• 数智化时代，客户的需求是多样的、线上线下一体的，需要从企业视角构建客户洞察-策略驱动-经营回检-体验闭环—支撑保障的完整体系

• 战略是“骨架”，需要围绕业务数字化与管理数字化两大主题，深度借鉴同业领 先实践，探索适合本公司的最优路径，打造特色化发展模式

• 客户营销体系是“大脑”，需要打造智慧大脑，实现更为高效的客户触达与价值提升。

• 客户运营体系是“血液”，要建立客户全生命周期运营体系，建立“人货场”的新模式

• 有效实现组织融合、数据融合、业技融合、系统融合，推动更为敏捷、灵活的支撑体系建设，是实现“以客户为中心”的数字化+大模型能力建设的“灵魂”

• 老师将结合丰富的咨询与培训经验，将丰富的咨询成果提炼成高效、可落地、可执行、针对性强的培训课程，为零售业务发展出谋划策

1. 掌握零售业务发展方向，洞察经营的关键逻辑

2. 深度了解等同业在客户经营方面的领 先实践，并全面了解其在经营过程中遇到的瓶颈与阻力

3. 聚焦经营实践，以丰富的案例详细讲解零售银行的模式与方法

4. 重在落地，强化零售发展与本行实际情况的吻合性，聚焦一线痛点，提出新思路

1. 【课程特色】

• 只讲干货，众所周知的大趋势、大方向都不讲，让学员的每一分钟都能有所收获

• 深入浅出、幽默、课堂分为好，结合不同的培训对象，在保证质量和效果的上，将所要讲解的内容更符合

• 深度洞察，丰富的培训经验与咨询经验，所有的积累与观点均是在实践中提炼，并经过验证，能够确保课程效果

一、 AI时代，面对“不确定性”，零售银行的发展方向与战略是什么？

1、 零售银行的变与不变

▪ BANK1.0网点致胜：服务 动线 营销

▪ 案例分析：以平安银行网点转型为例，看网点变革与转型之路

▪ BANK2.0规模致胜：AUM 存款 MAU

▪ 案例分析：以某城商行为例，看规模致胜的瓶颈与破局之路

▪ BANK3.0渠道致胜：全渠道 全客群 全产品 全服务

▪ 案例分析：以中信银行零售发展为例，看渠道致胜下的超级渠道建设

▪ BANK4.0AI致胜：以客户为中心 以数据为驱动 以大模型为引擎

▪ 零售银行的“不变”：底层逻辑 随时而变

▪ 大数据驱动：数据驱动数字化经营的典型案例

▪ 大模型引擎：从招行的W+讲起

1. 2、从本行视角审视零售经营的痛点、难点

• 痛点一：获客难如拓荒，流失快如流沙

1. 症结：场景金融/开放银行落地难，获客成本飙升 ；缺乏体系化经营，陷入“拓客-流失-再拓客”死循环

2. 破局点：

• 生态数据链建模（如园区/政务场景嵌入）

•  MGM社交关系大模型挖掘（链式传播替代单点获客）

• 痛点二：海量客户在手，经营无从下口

1. 症结：百万级客户依赖人海战术，线上渠道割裂；触达效果“黑箱化”，资源投入与产出脱钩

2.  破局点： 客户全生命周期AI策略库（首面/蜜月期/长尾分层策略） ；渠道融合效果归因模型（解决评估难题）

• 痛点三：公私联动断点多，价值输送卡脖子

1. 症结：  对公与零售数据孤岛，链式输送机制缺失 ；高净值客户企业资源挖掘不足

2. 破局点： 企业-员工-家庭的人家企社链式经营构建

• 痛点四：数据洞察纸上谈兵，策略设计空中楼阁

1. 症结： 数据分散、工具缺失，为洞察而洞察  ；总行策略“管控式下发”，脱离一线实战

2. 破局点：  动态客户分群模型（RMF+AI实时修正） ；策略图谱生成器（总行框架+支行个性化调优）

• 痛点五：精准营销与批量经营“左右互搏”

