拟借助一天的培训，推动分支机构着力解决以下几方面问题：

（1） 构建“以客户为中心”的战略体系，聚焦“获客”主场景，以战促战，凝聚共识。打通数字化闭环经营与跨条线融合经营壁垒：当前，各个分中心普遍存在获客模式单一，过于依靠砸费用、送礼品、广地推等方式拓客，导致获客越来越难。为此，一方面要推动数字化的获客体系建设，重点聚焦：一是存量客户转推荐，能够借助数字化能力，分析哪些客户会做转推荐、探索更好推动客户转推荐等。二是跨条线融合，能够与当地分行实现融合获客，包括采取名单制营销、单卡变双卡、公私联动经营等。三是场景获客，现阶段各分行的场景获客模式不统一，缺乏“标准化作业范式”，无法进行全行推广、复制，需要提炼各种场景获客的标准化打法，实现既有全行标准又有分中心特色的场景经营模式。

（2） 构建以“客户经营”为核心的战略执行模式。当前，各家银行在战略落地上往往缺乏必要的经营手段，包括经营方面思路不清，如何防止客户流失、如何做好客户流失挽回方面，缺乏统一的策略与打法。仅仅依靠KPI考核，很难对各个分中心的经营管理过程进行优化管控，需要结合数字化的领 先管理实践，探索KPI与OKR的管理相结合，探索从业务指标看客户经营实现业财融合，探索如何做好指标拆解、指标归因分析、指标优化策略，探索基于“工作范式”做好过程管理，尤其重视工作日志、周报等的编写与审批等。

（3） 打造数字化的核心能力。学习并掌握数字化客户洞察的方法思路、数字化经营分析的方法、数字化客户经营的同业实践与工作范式，策略设计与执行的关键模式等

1. 帮助学员从本行视角审视信用卡经营的痛点、难点

2. 助力形成以战略为指导，数字化能力为抓手，推动信用卡经营提升的标准化工作范式

3. 结合丰富的同业案例，帮助学员形成信用卡战略落地思路

4. 技能提升与工具掌握：学会并掌握信用卡战略落地的5*5工作法

5. 工具应用：掌握零售信用卡经营重点场景拆解方法，与工具应用方式

1. 【课程特色】

• 过往的讲师，往往是结合自身的经验授课，但数字化客户经营是全局型的工作，身在局中的人很难看清全局，只能“管中窥豹”。只有从核心逻辑出发，从上到下拆解，总分支行的同事才能看清楚为什么做、要做什么、怎么做。本次课程的核心价值在于基于他行实践的核心逻辑进行案例拆解和方法讲授

• 宋海林老师的所有课件、PPT、方案与思路，均来自信用卡经营的“同业实践”，而且绝不是公开资料能够看到的方案。都来自于咨询项目成果，或本行内部核心经验。

• 宋海林老师每年都有近百场培训，和数十个咨询项目。因此，宋老师会结合本行实际情况，更有针对性的授课

从审视信用卡战略落地的痛点、难点

1、 全行视角的信用卡经营难点：

▪ 获客难：场景金融、开放银行、生态圈等概念，知易行难，获客成本日益提高，但没有体系化获客与体系化经营，很难留住客户，往往出现一边辛苦拓客，一边存量客户反复流失的问题

▪ 存量客户经营难：面对百万级、千万级、亿级客户，依靠卡中心总部的数字化经营与各个中心的“三个月存量经营”很难实现精准营销与批量经营，线上渠道又“各行其是”，缺乏渠道融合的经营模式使得信用卡经营不仅没有因为渠道的丰富变得简单，反而更加复杂，更加难以评估触达效果

▪ 客户价值提升难：与分行的联动存在大量断点很难实现联动提升，如何从庞大的信用卡中找到有价值的客户并实现链式输送仍待探讨

1、 分中心“中台”视角的信用卡经营难点：

▪ 数字化客户洞察难：缺数据、缺工具，缺客户洞察体系，往往为了做洞察而做洞察，数据分析与经营割裂

▪ 策略设计与制定难：在传统的“管控型”模式下，下任务、盯考核为主，数字化能力与实际经营节奏脱节，很难应用到信用卡经营实践中。

▪ 批量经营与精准营销平衡难：如何在茫茫群山中找到一条人+数字化之路，实现对信用卡的价值经营，并充分考虑投入产出比，不搞大投入小产出

1、 一线视角的信用卡经营难点：

▪ 一线没有获得感、价值感、存在感：出客户名单打电话不等于数字化客户经营，一线既面临传统KPI考核下的产品导向压力，又面临数字化下的名单营销压力，一线感受到的不是数字化的价值，而是繁重任务下的产出难

