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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们:
13382173255(Karen郑老师)
课程背景| Course Background
人这种特殊资源既是资本,也是资本的携带者和创造者。很多企业往往会面临无人可用的窘境,其实归根到底还是缺乏了内生性人才的生长机制导致。人才发展需要有挑战性的目标,需要有完整的人才管理机制,也要有差异化的考核激励做配套。
人才是一种特殊的资本,是需要盘活和用心经营的。很多大厂在发展早期,就深深明白这个道理,机会、人、技术、产品是企业发展的正向循环:公司发现机会,通过人员来进行技术开发,产生产品售卖给客户之后,公司得以发展,从而发现更多的机会,有了一定资本之后,又可以找到更好的人才,升级技术和产品后,获得更多的客户认可,从而进入公司良性的发展循环中。由此可见人才这个特殊的企业资本的重要性,类似于华为公司,历经这么多年的发展,也从未修改过其”人力资本增值要大于财务资本“的管理逻辑。
好的人才吸引不进来,不想要的人赶不走,想要的人却留不住,人才发挥不出应有的作用……这些都是让企业家、管理者经常觉得头疼的问题;另一方面,员工看不到发展,无用武之地,只让马拉车、不让马吃饱,领导不好,团队不和谐等问题,导致了我们的很多人才流失。
本次培训以人才发展的模式为主线条,参考华为人才发展的经验和方法论,结合讲师在其他企业人才管理机制落地的经验和方法,为您的人才发展的体系性建设带来新的启发和帮助。
【课程框架】
人才管理机制的核心目标在于基于人才战略需求,积极打造整合的人才供应链。通过人才供应链打造确保各类人才的数量、质量与结构满足战略与业务需求,促进公司与人才间良性的创造循环,构建公司追求和个人价值双赢的事业平台。我们可以从以下几个方面做系统性的人才管理建设。
人才获取:找得到,招聘体系的打造;
人才使用:用的好,按岗位要求配备合适人员,尤其关键性岗位。要关注员工个体的经验特点及成长意愿,让员工在合适岗位上人尽其才、才尽其用;
人才选拔:要坚持“赛马”,坚持用结果与使命感选拔优秀人才,用成长机会激励与发展优秀人才,要坚持对不符合岗位者及惰怠人员的淘汰;
人才发展:导向员工对自我发展负责,鼓励员工在实践中学习,增强应对岗位挑战的技能;
人才激励:要坚持责任结果导向,合理拉开差距,物质与精神激励向做出重大贡献的人员及群体倾斜。
课程收益| Program Benefits
1、 以企业价值为基础,战略为牵引,业务为驱动,系统的学习人才价值、规划、识别、获取、任用、发展、激励与监管等,全维度掌握人才管理机制建设方法与要点;
2、 结合企业现状,以专业人才与干部培养为两个主要维度,从专业人才发展(任职资格标准)与干部管理(干部标准建立)层面系统讲解和演练相关的工具和方法;
课程大纲| Course Outline
引言:组织的起点与终点
一、人才管理总纲
1、人才管理的体系框架(理念机制、结构规划、能力转换、差异管理);
2、人才管理与人力资源管理的战略框架;
案例:标杆公司的开放型人才结构;
3、基于选、用、流、育、留、管的人才管理流程与机制;
4、专业人才管理对象及框架;
5、干部管理的框架;
二、人才规划与获取
1、人才规划其实就是业务规划的投影;
2、人员需求梳理与重点组织对关键岗位人才获取的规划;
3、管理者要知道的人才渠道与资源获取管理;
4、高阶人才在初期接触的时候的注意要项;
三、人才的标准与盘点
1、人才标准是人才管理的基础
1)我们用任职资格标准来搭建专业人才建设标准;
2)干部标准如何来设定
案例与演练:专业任职资格体系搭建与干部标准建立
2、人才盘点有方法;
1)专业人才评议要素;
2)干部评议要素;
案例:不同行业与不同公司的人才盘点实战
3)高潜人才的管理;
1、 人才的流动管理;
案例:人才的使用(快速提拔)
2、 标杆公司人才管理的组织模式(行政管理例会怎么开)
四、人才的培育
案例:我曾经担任三所企业大学负责人的成败得失
案例:以动态的业务变化牵引人才队伍能力建设
1、 人才梯队建设要有土壤(导师制、案例沉淀、新员工入职培训);
2、 培训体系搭建
1)、培训体系要解决的关键问题
2)、培训体系的规划原则
3)、标杆公司的培训组织体系、流程保障以及典型组织架构设置
4)、培训项目设计的概要以及方法论
案例:针对空降高管融入的培训项目设计举例
案例:典型的学习产品以及培训的标准化运营管理;
3、什么是“训战”结合以及如何落地
案例:训战案例分享(专业人才与干部层面)
五、人才的绩效管理与激励
1. 绩效管理的定义
1)组织绩效定义
2)个人绩效定义
案例:从岗位职责来看绩效
3)组织绩效与个人绩效的区别
2. 绩效管理的目的(组织与个人绩效)
3. 绩效管理的本质是赋能(组织与个人)
4. 绩效管理者中的分工(组织、管理者、员工)
5. 管理者在绩效管理中的双重角色
6. 战略-年度目标-组织绩效-个人绩效的全景图
7. 业务规划(战略&年度规划)解码是绩效管理的起点
1)为什么是“春战略、秋规划”
2)“立体型”的公司目标应该是什么样的结构
3)从“价值客户(渠道)-价值区域-价值产品”来看增长密码
反思:以上内容如何与绩效管理相辅相成
8. 业务解码形成的两个“关键”(关键指标+关键举措)是绩效管理的有效载体
1)用平衡计分卡来解码
2)用IPOOC来解码
案例:让我们看一个新市场拓展的解码结果
9. 业务规划中体现的关键绩效管理思维
10. 以经营视角来看绩效
11. 绩效管理四大环节详解
目标制定(业务规划与解码/设定目标/向下分解)