1. 症结：人海战术成本高，精准营销覆盖窄 ；投入产出比失衡，不敢All in数字化

2. 破局点：人机协同最优解算法（确定人工/AI分工边界）  ；智能批量触达系统（如招行商机平台逻辑）

• 痛点六：一线深陷“双重挤压”，总分支协同失效

1. 症结：一线背负KPI+数字化任务，获得感缺失 ；总行管控模式僵化，分支经验难反哺

• 破局点： 数字化减负三板斧： （智能工作台、策略经验萃取平台、敏捷作战单元（总行AI中台+分支策略工坊）

1. 3、AI时代，零售银行如何“以客户为中心”实现大模型+大数据的转型升级

▪ 顶层设计：构建开放融合的零售体系

▪ 案例分析：招商银行打造零售3.0的组织管理与经营体系

▪ 客户洞察：以数据为驱动，更“懂客户”

▪ 案例分析：25%的私人银行客户仅持有1款产品分析

▪ 策略设计：以策略为引擎，更“近客户”

▪ 案例分析：民生银行如何通过构建“策略图谱”

▪ 落地执行：以过程管理为抓手，更“粘客户”

▪ 案例分析：中信银行打造领 先客户经营管理平台

▪ 体验优化：以“断点”为锚，更“提客户”

▪ 案例分析：招商银行在“首面经营”与“蜜月期经营”上的关键举措

一、 智慧营销：面对海量客户，如何拓面与深耕

1. 1、客户拓面——三大模式实现批量获客

▪ 拓面策略一：生态融合的领 先实践

▪ 案例分析：校园场景 园区场景 商户场景等

▪ 拓面策略二：MGM

▪ 案例分析：线上客户转推荐 线下客户转推荐

▪ 拓面策略三：统筹“抓、黏、提”策略

▪ 案例分析：平安银行零售全渠道获客的“抓”“黏”“提”

1. 2、客户深耕——三大模式实现深耕挖潜

▪ 深耕策略一：从客户洞察出发，制定特色化营销策略

▪ 案例分析：养老客群的数字化洞察及营销策略制定

▪ 案例分析：如何从客群中掘金

▪ 学员练习：洞察你身边的一个重要客户，并延伸到客群

▪ 深耕策略二：从策略库出发，打造策略引擎

▪ 案例分析：招行先机平台与中信先决平台如何成为策略引擎

▪ 学员练习：制订一份策略图谱

▪ 深耕策略三：从营销触客出发，打造智慧营销体系

▪ 案例分析：招行如何通过“商机”管理，打造线上线下一体化营销体系

▪ 学员练习：针对一个特定客群，如何推动融合营销，实现高效转化

一、 存量客户，如何“全生命周期”精细化运营

1. 1、抓“厅堂首面”，促首面经营

▪ 厅堂首面经营的“工作范式”

▪ 厅堂首面经营的线上线下联动

▪ 首面经营的“断点”连接

1. 2、抓“蜜月期经营”，通过多波次营销推动经营裂变

▪ 蜜月期经营的“工作范式”

▪ 蜜月期经营的线上线下联动

▪ 蜜月期经营的产品与权益、活动策略

1. 3、抓“存量客户经营”，通过客群微细分实现“精准经营”

