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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：企业人力资源管理人员、中高级管理人员
授课形式：内训
授课天数：1 天
课程背景| Course Background
组织诊断，是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动，这是来自百度词条的学术解释，看起来很复杂，无外乎就是给企业或者业务“把脉问诊”，能达到这样的效果，就要求我们的OD或者HRBP能深刻的理解业务以及灵活的使用各种组织诊断的工具，来判断组织效能的情况并找到提升的办法，即企业或者组织在价值创造、价值评价与价值分配的三个方面是否形成了循环往复的良性机制。
组织诊断的核心目的是为了推动组织建设，组织建设是什么，借用华为任总说过的一句话，各级管理团队要围绕“ 布阵、点兵、陪客户吃饭” 这个核心来开展工作，组织建设是各级领导者的主要责任“。
“布阵”（组织架构设计、组织绩效管理、组织效能提升、组织氛围建设）就是组织建设和组织行为建设；“点兵”（招聘、培养、考核、激励）就是干部和专业人才的选拔、使用、流动、培养、考核激励、管理；“陪客户吃饭”就是了解客户需求和客户在一起。
课程收益| Program Benefits
系统性掌握组织诊断的实用工具与方法；
课程大纲| Course Outline
引言：组织诊断其实无处不在（通过新员工座谈，我们能发现什么）
课前引导：组织最大的价值是什么
第一章 组织诊断总纲
1、 关于组织的思考
1-1围绕组织建设，我们需要深入思考的六个问题
1-2组织能力的四个主要特征
1-3组织能力的构成要素以及管理要点
2、 组织诊断纲领（布阵、点兵、获取胜利）
3、 组织诊断总纲
4、 我的实战总结：组织诊断的五项具体内容（战略与目标、组织架构与流程、人才、激励、氛围与文化）
第二章 组织诊断实操：战略与目标管理
引言：目标管理的问题是组织所有问题的源头
引言：标杆公司的目标体系长什么样？
对标框架：从战略到年度目标以及过程管理
1、 战略制定到执行的闭环模型
演练与讨论：战略目标与战略举措生成的有效性
2、 战略与年度目标的衔接的有效性
演练与讨论：战略目标到年度目标的有效承接？
3、 年度目标与组织目标、个人目标衔接的有效性
演练与讨论：从组织目标到个人目标的有效性
4、 年度目标与日常经营管理衔接的有效性
案例与研讨：经营分析会框架/周报、月报怎么写
5、 绩效与目标管理工具的有效性
演练与讨论：各种绩效管理工具的适应场景
第三章 组织诊断实操：组织架构与流程
1、 组织架构的设计与目标体系的匹配性（实体组织的定义与设置要求）
演练与讨论：战略与年度目标对组织的要求以及组织能力的短板是什么？
2、 如何理解“端到端”的流程
演练与讨论：如何检验流程的通畅性
案例与研讨：公司权责表的应用
3、 案例：标杆公司的组织、流程、角色权责的统一
第四章 组织诊断实操：人才与激励管理
1、 标杆公司的人才发展理念与基本方法论
2、 公司是否有明确的人才标准？
案例：标杆公司的专业人才标准与干部标准
3、 从三个基本维度来检查人才培养的基础是否扎实（新员工培训有效、导师制落地、内部经验与案例沉淀）
案例：华而不实的人才培养框架
4、 培养人才的方式是否有效
4-1 人才培养的常见问题
4-2 训战结合的人才培养模式
案例：“训战”模式下的新员工培养
5、 人才发展通道是否有效
5-1 专业任职资格标准是否有效
5-2 干部的选拔和任命是否准确
案例：华为任职资格标准在中小公司的实践
案例：某发展中公司有效的干部提拔与培养
6、 对标标杆，来看您公司的激励体系是否全面
6-1激励总框架
6-2 薪酬通常谈到的comp1-comp5是什么？（物质激励）
案例与研讨：薪酬总包是否体现了力出一孔，利出一孔
案例与研讨：奖金分配是否体现价值贡献导向
案例与研讨：长期激励是否有效
6-3 荣誉激励体系构架
案例：别致的荣誉激励
案例：激励家属是对员工更大的激励
案例：年会设置激励奖项的几大误区
第五章 组织诊断实操：文化与氛围
引言：标杆公司的核心竞争力与核心价值观相辅相成
1、 企业文化是否落地诊断
1-1 愿景、使命与价值观的回顾
讨论与演练：价值观是否可以考核？
1-2 企业文化落地的对标与诊断
讨论与演练：企业文化落地，我们可以做什么？
2、 组织氛围的诊断
2-1、敬业度管理：组织气氛测评与组织氛围改进
2-2、沟通机制的有效性与全面性：建立例行沟通渠道，具有优秀的沟通和谈判能力，理解对方诉求，有效的解决矛盾冲突
第六章 伴随着组织诊断过程中的典型配套工具
1、从业务视角来看，应该提供什么例行报告给业务或者管理者做组织建设的参考
2、人力解决方案工具：GAPS
案例解析：结合GAPS工具，解决业务激励问题
总结：发现问题仅仅是开始，解决问题才是价值
讲师背景| Introduction to lecturers
宋柳男
华为管理落地实践专家
毕业于电子科技大学，多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历： 初始工号53971，华为全球无线行销业务管理部，工作地深圳，负责全球3G市场计划管理，获得金牌团队荣誉；第一次海外外派，经历中东北非片区以及西北非地区部，工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥，分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长，后调回机关无线行销业务管理部，负责无线行销市场计划管；第二次外派意大利代表处，担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理，一直担任华为机要业务管理工作，担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后：曾担任知名管理咨询公司咨询总监，置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长，曾加入新潮传媒集团，担任董事长助理，新潮上海分公司总经理，新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位；现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环，有成熟公司的管理眼界，也经历过独角兽公司从零到壹的过程，在不断的管理落地实践中，不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合，进行着业务管理与组织人力管理的融合，在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化，有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
以“客户为中心”的流程化组织建设
人才管理之道
全面绩效体系 ——打通经营的“任督”二脉
打造变革领导力
跟着华为学干部管理之道
服务与就职过的客户：华为技术、青岛海信、烽火通信、广安爱众、岷江水电、博瑞传播、博瑞眼界、博瑞广告、华太航空、天津华涛、重庆八菱，青羊发展、宁夏富地、温江新闻中心、内蒙古伊品联达、亿信标准、交大智能物业、武侯区人民医院、上海国际医学城、湖南株洲金科、成都建工路桥、中国邮政、华夏银行、成都置信、置上金融、银川置信、瑞新创世、环美园艺、西岭雪山、恒信人力、双流人才中心、成都房地产协会、宁夏建成、新潮传媒、川投、优筑、摩看、嘉诚新悦、蓝光、蓝润地产、开能智慧、嘉诚汽车、柒元星实业、斯艾普、中天建设、BOSS、北森、微蜂网、华润制药、蓝润、融创、泛美航空、云学堂、缙嘉科技、小康集团、京新药业、倍施特、考拉悠然、天投集团、墨比科创、空港集团、虹信、天马微、海尔智家、大淘客科技、和生创新、成都地铁、成都十所、成都生物城集团、智洋创新、佳发教育、震雄集团、朗绿科技、中车集团等
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Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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