在存量竞争时代，企业采购决策日益复杂，客户不再满足于产品本身，而是寻求能够解决其战略问题、创造业务价值的合作伙伴。然而，许多销售团队仍深陷传统交易型模式的泥潭：难以触达关键决策人，停留在操作层；无法将产品功能转化为客户可感知的收益，陷入价格战；在重大项目中缺乏系统作战能力，赢单率不稳定。

顾问式销售的核心在于：通过深度提问与专业洞察，成为客户可信赖的业务顾问；解决方案销售的本质在于：将产品功能整合为客户量身定制的价值方案，解决其战略性问题。两者的结合，正是“价值型销售”的完整内涵。

本课程旨在帮助销售团队完成从“销售员”到“商业顾问”与“解决方案设计师”的角色转型，系统掌握顾问式对话、需求挖掘、方案构建、价值呈现与商务协同的全流程能力。通过“认知-探查-构建-呈现-协同”五步核心流程，让销售真正成为客户信赖的“价值设计师”，在复杂采购中赢得主动、赢得尊重、赢得订单。

1. 掌握一套心法：完成从“销售员”到“商业顾问”与“解决方案设计师”的角色认知转型。

2. 贯通一条主线：掌握“顾问式深度需求挖掘→解决方案定制设计→价值呈现与共识”的完整价值销售流程。

3. 学会一套战法：运用SPIN+、决策链分析、价值量化、铁三角协同等核心工具，提升项目可控性与赢单率。

4. 输出一份蓝图：现场运用工具，为本企业一个真实或模拟的重点客户/项目，制定《价值销售策略与行动计划》。

核心问题：

• 在存量竞争时代，依靠关系、信息差和价格的传统销售为何失灵？

• 顶 尖销售高手背后的思维模式是什么？如何完成从“推销产品”到“引领需求”的认知跃迁？

1. 销售的三重境界对比

1) 交易型销售（猎人）：靠信息不对称、关系、价格取胜，难以持续

a) 特征：一次性交易、价格敏感、客户忠诚度低

b) 局限：无法应对复杂采购、高层对话乏力

2) 顾问式销售（农夫）：深耕客户，诊断问题，提供建议，建立信任

a) 特征：长期经营、深度洞察、客户依赖度高

b) 核心能力：提问、倾听、分析、建议

3) 价值型销售（设计师/建筑师）：与客户共创解决方案，设计业务价值，成为战略伙伴

a) 特征：战略协同、价值共创、不可替代

b) 核心能力：商业洞察、方案构建、价值量化

2. 价值型销售的核心心智

1) 关注客户“赢”而非自己“成交”：客户成功是销售成功的唯一前提

2) 销售“改变”而非销售“产品”：客户购买的是新能力、新可能

3) 追求“共识”而非“说服”：共同定义问题，共同设计方案

4) 从“我能卖什么”到“客户需要什么”：需求导向取代产品导向

3. 全景路线图：五步核心流程

1) 深度探查：像顾问一样提问，发现客户未诉之痛

2) 绘制地图：解码复杂决策链，找准关键影响者

3) 价值构建：从产品清单到客户价值提案

4) 精彩呈现：讲一个让客户无法拒绝的商业故事

5) 协同共赢：谈判、交付与持续经营

4. 顾问式销售的能力素质模型

1) 商业敏锐度：理解客户行业、竞争态势、商业模式

2) 问题诊断力：从现象到本质的结构化分析能力

3) 方案构建力：整合资源、定制设计的能力

4) 价值沟通力：用客户语言讲商业故事的能力

5) 关系经营力：构建多层次信任关系的能力

5. 案例研讨

1) 正面案例：某IT服务商如何从卖服务器转型为客户数字化转型顾问，通过深度诊断发现客户供应链痛点，设计端到端解决方案，拿下千万级战略订单

2) 反面案例：某设备厂商因只关注产品参数，忽视客户业务痛点，被竞争对手以更高价但更优方案击败，揭示“产品思维”与“顾问思维”的本质差异

6. 自检与对标

1) 对照顾问式销售能力模型，评估个人优势与短板

2) 明确本次课程的个人学习目标

核心问题：

• 如何突破客户表面的功能需求，挖掘其自己都未清晰表达的深层痛点与战略诉求？