▪ 数据驱动的客群微细分策略

▪ 案例分析：平安银行私人银行与财富客群的微细分与营销策略

▪ 车主客群经营思路

▪ 银发客群的营销模式与同业实践

▪ 中产一族的营销模式与同业实践

▪ 亲子客群的营销模式与同业实践

1. 4、抓客户分层管理与运营

▪ 人+数字化的运营新模式

▪ 案例分析：招商银行人+数字化的运营新模式

▪ 以资产配置推动财富客群经营

▪ 案例分析：招商银行tree资产配置体系介绍

▪ 四驾马车推动私人银行客群经营

▪ 案例分析：中信银行私人银行客群经营模式

▪ 案例分析：招商银行私人银行客群经营模式

1、 私域运营新模式

▪ 企业微信：如何打造新型SCRM

▪ 案例分析：招商银行利用企业微信实现代发客户经营新模式

▪ 客户成长体系：打造客户成长与权益平台新模式

▪ 案例分析：招商银行M+会员体系

一、 渠道致胜：网点+APP+远程银行的新体系

1. 1、手机APP经营之道

▪ 基于埋点的策略营销新思路

▪ 内容运营：打造数字化内容运营新模式

▪ 活动运营：数字化活动运营体系

1. 2、网点转型之道

▪ 客户服务：如何更好服务客户

▪ 客户经营：一行一策推动网点营销裂变

▪ 客户营销：打造网点周边生态圈

1. 3、远程银行发展之道

▪ 远程银行新定义：什么是远程银行

▪ 怎么做：远程银行如何打造人+数字化空中部队

▪ 案例分析：招商银行网络经营服务中心

▪ 做什么：客户经营 客户服务

▪ 案例分析：远程银行如何经营私人银行客户

▪ 怎么做的更好：数字化能力升级

▪ 案例分析：协呼平台 外呼平台 智慧客服平台

▪ 客户经营：一行一策推动网点营销裂变

一、 体系为王：卓越的零售文化与零售组织管理体系

1. 1、打造以客户为中心的“销售型”管理体系

▪ 聚焦“引导层”“交易处理层”“需求激发层”和“产品销售层”，细化协同与管理流程

▪ 聚焦重点客户旅程，推动跨部门协同融合，持续优化客户旅程

▪ 以目标为导向，推动网点七大模块两大维度建设

▪ 以工作范式、氛围营造、精神激励、绩效管理为驱动

1. 2、打造以员工为中心的有温度的文化体系

▪ 轻管理：赋能、减负、打破竖井、让员工做自己的主人

▪ 轻文化：招商银行“清风公约”

▪ 重体验：培训、员工关爱

1. 3、打造客户+员工体验闭环管理体系

▪ 客户体验管理：五大闭环推动体验升级

▪ 案例介绍：招商银行风铃体验管理体系及优化改进策略

▪ 员工体验管理：五位一体推动员工体验升级

▪ 建立体验分层管理体系

1. 4、完善客户经理赋能与服务工具

▪ 数字化的员工的一天是什么样子

▪ 商机管理的领 先实践

▪ 领 先的CRM系统介绍：中信M+平台

一、 公私联动：打造融合模式推动融合经营

1. 1.推动公私联动需要聚焦模式转变

▪ 从银行资产负债表视角向客户资产负债表视角转变

▪ 从条线经营模式向融合经营模式转变

▪ 从独立经营体系向开放经营体系转变

▪ 理念融合：用零售的方法做对公，建立“以客户为中心”的经营理念

▪ 创新经营、强化重点客户经营、拓展关联潜力客户

1. 2、 推动公私联动需要聚焦五大方向

▪ 重新定义私人银行：高净值客户及其背后企业

▪ 以代发业务为关键抓手：打通边界

▪ 以数据共享为：共享共用

▪ 强化数字化运营

▪ 组建两栖作战部队

1. 3、 推动公私联动需要强化“科技+场景”

▪ 企业财资管理

▪ 融资结算服务

▪ 人力资源服务

▪ 税控相关服务

▪ 场景服务

▪ 校园食堂场景

1. 4推动公私联动需要强化组织体系建设

▪ 全国服务一家模式

▪ 分行层面组织架构优化

▪ 公私联动的考核体系

▪ 团体金融培训体系

1. 5、数字化赋能

▪ 提升数字化拓客手段，推动零售+对公的一体化拓客

▪ 全流程商机侦测能力，强化系统对接与打通，推动对公与零售商机流转

▪ 全流程经营监控能力，以CRM系统为，推动全流程经营监控

七、体系篇：结合丰富的同业案例，看零售经营思路

1. 1、理念升级：相较于传统经营模式，如何在数据不行、系统不行、能力不行的前提下，形成适合本行的零售AI+大数据经营共识

▪ 经营逻辑从以产品为中心向以客户为中心转型（“以产品为中心”的案例会列举当下信贷投放不足的问题拆解、某城商行零售部总经理对于某国有行在利率和服务都不如他们的情况下实现客户“策反”的困惑分析，资产配置的核心逻辑及是否适合的分析，“以客户为中心”的案例会拆解招商银行的经营具体策略、邮储银行的退休客群经营）

