引导：本年度的经营主旋律是什么？
案例开篇：一个完美的经营管理示范（快、准、稳）
案例：华为23年人才堤坝项目带给我们的启发
观点：从标杆公司的考、评、奖的底层逻辑来看经营
引言：经营管理与价值创造、价值评价、价值分配
课前定义：什么是全面绩效管理体系（大绩效体系）
讨论：企业全面绩效管理常见的典型问题
第一章：从战略与年度规划来看全面绩效管理（打通督脉）
讨论：公司众多管理问题都是错误的目标引发的
1、战略-年度目标-组织绩效-个人绩效的全景图
2、业务规划（战略&年度规划）解码是全面绩效管理的起点
1）为什么是“春战略、秋规划”
2）“立体型”的公司目标应该是什么样的结构
3）从“价值客户（渠道）-价值区域-价值产品”来看增长密码
反思：以上内容如何与绩效管理相辅相成
3、业务解码形成的两个“关键”（关键指标+关键举措）是全面绩效管理的有效载体
1）科学解码要关注的两个外部维度：客户需求+竞争
2）科学解码要关注的内部维度：全面的深度自我复盘（业务设计+组织管理）
案例:深度经营复盘工具
3）解码的常规工具
案例：让我们看一个新市场拓展的解码结果
4）重要演练：从产品+客户（渠道）来看立体性的业务解码
4、业务规划中的关键思维
1）复盘是规划的起点—全面绩效管理的本质体现
2）规划要有全局视野—全面绩效管理是为了提升公司整体竞争力
案例讨论分享：年度目标应该包含哪些维度
3）战略与年度规划是机会驱动—全面绩效管理要体现对机会的管理
案例讨论分享：你的机会模型是什么
4）战略与年度规划要聚焦机会—绩效指标不是大拼盘
5）机会点要匹配对应的关键控制点—全面绩效管理不仅仅是指标，更重要的是管理关键举措
6）目标要体现增长与对齐—全面绩效管理要拉通、对齐、握手、互锁
7）与指标匹配的关键举措要划分好责任界面—全面绩效管理强调的事责任结果而非单存的结果
8）战略与年度规划要匹配变革—全面绩效管理要有对应的变革的内容
第二章：以经营的视角来重新定义绩效管理
1. 从经营来看绩效管理
1）组织绩效定义
2）个人绩效定义
案例：从岗位职责来看绩效
3）组织绩效与个人绩效的区别
2. 绩效管理的目的（组织与个人绩效）
3. 绩效管理的本质是赋能（组织与个人）
4. 绩效管理者中的分工（组织、管理者、员工）
5. 管理者在绩效管理中的双重角色
6. 小结：以经营视角来看绩效
第三章：用经营逻辑来对标绩效管理四大环节
1、目标制定（业务规划与解码/设定目标/向下分解）
工具：目标有效向下分解的四个维度
2、绩效辅导（日常辅导/中期回顾/目标刷新/关键事项记录）
案例：目标遇到挑战的时候要调整吗
工具：关键事项用来做什么
3、绩效评价（自评与上级评价/集体评议/结果公示）
工具：综合评价
案例：不同绩效等级的定义
工具：组织绩效与组织内员工的绩效分布（我们是否要强制排名）
讨论：绩效结果要公示吗
4、绩效反馈（绩效面谈/低绩效人员管理/绩效投诉/绩效结果应用）
1）低绩效员工管理
2）绩效争议与投诉处理
3）绩效结果应用（组织绩效与个人绩效）
讨论：如何设置各个层级的绩效考核的频次
5、常见绩效工具的解析（工具的融合与变形）
1）组织绩效制定工具—平衡计分卡（BSC）
2）融合版本的KPI绩效管理体系
3）华为的绩效管理工具PBC详解
4）OKR到底怎么用
5）这几种常见绩效管理工具的差异与比较
第四章：在全面绩效体系下的经营辅助运营方法（打通任脉）
1、公司各级管理会议目的设定；
案例：某公司产品线内部会议设定逻辑
案例：华为公司的ST与AT例会的差异
2、做好组织绩效的过程管理—开好经营分析会
3、做好个人绩效的过程管理—日报、周报、月报避免形式化
4、做好绩效总结—个人述职
5、做好项目绩效过程管理—项目分析会
6、市场预测与绩效管理
第五章、全面绩效体系对应的激励模式
1. 激励总纲
2. 哪些激励应该与绩效结果挂钩
3. 绩效系数与年终奖/业绩提成
4. 绩效管理与任职资格管理：从结果与能力两个方面牵引员工发展
企业视频号
关注公众号
关注视频号