• 如何通过提问建立专业可信度，引导客户共同定义问题？

• 如何区分“症状”与“病因”，找到真正值得解决的问题？

1. 信任建立：黄金三十分钟法则

1) 前期准备五步法：

a) 客户背景扫描：年报、新闻、行业地位

b) 关键人物研究：履历、公开言论、关注点

c) 行业趋势预判：政策、技术、竞争变化

d) 假设性问题预设：基于已知信息预判可能痛点

e) 拜访目标设定：本次要验证的假设、要获取的信息

2) 开场设计：用“三个问题”展现专业度

a) 问题一：关于客户业务目标的洞察性问题

b) 问题二：关于客户当前挑战的假设性问题

c) 问题三：关于客户尝试过哪些方案的好奇性问题

d) 避免：开场即介绍公司、产品、成功案例

1. 现状诊断（Situation）

1) 提问框架：5W1H结构化探查

a) What：当前在做什么？目标是什么？

b) Why：为什么要做这件事？背后的驱动因素？

c) How：怎么做？流程、分工、工具？

d) Who：谁参与？谁决策？谁使用？

e) When：时间节点？紧迫程度？

f) Where：在哪些业务场景中发生？

1) 工具：业务场景地图—可视化呈现客户业务流程、关键节点、痛点高发区

1. 难点挖掘（Problem）

1) 进阶SPIN应用：三层递进式提问

a) 运营层面：流程是否顺畅？效率是否达标？质量是否可控？

b) 财务层面：成本是否可控？利润是否受影响？资金周转如何？

c) 战略层面：是否影响竞争力？是否错失机会？是否增加风险？

1) 探寻隐性痛苦的技巧：

a) 从抱怨中提炼：客户随口抱怨的背后隐藏什么？

b) 从沉默中挖掘：欲言又止之处往往是最痛点

c) 从对比中发现：与理想状态的差距

1) 案例：客户说“ERP系统不好用”，深层可能是“每月关账要加班5天，财务团队流失率高”

1. 影响暗示（Implication）

1) 将难点与更高层面相连接的三步法：

a) 向上连接：这个难点对部门目标有何影响？

b) 横向扩展：这个难点还影响哪些部门或环节？

c) 时间放大：如果这个问题不解决，未来会怎样？

1) 放大痛苦的四大维度：

a) 财务损失：直接成本、机会成本、隐性成本

b) 战略风险：竞争力下降、错失窗口期

c) 个人风险：KPI不达标、职业发展受阻

d) 组织风险：团队士气、客户满意度、品牌声誉

1) 案例：将“设备故障多”放大为“生产线停机导致订单延期，核心客户流失，年度目标难以达成”

1. 需求效益（Need-payoff）

1) 引导客户自己憧憬解决方案的四步法：

a) 假设性问题：“如果有一个方案能解决这个问题，对您意味着什么？”

b) 量化引导：“如果能缩短50%的故障时间，能带来多少产能提升？”

c) 愿景描绘：“到那时，您的部门会是怎样的状态？”

d) 确认价值：“所以，解决这个问题对您来说是优先级很高的事情？”

1) 形成“拉动式”需求：让客户主动表达“我们需要这个改变”

1. 顾问式倾听技巧

1) 三层倾听法：

a) 事实层：听到了什么信息？

b) 情感层：感受到什么情绪？

c) 意图层：对方真正想要什么？

1) 确认理解的技巧：复述、总结、追问

2) 非语言信号识别：语调、表情、肢体语言

1. 工具演练：战略级SPIN提问清单

1) 基于真实客户场景，设计一组层层递进的提问话术

2) 小组模拟对谈：销售vs客户，其余组员观察记录

3) 讲师点评：提问质量、倾听深度、追问时机

核心案例：

• 某软件公司销售通过SPIN提问，发现客户表面要“采购ERP”，深层需求是“解决库存周转慢导致现金流紧张，影响新项目投资”，最终以更高价签下项目，并承诺通过优化库存帮客户释放现金流

