掌握组织诊断的实用工具与方法;
课程大纲| Course Outline
引言:组织诊断其实无处不在(通过新员工座谈,我们能发现什么)
课前引导:组织最大的价值是什么
第一章 组织诊断总纲
1、 关于组织的思考
1-1围绕组织建设,我们需要深入思考的六个问题
1-2组织能力的四个主要特征
1-3组织能力的构成要素以及管理要点
2、 组织诊断纲领(布阵、点兵、获取胜利)
3、 组织诊断总纲
4、 我的实战总结:组织诊断的五项具体内容(战略与目标、组织架构与流程、人才、激励、氛围与文化)
第二章 组织诊断实操:战略与目标管理
引言:目标管理的问题是组织所有问题的源头
引言:标杆公司的目标体系长什么样?
对标框架:从战略到年度目标以及过程管理
1、 战略制定到执行的闭环模型
演练与讨论:战略目标与战略举措生成的有效性
2、 战略与年度目标的衔接的有效性
演练与讨论:战略目标到年度目标的有效承接?
3、 年度目标与组织目标、个人目标衔接的有效性
演练与讨论:从组织目标到个人目标的有效性
4、 年度目标与日常经营管理衔接的有效性
案例与研讨:经营分析会框架/周报、月报怎么写
5、 绩效与目标管理工具的有效性
演练与讨论:各种绩效管理工具的适应场景
第三章 组织诊断实操:组织架构与流程
1、 组织架构的设计与目标体系的匹配性(实体组织的定义与设置要求)
演练与讨论:战略与年度目标对组织的要求以及组织能力的短板是什么?
2、 如何理解“端到端”的流程
演练与讨论:如何检验流程的通畅性
案例与研讨:公司权责表的应用
3、 案例:标杆公司的组织、流程、角色权责的统一
第四章 组织诊断实操:人才与激励管理
1、 标杆公司的人才发展理念与基本方法论
2、 公司是否有明确的人才标准?
案例:标杆公司的专业人才标准与干部标准
3、 从三个基本维度来检查人才培养的基础是否扎实(新员工培训有效、导师制落地、内部经验与案例沉淀)
案例:华而不实的人才培养框架
4、 培养人才的方式是否有效
4-1 人才培养的常见问题
4-2 训战结合的人才培养模式
案例:“训战”模式下的新员工培养
5、 人才发展通道是否有效
5-1 专业任职资格标准是否有效
5-2 干部的选拔和任命是否准确
案例:华为任职资格标准在中小公司的实践
案例:某发展中公司有效的干部提拔与培养
6、 对标标杆,来看您公司的激励体系是否全面
6-1激励总框架
6-2 薪酬通常谈到的comp1-comp5是什么?(物质激励)
案例与研讨:薪酬总包是否体现了力出一孔,利出一孔
案例与研讨:奖金分配是否体现价值贡献导向
案例与研讨:长期激励是否有效
6-3 荣誉激励体系构架
案例:别致的荣誉激励
案例:激励家属是对员工更大的激励
案例:年会设置激励奖项的几大误区
第五章 组织诊断实操:文化与氛围
引言:标杆公司的核心竞争力与核心价值观相辅相成
1、 企业文化是否落地诊断
1-1 愿景、使命与价值观的回顾
讨论与演练:价值观是否可以考核?
1-2 企业文化落地的对标与诊断
讨论与演练:企业文化落地,我们可以做什么?
2、 组织氛围的诊断
2-1、敬业度管理:组织气氛测评与组织氛围改进
2-2、沟通机制的有效性与全面性:建立例行沟通渠道,具有优秀的沟通和谈判能力,理解对方诉求,有效的解决矛盾冲突
第六章 伴随着组织诊断过程中的典型配套工具
1、从业务视角来看,应该提供什么例行报告给业务或者管理者做组织建设的参考
2、人力解决方案工具:GAPS
案例解析:结合GAPS工具,解决业务激励问题
总结:发现问题仅仅是开始,解决问题才是价值
讲师背景| Introduction to lecturers
宋柳男
华为管理落地实践专家
毕业于电子科技大学,多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历: 初始工号53971,华为全球无线行销业务管理部,工作地深圳,负责全球3G市场计划管理,获得金牌团队荣誉;第一次海外外派,经历中东北非片区以及西北非地区部,工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥,分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长,后调回机关无线行销业务管理部,负责无线行销市场计划管;第二次外派意大利代表处,担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理,一直担任华为机要业务管理工作,担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后:曾担任知名管理咨询公司咨询总监,置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长,曾加入新潮传媒集团,担任董事长助理,新潮上海分公司总经理,新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位;现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环,有成熟公司的管理眼界,也经历过独角兽公司从零到壹的过程,在不断的管理落地实践中,不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合,进行着业务管理与组织人力管理的融合,在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化,有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
以“客户为中心”的流程化组织建设
人才管理之道
全面绩效体系 ——打通经营的“任督”二脉
打造变革领导力
跟着华为学干部管理之道
服务与就职过的客户:华为技术、青岛海信、烽火通信、广安爱众、岷江水电、博瑞传播、博瑞眼界、博瑞广告、华太航空、天津华涛、重庆八菱,青羊发展、宁夏富地、温江新闻中心、内蒙古伊品联达、亿信标准、交大智能物业、武侯区人民医院、上海国际医学城、湖南株洲金科、成都建工路桥、中国邮政、华夏银行、成都置信、置上金融、银川置信、瑞新创世、环美园艺、西岭雪山、恒信人力、双流人才中心、成都房地产协会、宁夏建成、新潮传媒、川投、优筑、摩看、嘉诚新悦、蓝光、蓝润地产、开能智慧、嘉诚汽车、柒元星实业、斯艾普、中天建设、BOSS、北森、微蜂网、华润制药、蓝润、融创、泛美航空、云学堂、缙嘉科技、小康集团、京新药业、倍施特、考拉悠然、天投集团、墨比科创、空港集团、虹信、天马微、海尔智家、大淘客科技、和生创新、成都地铁、成都十所、成都生物城集团、智洋创新、佳发教育、震雄集团、朗绿科技、中车集团等
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我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验,并对企业进行深度研究和剖析,总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念,既具备理论知识,又重视项目的实操性。经过多年的经验,我们积累了丰富的案例库,涉及18个领域,近千个案例,并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域,拥有多年的业内从业经验,具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前,我们会为客户匹配多位业内咨询师,供客户进行比对选择,根据客户需求及问题,定制化地设计咨询方案,确保项目的顺利进行。
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