▪ 一线缺乏策略指导，传统“重赏之下必有勇夫”的模式很难奏效：一线真正需要的是“如何做”，而非做好就赏、做差就罚。如何把一线的丰富经验进行提炼，形成全行信用卡经营的“标准化工作范式”

▪ 一线经营实际与卡中心管控模式脱节：一线仍在大量依靠做活动、做权益的地推进行客户经营，如何把总分支机构联动起来做拓面经营、深耕经营、链式经营？

以战略为指导，以数字化能力为抓手，推动信用卡经营提升

1、 战略的执行与落地核心在于经营理念的转变

▪ 案例：招商银行太原卡中心如何依靠“小米+步枪”洞察客户

▪ 案例：杭州联合农商行如何结合客户洞察形成“信用卡客户经营策略”

▪ 案例：建设银行深圳分行、工行远程银行中心、中行远程银行中心、民生银行、华夏银行信用卡经营核心理念是什么？中信银行零售经营的思路是什么？

▪ 案例：从麦肯锡为某股份制银行所做的千万级数字化客户经营案例中，探寻信用卡经营的核心理念

▪ 思维训练：跳出银行，我们只是一家刚创业的水果店，只卖苹果、橘子、西瓜，而且价格比周边都要贵。我们仅仅依靠三四个人，覆盖水果店周边的五万个客户，我们如何做好信用卡经营，需要什么能力和工具？

▪ 总结提炼：信用卡经营的核心理念，是构建从客户洞察到策略设计-执行-回检-优化迭代的完整闭环，实现从“经验驱动”到“策略驱动”的信用卡经营。在此基础上，实现全渠道、全、全产品的经营。

1、 理念升级：如何在数据不行、系统不行、能力不行的前提下，形成适合本行的信用卡战略落地共识

▪ 经营逻辑从以产品为中心向以客户为中心转型（“以产品为中心”的案例会列举当下信贷投放不足的问题拆解、某城商行零售部总经理对于信用卡业务的困惑分析，“以客户为中心”的案例会拆解招商银行的信用卡经营具体策略、民生银行的信用卡经营策略）

▪ 经营模式从追求单次曝光向持续经营转型（今后是否还需要开门红？公私联动及“人家企社”的经营核心要义是什么？代发系统真的是为了让客户免费用系统而用么？）

▪ 经营策略从强网点向强中台转型（中台不仅仅是总分行支行自己也可以做中台；仅仅依靠网点很难实现信用卡经营，需要构建强大的中台能力；学而思与新东方的区别是什么？为什么华为说让听见炮火的人发声？我们辛辛苦苦打拼这么久，我们为我们行留下来的是什么？）

▪ 渠道触达从割裂向全渠道融合转型（流失客户如何挽回；潜力客户如何经营；企业微信的经营）

▪ 经营节奏从强管控、强计划向敏捷、应变、实时转型（唯一不变的是变化；从埋点看信用卡如何经营）

▪ 效果评估从定性到定量转型（年度总结的完美是否代表经营的完美；经营成效取决于什么）

1、 案例拆解：当看清楚核心逻辑后，就能看清楚面对海量客户，互联网大厂、金融同业、零售电商等等TO C经营的底层逻辑，“我们学不来”的是他行的“术”，但信用卡经营的核心逻辑，其中的“道”我们一定可以践行