工具:向下分解的四个维度
绩效辅导(日常辅导/中期回顾/目标刷新/关键事项记录)
案例:目标遇到挑战的时候要调整吗
工具:关键事项用来做什么
绩效评价(自评与上级评价/集体评议/结果公示)
工具:综合评价
案例:不同绩效等级的定义
工具:组织绩效与组织内员工的绩效分布(我们是否要强制排名)
讨论:绩效结果要公示吗
绩效反馈(绩效面谈/低绩效人员管理/绩效投诉/绩效结果应用)
1)低绩效员工管理
2)绩效争议与投诉处理
3)绩效结果应用(组织绩效与个人绩效)
讨论:如何设置各个层级的绩效考核的频次
12. 常见绩效管理工具的应用(KPI/OKR/PBC/BSC)
13. 华为激励总纲
14. 哪些激励应该与绩效挂钩
15. 绩效管理与任职资格管理:从结果与能力两个方面牵引员工发展
六、团队氛围打造
1、团队的基本特征
案例:华为对团队的理解
2、高绩效团队的八大特征
3、高绩效团队的衡量标准
4、高绩效团队的建设模型:方向与目标/人员管理/流程与效率改善/文化与氛围建设
5、改善跨部门协作的几个关键方法(如何平衡平级的期望)
6、我们如何实践与传播公司文化
互动讨论:你会讲故事吗
工具:管理层如何来做文化实践与传播
工具:如何在基层推动文化认同
7、如何设计一份合格的组织氛围调研问卷
七、管理者也要做好自我批判
开篇案例:自我批判驱动自我成长/任总对华为的自我批判的高度肯定
1、标杆公司对自我批判的定义
2、我们为什么要自我批判
1)自我批判能让我们保持危机意识
案例:生于忧患,死于安乐
2)“自我批判”能帮助我们提升认知
工具:邓宁-克鲁格心理效应
3)战略破局需要自我批判
案例:经营最怕的就是“延长线”思维
3、如何有效的进行自我批判
1)自我批判的基本原则
2)自我批判要掌握复盘的工具(日常复盘、项目复盘、经营复盘)
3)自我批判要善于学习
4、自我批判的典型企业案例
5、华为自我批判引申出来的至高经营哲学:开放、妥协、灰度
总结:人才体系建设是一个系统的工程
讲师背景| Introduction to lecturers
宋柳男
华为管理落地实践专家
毕业于电子科技大学,多年丰富的管理实战与培训咨询经验。
华为经历: 初始工号53971,华为全球无线行销业务管理部,工作地深圳,负责全球3G市场计划管理,获得金牌团队荣誉;第一次海外外派,经历中东北非片区以及西北非地区部,工作常驻地分别经历埃及、阿尔及利亚、摩洛哥,分别担任中东北非片区无线行销计划部长、西北非行销业务管理部部长,后调回机关无线行销业务管理部,负责无线行销市场计划管;第二次外派意大利代表处,担任意大利代表处销售管理部部长。熟悉华为销售业务运作与流程管理,一直担任华为机要业务管理工作,担任战略、关键业务以及流程管理职责。
离开华为后:曾担任知名管理咨询公司咨询总监,置信企业大学副校长与蓝光嘉宝集团管理学院院长,曾加入新潮传媒集团,担任董事长助理,新潮上海分公司总经理,新潮创业大学校长以及新潮经营管理部部长等核心高管职位;现在担任多家公司的管理顾问。
完整的历练了业务管理与组织管理的闭环,有成熟公司的管理眼界,也经历过独角兽公司从零到壹的过程,在不断的管理落地实践中,不断进行着华为管理实践与中小企业的实际的融合,进行着业务管理与组织人力管理的融合,在战略管理、销售运作管理、人力资源管理、流程重组与优化,有着丰富的实践和培训、管理咨询的经验。
以“客户为中心”的流程化组织建设
人才管理之道
全面绩效体系 ——打通经营的“任督”二脉
打造变革领导力
跟着华为学干部管理之道
服务与就职过的客户:华为技术、青岛海信、烽火通信、广安爱众、岷江水电、博瑞传播、博瑞眼界、博瑞广告、华太航空、天津华涛、重庆八菱,青羊发展、宁夏富地、温江新闻中心、内蒙古伊品联达、亿信标准、交大智能物业、武侯区人民医院、上海国际医学城、湖南株洲金科、成都建工路桥、中国邮政、华夏银行、成都置信、置上金融、银川置信、瑞新创世、环美园艺、西岭雪山、恒信人力、双流人才中心、成都房地产协会、宁夏建成、新潮传媒、川投、优筑、摩看、嘉诚新悦、蓝光、蓝润地产、开能智慧、嘉诚汽车、柒元星实业、斯艾普、中天建设、BOSS、北森、微蜂网、华润制药、蓝润、融创、泛美航空、云学堂、缙嘉科技、小康集团、京新药业、倍施特、考拉悠然、天投集团、墨比科创、空港集团、虹信、天马微、海尔智家、大淘客科技、和生创新、成都地铁、成都十所、成都生物城集团、智洋创新、佳发教育、震雄集团、朗绿科技、中车集团等
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验,并对企业进行深度研究和剖析,总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念,既具备理论知识,又重视项目的实操性。经过多年的经验,我们积累了丰富的案例库,涉及18个领域,近千个案例,并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域,拥有多年的业内从业经验,具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前,我们会为客户匹配多位业内咨询师,供客户进行比对选择,根据客户需求及问题,定制化地设计咨询方案,确保项目的顺利进行。
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What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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