全面绩效体系 ——打通经营的“任督”二脉

中医理论中有“任脉主血，督脉主气”，为人体经络主脉。任督二脉若通，则八脉通；八脉通，则百脉通，进而能改善体质，强筋健骨，促进循环。任督二脉在中医诊脉与道家导引养生上相当重要，在武侠小说里面的也有比较夸张的描述，如练武之人的任督二脉一旦被贯通，武功即突飞猛进，这个理论对于经营管理也同样适用。

“三分战略，七分执行”就是经营管理的“任脉”和“督脉”，即“业务规划“为督脉，“过程管理”为任脉，有了好的业务设计也要保证能执行到位，才有可能让经营体系的血气互补，循环往复，才能真正做到企业质的改变。

我们这里说的绩效不是狭义的人力资源的绩效管理工具，而是“大绩效”概念，即全面绩效管理，由目标管理、考核评价管理、激励管理这三个部分构成，分别对应企业价值链的价值创造、价值评价和价值分配。

这里的“全面绩效”体系就是一个公司的基础管理体系，源于规划，强调过程管理与策略的及时迭代，让企业机体不断自我造血，配合我们的中远期规划的长远设想，让经营机体找到可以不断适应外部环境的生存法则，更好的适应外部的变化。

全面绩效管理的目的用华为的话语来解释就是：落实战略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋。但是如果你只把绩效管理当成一个简单的人力管控工具，那么很可能走向另外一个极端，让员工站立在公司的对立面。

我们所说的全面绩效管理的体系是一个非常综合的系统性管理架构，它的前段涉及到了战略规划、年度规划以及全面预算的科学性和准确性，其后段涉及到了薪酬激励体系的科学性，中间还穿插极致的过程管理，包含了对业务策略的迭代的各种机制，涉及到了对组织和人的调整等其他机制，对于促进企业经营目标达成和牵引员工能力提升方面有着重要的价值和意义。

做绩效管理体系设计，不仅仅要求识人性，更重要的是要通业务，懂管理，这是一个业务融合人力的综合性的能力要求，因此很多公司在设计绩效管理体系的时候，要么是设计人员不懂人力管理，以纯业务思维去做牵引，更多的考虑了短期效应和忽视长期的健康持续的发展需要；要么就是设计人员不懂经营，设计出来的体系偏向于理想化，脱离业务场景而导致无法落地。

基于以上问题，讲师将结合华为管理经验，以及离开华为后在多家公司落地绩效的实操变革体验，从整体管理系统维度为大家来打通经营管理的任督二脉。

【学习框架】

1、机会—目标—策略—行动—资源，这是全面绩效管理实施的重要经营主线；

2、组织绩效管理确保经营要素与客户价值主张的一致性，保证竞争有效性，需要做到以客户为中心，在这个大的基础下，不同部门绩效目标相互依存，形成合力。个人绩效是组织绩效的承接，反应不仅仅是上下级的考核关系，更多的是赋能、指导和共同提升；

3、全面绩效强调目标的刚性原则，是一种典型的敏捷性的组织管理模式，根据机会的变化来迭代策略、行动和资源的匹配，过程管理不仅仅是针对个人，更是针对不同级别的组织，没有好的过程就不会有可复制的结果，全面绩效管理是一种让偶让变成必然的企业顶层思维工具；

1、从价值客户、价值产品、价值区域三个维度重新来审视您的战略以及年度目标的合理性；

2、掌握华为从战略规划分解到年度规划，由年度规划形成全面预算导出组织绩效目标，再从组织绩效分解到个人绩效的战略型绩效管理流程方法与工具；

3、对标华为绩效管理变革案例，理解华为绩效管理的底层逻辑，找到自己的绩效管理优化改进点；

4、在培训过程中，讲师将结合自己的实操经验，对公司目前存在的绩效管理问题做相关建议和指导；

引导：本年度的经营主旋律是什么？

案例开篇：一个完美的经营管理示范（快、准、稳）

案例：华为23年人才堤坝项目带给我们的启发

观点：从标杆公司的考、评、奖的底层逻辑来看经营

引言：经营管理与价值创造、价值评价、价值分配

课前定义：什么是全面绩效管理体系（大绩效体系）

讨论：企业全面绩效管理常见的典型问题

第一章：从战略与年度规划来看全面绩效管理（打通督脉）

讨论：公司众多管理问题都是错误的目标引发的

1、战略-年度目标-组织绩效-个人绩效的全景图

2、业务规划（战略&年度规划）解码是全面绩效管理的起点

1）为什么是“春战略、秋规划”