▪ 淘宝和支付宝的“千人前面”与“客户成长体系”现场探讨

▪ 抖音和快手算法推荐的逻辑

▪ 海底捞为什么服务好？

▪ 重点案例拆解：招商银行如何用零售的做法做对公（招行内部核心逻辑解密，更加深刻理解信用卡经营的核心逻辑）

▪ 重点案例拆解：民生银行如何做代发经营（从中理解，策略驱动的经营模式）

▪ 重点案例拆解：建设银行如何做信用卡经营（从中理解细分的逻辑）

▪ 重点案例拆解：上海银行如何构建策略体系（从中理解信用卡经营的策略逻辑）

战略落地篇：结合丰富的同业案例，看信用卡经营思路

1. 1. 战略拆解方法论

2. - 平衡计分卡（BSC）在信用卡业务的应用框架

3. - 财务维度：收入结构拆解（分期/利息/手续费）

4. - 客户维度：活跃率→留存率→交叉销售率

5. - 流程维度：审批时效→风险预警→客诉处理

6. - 学习维度：大数据风控模型迭代周期

7. 2. OKR在业务落地中的深度应用

8. - 案例：某城商行信用卡中心"提升年轻渗透率"目标拆解

9. - O1：实现Z世代发卡量增长30%

10. - KR1：开发3个校园联名卡产品（产品部）

11. - KR2：抖音渠道获客占比提升至25%（市场部）

12. - KR3：建立大学生信用成长体系（风控部）

13. 3. 实战工具：战略地图（Strategy Map）

14. - 分组演练：针对"提升睡眠卡激活率"构建战略执行路径

15. 4、流程再造与资源配置

16. - 案例：某外资行信用卡审批流程从7天→2小时的优化路径

17. - 资源分配矩阵：预算、人力、技术投入的优先级管理

18. 5、.风险管理机制

19. - 动态监控体系搭建：早期预警指标（如M1逾期率异动）

20. - 案例：某银行利用AI模型提前识别套现风险策略

21. 6. 敏捷执行机制

22. - 小步快跑：A/B测试在营销活动中的实战应用

23. - 数据看板：某全国性银行信用卡实时作战指挥系统演示

战略落地之客户经营篇：如何构建以客户为中心的战略体系

1、 客户洞察与策略设计：如何构建信用卡经营的策略体系

▪ 客户洞察模式与案例：学会从指标中找、从细分中找、从模型和因子中找、从支行经营实际中找

▪ 策略设计四步走与策略框架体系

▪ 案例分析：民生银行开门红策略驱动的业绩提升

▪ 案例分析：招商银行线上直播的策略设计

▪ 案例分析：招商银行闪电贷、线上保险营销的策略设计

▪ 案例分析：招商银行学生信用卡经营的策略设计

▪ 总结：做策略，一半是科学，一半是艺术

▪ 学员讨论：如何设计一场活动的策略

1、 数字化大捕鱼：获客渠道的深耕与场景金融

▪ 根据“抓、黏、提”策略的分工协作要求做好“抓” ， 配合 “黏”、“提

▪ 明确目标客户：集团客户资源 对公客户资源 零售传统获客

▪ 细化获客路径：线上-集团子公司主账户迁徙 线上-场景嵌入 线下-人员地推

▪ 设计钩子产品：产品 活动 权益

1、 如何借助数字化能力，防止“一边辛苦拓客，一边存量客户反复流失”

▪ 首面经营的新理念、新范式

▪ 蜜月期经营的“工作范式”、线上线下联动、多波次经营

▪ 案例介绍：平安银行、招商银行信用卡首面经营、蜜月期经营策略

▪ 案例介绍：多波次营销的模式

1. 4、信用卡的数字化经营体系：抓“存量客户经营”，通过微细分实现“精准经营”

▪ 把复杂的问题做简单：链式提升的核心逻辑——招行策略拆解

▪ 案例分析：招商银行基础策略驱动的经营模式

▪ 案例分析；平安银行信用卡经营框架

▪ 基础+信用卡：卡片特点+勾勒+关键时刻

▪ 基础+信用卡：活动策划

技能提升与工具掌握篇：学会并掌握信用卡经营的5*5工作法

1. 1、什么是信用卡经营5*5工作法：

▪ 起源于某股份制银行用零售做法做对公的核心“价值转移”方案

▪ 在国有大行与股份制银行、城农商行反复实践总结、提炼、优化

1. 2、5*5工作法——服务方案

▪ 1.中台精筛名单

▪ 2.任务分发团队

▪ 3.关联关系匹配

▪ 4.团队意愿和能力

▪ 5.定期任务调整

1. 3、5*5工作法——精准分发

▪ 1.画像特征

▪ 2.主要痛点

▪ 3.意向营销主题

▪ 4.综合服务方案

▪ 5.营销工具包

1. 4、5*5工作法——客户触达

▪ 1.联系电话触达

▪ 2.存量客户转介

▪ 3.交易链客户转介

▪ 4.对公协同触达

▪ 5.渠道联合触达

1. 5、5*5工作法——营销实施

▪ 1.团队长牵头组织

▪ 2.重点客户邀约上门

▪ 3.大中型渠道活动

▪ 4.小型高频沙龙活动

▪ 5.协同营销

1. 6、5*5工作法——跟踪回检

▪ 1.客户经理营销跟进

▪ 2.团队负责人赋能

▪ 3.团队活动复盘回检

▪ 4.分行专案组织复盘

▪ 5.总行持续跟踪回检

1、 谁来做：管理者做好“八个抓”、中台要做“三个者”，一线要做“抓粘提”

▪ 管理者的八个抓：抓商机和、抓综合金融服务、抓客户生态圈、抓渠道合作、抓产品体系、抓“铁三角”、抓数字化支撑、抓指标拆解

▪ 中台做好问题的发现者：从经营过程中找到问题，形成策略

▪ 中台做好策略的设计者：结合不同场景设计策略

▪ 中台做好一线的赋能者：将策略应用于一线，为一线赋能，并持续迭代

▪ 一线做好精准经营拓面抓客户：结合数字化能力，实现拓面经营，拓展客户触达半径

▪ 一线做好全渠道触达粘客户：结合全渠道能力，在对的时间通过对的方式触达对的人

▪ 一线做好全产品价值提升：结合丰富的产品体系，持续提升客户价值，重点不在于卖货，而在于价值提升