核心问题：

• 面对客户内部多角色、多部门的复杂决策，如何精准识别并有效影响“说了算的人”？

• 如何洞察不同角色的个人动机，制定差异化的影响策略？

• 如何在组织中发展内部支持者，建立信息优势？

1. 决策角色四象限模型（EB/TB/UB/Coach）

1) EB（经济购买者）

a) 角色特征：最终审批人，关注投资回报、战略价值

b) 典型职位：CEO、总经理、事业部总裁

c) 核心关切：ROI、战略对齐、风险控制、竞争优势

d) 接触策略：高层对话、战略汇报、行业对标

1) TB（技术购买者）

a) 角色特征：技术把关人，关注技术指标、实施方案

b) 典型职位：CTO、技术总监、架构师、采购经理

c) 核心关切：技术领 先性、兼容性、实施难度、合规性

d) 接触策略：技术交流、方案论证、标杆案例

1) UB（使用购买者）

a) 角色特征：日常使用者，关注功能体验、操作便捷

b) 典型职位：业务部门负责人、一线主管、操作员

c) 核心关切：易用性、效率提升、培训支持、工作便利

d) 接触策略：场景演示、试用体验、痛点共鸣

1) Coach（向导）

a) 角色特征：内部支持者，提供信息、引导策略

b) 可能来源：曾经的合作者、认同价值的内部人、被帮助过的朋友

c) 核心价值：组织地图、决策流程、角色立场、竞争对手动态

d) 保护原则：不暴露、不利用、持续回报

1. 决策链动态地图绘制

1) 可视化五要素：

a) 角色定位：EB/TB/UB/Coach

b) 立场倾向：支持/中立/反对/未知

c) 影响力强度：高/中/低（基于正式权力与非正式影响力）

d) 相互关系：汇报线、影响线、冲突线

e) 决策节点：关键审批点、时间节点

1) 绘制方法：

a) 第一步：列出所有参与角色

b) 第二步：标注正式组织架构

c) 第三步：基于访谈和观察，标注立场和影响力

d) 第四步：连接相互关系

e) 第五步：标记决策流程节点

1) 工具：《决策影响者地图》模板

1. 个人动机洞察（PAIN模型）

1) 组织诉求（Official PAIN）

a) 部门KPI：收入、成本、效率、质量

b) 公司战略：增长、创新、转型、合规

c) 识别方法：从公开信息、工作报告中获取

1) 个人关切（Personal PAIN）

a) 职业发展：晋升机会、能力提升、履历亮点

b) 个人声望：在组织内的影响力、专业权威

c) 工作便利：减少麻烦、降低压力、节省时间

d) 风险规避：避免背锅、减少不确定性

e) 识别方法：从闲聊、抱怨、提问中捕捉

1) 案例：财务总监反对某方案，表面是“预算不足”（组织诉求），深层是“担心新系统增加月底关账工作量”（个人关切）

1. 影响策略匹配

1) 针对EB的策略：

a) 价值主张：财务回报、战略对齐、竞争优势

b) 沟通方式：高层对话、战略汇报、行业对标

c) 关键证据：ROI分析、成功案例、第三方报告

1) 针对TB的策略：

a) 价值主张：技术领 先、实施保障、合规性

b) 沟通方式：技术交流、方案论证、标杆参观

c) 关键证据：技术白皮书、测试报告、客户证言

1) 针对UB的策略：

a) 价值主张：易用性、效率提升、工作便利

b) 沟通方式：场景演示、试用体验、痛点共鸣

c) 关键证据：用户案例、操作视频、培训承诺

1) 针对中立/反对者的策略：

a) 中立者：主动接触，提供价值，争取转向支持

b) 反对者：分析原因，寻找共同利益，或绕过

1. 内部教练（Coach）的甄别与发展

1) 识别潜在Coach的信号：

a) 愿意分享内部信息

b) 主动提示风险和机会

c) 对你方的方案表现出真诚兴趣

d) 介绍你认识其他关键人物

1) 培养Coach的五步法：

a) 提供价值：行业洞察、专业建议、个人帮助

b) 建立互信：言行一致、保守秘密、真诚相待

c) 明确角色：让对方理解其帮助的价值，但不施压

d) 保护利益：不暴露Coach身份，避免其陷入风险

e) 持续回报：成功后分享荣誉，持续维护关系

1. 工具演练：绘制《决策影响者地图》

1) 为指定案例客户，绘制决策链地图，分析各角色动机