▪ 经营模式从追求单次曝光向持续经营转型（今后是否还需要开门红？公私联动及“人家企社”的经营核心要义是什么？代发系统真的是为了让客户免费用系统而用么？）

▪ 经营策略从强网点向强中台转型（中台不仅仅是总分行支行自己也可以做中台；仅仅依靠网点很难实现经营，需要构建强大的中台能力；学而思与新东方的区别是什么？为什么华为说让听见炮火的人发声？我们辛辛苦苦打拼这么久，我们为我们行留下来的是什么？）

▪ 渠道触达从割裂向全渠道融合转型（流失客户如何挽回；潜力客户如何经营；企业微信的经营）

▪ 经营节奏从强管控、强计划向敏捷、应变、实时转型（唯一不变的是变化；从埋点看如何经营）

▪ 效果评估从定性到定量转型（年度总结的完美是否代表经营的完美；经营成效取决于什么）

1. 2、客户洞察与策略设计：如何构建经营的策略体系

▪ 客户洞察模式与案例：学会从指标中招客群、从客群细分中招客群、从模型和因子中找客群、从支行经营实际中找客群

▪ 策略设计四步走与策略框架体系

▪ 案例分析：民生银行开门红策略驱动的业绩提升

▪ 案例分析：招商银行线上直播的策略设计

▪ 案例分析：招商银行闪电贷、线上保险营销的策略设计

▪ 案例分析：招商银行学生信用卡经营的策略设计

▪ 总结：做策略，一半是科学，一半是艺术

▪ 学员讨论：如何设计一场活动的策略

1. 3、数字化大捕鱼：获客渠道的深耕与场景金融

▪ 根据“抓、黏、提”策略的分工协作要求做好“抓” ， 配合 “黏”、“提

▪ 明确目标客户：集团客户资源 对公客户资源 零售传统获客

▪ 细化获客路径：线上-集团子公司主账户迁徙 线上-场景嵌入 线下-人员地推

▪ 设计钩子产品：产品 活动 权益

1. 4、如何借助数字化能力，防止“一边辛苦拓客，一边存量客户反复流失”

▪ 首面经营的新理念、新范式

▪ 蜜月期经营的“工作范式”、线上线下联动、多波次经营

▪ 案例介绍：平安银行、招商银行首面经营、蜜月期经营策略

▪ 案例介绍：多波次营销的模式

1. 5、数字化经营体系：抓“存量客户经营”，通过客群微细分实现“精准经营”

▪ 把复杂的问题做简单：链式提升的核心逻辑——招行策略拆解

▪ 案例分析：招商银行客群策略驱动的经营模式

▪ 案例分析；平安银行经营框架

▪ 客群+信用卡：卡片特点+客群勾勒+关键时刻

▪ 客群+信用卡：活动策划

八、技能提升与工具掌握篇：学会并掌握经营的5*5工作法

1. 1、什么是经营5*5工作法：

▪ 起源于某股份制银行用零售做法做对公的核心“价值转移”方案

▪ 在国有大行与股份制银行、城农商行反复实践总结、提炼、优化

1. 2、5*5工作法——服务方案

▪ 1.中台精筛名单

▪ 2.任务分发团队

▪ 3.关联关系匹配

▪ 4.团队意愿和能力

▪ 5.定期任务调整

1. 3、5*5工作法——精准分发

▪ 1.客群画像特征

▪ 2.客群主要痛点

▪ 3.意向营销主题

▪ 4.综合服务方案

▪ 5.营销工具包

1. 4、5*5工作法——客户触达

▪ 1.联系电话触达

▪ 2.存量客户转介

▪ 3.交易链客户转介

▪ 4.对公协同触达

▪ 5.渠道联合触达

1. 5、5*5工作法——营销实施

▪ 1.团队长牵头组织

▪ 2.重点客户邀约上门

▪ 3.大中型渠道活动

▪ 4.小型高频沙龙活动

▪ 5.协同营销

1. 6、5*5工作法——跟踪回检

▪ 1.客户经理营销跟进

▪ 2.团队负责人赋能

▪ 3.团队活动复盘回检

▪ 4.分行专案组织复盘

▪ 5.总行持续跟踪回检