2）“立体型”的公司目标应该是什么样的结构

3）从“价值客户（渠道）-价值区域-价值产品”来看增长密码

反思：以上内容如何与绩效管理相辅相成

3、业务解码形成的两个“关键”（关键指标+关键举措）是全面绩效管理的有效载体

1）科学解码要关注的两个外部维度：客户需求+竞争

2）科学解码要关注的内部维度：全面的深度自我复盘（业务设计+组织管理）

案例:深度经营复盘工具

3）解码的常规工具

案例：让我们看一个新市场拓展的解码结果

4）重要演练：从产品+客户（渠道）来看立体性的业务解码

4、业务规划中的关键思维

1）复盘是规划的起点—全面绩效管理的本质体现

2）规划要有全局视野—全面绩效管理是为了提升公司整体竞争力

案例讨论分享：年度目标应该包含哪些维度

3）战略与年度规划是机会驱动—全面绩效管理要体现对机会的管理

案例讨论分享：你的机会模型是什么

4）战略与年度规划要聚焦机会—绩效指标不是大拼盘

5）机会点要匹配对应的关键控制点—全面绩效管理不仅仅是指标，更重要的是管理关键举措

6）目标要体现增长与对齐—全面绩效管理要拉通、对齐、握手、互锁

7）与指标匹配的关键举措要划分好责任界面—全面绩效管理强调的事责任结果而非单存的结果

8）战略与年度规划要匹配变革—全面绩效管理要有对应的变革的内容

第二章：以经营的视角来重新定义绩效管理

1. 从经营来看绩效管理

1）组织绩效定义

2）个人绩效定义

案例：从岗位职责来看绩效

3）组织绩效与个人绩效的区别

2. 绩效管理的目的（组织与个人绩效）

3. 绩效管理的本质是赋能（组织与个人）

4. 绩效管理者中的分工（组织、管理者、员工）

5. 管理者在绩效管理中的双重角色

6. 小结：以经营视角来看绩效

第三章：用经营逻辑来对标绩效管理四大环节

1、目标制定（业务规划与解码/设定目标/向下分解）

工具：目标有效向下分解的四个维度

2、绩效辅导（日常辅导/中期回顾/目标刷新/关键事项记录）

案例：目标遇到挑战的时候要调整吗

工具：关键事项用来做什么

3、绩效评价（自评与上级评价/集体评议/结果公示）

工具：综合评价

案例：不同绩效等级的定义

工具：组织绩效与组织内员工的绩效分布（我们是否要强制排名）

讨论：绩效结果要公示吗

4、绩效反馈（绩效面谈/低绩效人员管理/绩效投诉/绩效结果应用）

1）低绩效员工管理

2）绩效争议与投诉处理

3）绩效结果应用（组织绩效与个人绩效）

讨论：如何设置各个层级的绩效考核的频次

5、常见绩效工具的解析（工具的融合与变形）

1）组织绩效制定工具—平衡计分卡（BSC）

2）融合版本的KPI绩效管理体系

3）华为的绩效管理工具PBC详解

4）OKR到底怎么用

5）这几种常见绩效管理工具的差异与比较

第四章：在全面绩效体系下的经营辅助运营方法（打通任脉）

1、公司各级管理会议目的设定；

案例：某公司产品线内部会议设定逻辑

案例：华为公司的ST与AT例会的差异

2、做好组织绩效的过程管理—开好经营分析会

3、做好个人绩效的过程管理—日报、周报、月报避免形式化

4、做好绩效总结—个人述职

5、做好项目绩效过程管理—项目分析会

6、市场预测与绩效管理

第五章、全面绩效体系对应的激励模式

1. 激励总纲

2. 哪些激励应该与绩效结果挂钩

3. 绩效系数与年终奖/业绩提成

4. 绩效管理与任职资格管理：从结果与能力两个方面牵引员工发展