2) 制定分角色接触策略，形成初步行动计划

3) 小组互评：策略的针对性和可行性

核心案例：

• 某工业设备厂商在千万级项目中，通过教练准确锁定反对的财务总监的真实顾虑（现金流压力），调整付款方案后成功翻盘，最终赢单

• 反面案例：某销售只关注技术负责人，忽略最终决策者CFO的财务关切，方案被否决

核心问题：

• 如何将我们擅长的产品功能，打包成解决客户特定战略问题的独 家解决方案？

• 如何量化方案价值，让客户清晰看到投资回报？

• 如何在同质化竞争中构建差异化优势，让客户无法拒绝？

1. 需求-方案-价值映射

1) 映射三步骤：

a) 痛点拆解：将客户痛点分解为具体问题

b) 能力匹配：将公司能力与每个问题对应

c) 价值提炼：每个匹配产生什么具体价值

1) 绘制映射矩阵：

客户痛点

解决方案模块

价值点

量化方式

库存周转慢

智能预测模块

减少库存占用

释放现金流XX万

订单错误率高

自动化校验系统

降低客诉

减少损失XX万

2) 工具：《需求-方案-价值映射表》

1. 解决方案设计金字塔

1) 基础层：标准化产品

a) 满足通用需求，可快速部署

b) 价值：可靠、成熟、性价比

1) 服务层：个性化配置

a) 根据客户场景定制，提升适配性

b) 包括：实施、培训、运维、咨询

c) 价值：贴合业务、快速见效

1) 场景层：行业化解决方案

a) 针对特定行业痛点设计的完整方案

b) 整合产品+服务+最 佳实践

c) 价值：解决战略问题、创造差异化优势

1) 生态层：端到端能力

a) 整合合作伙伴资源，提供一站式服务

b) 包括：上下游集成、联合创新

c) 价值：降低客户管理成本、加速价值实现

1) 案例：某云服务商从卖服务器（基础）到提供行业云解决方案（场景），再到与ISV联合推出智能制造平台（生态）

1. 价值量化与财务翻译

1) TCO（总拥有成本）模型

a) 计算公式：采购成本 + 实施成本 + 运维成本 + 升级成本 - 节省成本

b) 应用场景：客户关注“是不是太贵”时

c) 案例：某方案初期投入高，但三年TCO比竞品低30%

1) ROI（投资回报率）模型

a) 计算公式：（收益 - 成本）/ 成本 × 100%

b) 收益来源：收入增加、成本降低、效率提升、风险减少

c) 案例：某自动化方案投资200万，年节省人工100万，ROI=50%

1) NPV（净现值）模型

a) 考虑资金时间价值，适合长周期项目

b) 案例：某设备可用10年，净现值远超竞争对手

1) 价值量化三步法：

a) 识别可量化维度（时间、人力、物料、能耗、损失）

b) 与客户共同确定基准数据（现在是多少）

c) 计算改进后的差值（能省多少、多赚多少）

1) 案例：某云服务商为客户算清“上云后三年节省300万运维成本”，推动客户快速决策

1. 差异化竞争优势提炼

1) 五维差异化模型：

a) 产品维度：技术领 先、性能卓越、功能独特

b) 服务维度：响应速度、专业能力、服务网络

c) 经验维度：行业案例、成功实践、最 佳路径

d) 生态维度：合作伙伴、资源整合、一站能力

e) 关系维度：战略协同、高层互信、长期承诺

1) 基于客户痛点的差异化定位：

a) 客户最痛的地方，就是我们最该亮剑的地方

b) 工具：价值主张画布

• 客户任务：客户想要完成的事

• 客户痛点：过程中的困难和挫折

• 客户收益：想要获得的好处

• 我方产品/服务：我们提供什么

• 痛点解决者：我们如何解决客户痛点

• 收益创造者：我们如何创造客户收益

1. 风险预见与预案

1) 四类常见风险：

a) 实施风险：项目延期、质量不达标

b) 迁移风险：数据丢失、业务中断

c) 使用风险：员工不适应、效果不及预期

d) 合作风险：长期依赖、服务跟不上

1) 设计应对预案的五步法：

a) 主动提出：“您可能担心的是不是...？”

b) 承认合理性：“这个担心很正常，很多客户开始也这样”

c) 说明预防措施：“我们专门设计了...来解决这个问题”

d) 展示成功案例：“上次某客户就是这样，结果...”

e) 承诺保障：“如果发生，我们会第一时间...”

1) 体现专业度：不是回避风险，而是主动管理风险

1. 工具演练：《价值主张画布》

1) 为一组客户痛点设计初步的解决方案框架与核心价值点

2) 小组互评：价值点是否清晰、差异化是否明显

3) 迭代优化：根据反馈完善价值主张

核心案例：

• 某智能制造企业通过TCO分析，证明其自动化方案虽初期投入高，但三年内可收回成本并持续增效，击败低价竞争对手，拿下订单

• 某软件公司在竞标中，针对客户最痛的“数据安全”问题，专门设计风险预案，打消客户顾虑，赢得信任

核心问题：

• 如何向高层客户做汇报，才能让其理解、认同并渴望你的方案？

• 如何将枯燥的技术参数转化为引人入胜的商业故事？

• 如何在演示过程中处理挑战、推动共识形成？

1. 结构化呈现的金字塔原理

1) 结论先行：开场30秒亮明核心价值

• 话术模板：“基于我们对贵公司现状的理解，我们建议的方案可以帮助您在X个月内实现Y收益，核心是通过Z三个关键举措”

2) 以上统下：每层结论由下层论据支撑

• 顶层：核心主张

• 中层：支撑论点

• 底层：事实数据

3) 逻辑递进：四种常见结构

• 问题-原因-方案

• 现状-差距-路径

• 挑战-对策-收益

• 案例-方法-承诺

2. 高层汇报内容设计

1) 针对EB的汇报主线：

• 战略匹配：方案如何支撑公司战略

• 投资收益：ROI、TCO、现金流影响

• 风险控制：实施保障、成功案例

2) 针对TB的汇报主线：

• 技术架构：先进性、兼容性、扩展性

• 实施路径：分阶段、关键节点

• 成功验证：测试数据、客户案例

3) 针对UB的汇报主线：

• 场景还原：解决日常工作中的哪些痛点

• 体验演示：直观展示操作便捷性

• 支持承诺：培训、响应、服务

4) 故事框架：SCQA模型

• S（Situation）背景：描述现状，建立共鸣

• C（Complication）冲突：指出问题，制造张力

• Q（Question）问题：提出需要解决的核心问题

• A（Answer）答案：给出方案，展示价值

3. 故事化叙述技巧

1) 用“客户故事”替代“产品说明书”

• 模板：“去年我们有一个客户，和贵公司情况类似，也面临同样的问题。我们帮他们做了三件事...结果三个月后...”

2) 情景还原：让客户在故事中看到自己的影子

• 细节越具体，代入感越强

3) 情感共鸣：连接客户痛点与方案带来的改变

• 从“我们有什么”到“这对你意味着什么”

4) 视觉化呈现：

• 图表胜于文字，图片胜于图表

• 用对比图展示“之前vs之后”

• 用路径图展示实施步骤

• 用仪表盘展示预期效果

4. 从FABE到FAVV

1) 传统FABE模型：

• F（Feature）功能：我们有什么

• A（Advantage）优势：比对手好在哪

• B（Benefit）利益：对客户有什么好处

• E（Evidence）证据：样板工程

2) 升级为FAVV模型：

• F (Foundation) 基石：我们具备什么独特能力

• A (Advantage) 优势：这为您带来什么独特价值

• V（Value）价值：量化这个好处值多少钱

• V（Verification）验证：用什么证明我们能实现

3) FAVV四步话术：

• “我们的设备精度达到0.01mm（Foundation），比行业标准高30%（Advantage），这意味着您的废品率可以降低50%（Benefit），按您目前产能，每年能节省约200万（Value）。去年某客户导入后，实际节省了230万（Verification）。”

5. 演示过程中的互动与控场

1) 引导提问的技巧：

• 用“您认为这个问题关键吗？”激发参与

• 用“如果...会怎样？”引导思考

• 用“您刚才提到的...正好和我们接下来要讲的...”建立连接

2) 处理挑战的LAA法：

• L（Listen）倾听：完整听完，不打断

• A（Acknowledge）认同：“您这个问题问得很好”“确实是个关键点”

• A（Answer）回答：针对性解答，或承诺后续跟进

3) 推动共识的阶段性总结：

• “我们刚才讨论了A、B、C三点，您看我们理解是否正确？”

• “基于目前的共识，我们接下来可以讨论D问题吗？”

4) 识别成交信号：

• 客户开始询问细节、价格、实施周期

• 客户主动介绍其他人参与讨论

• 客户说“如果...我们就...”

6. 高层汇报的常见陷阱与规避

1) 陷阱一：信息过载

• 规避：一页一个核心观点，PPT不超过15页

2) 陷阱二：技术语言过多

• 规避：用业务语言翻译技术术语

3) 陷阱三：忽视时间限制

• 规避：设计5分钟、15分钟、30分钟三种版本

4) 陷阱四：缺乏互动

• 规避：每3-5页设置一个互动问题

7. 情景模拟：终版汇报演练

1) 分角色扮演：销售团队、客户CEO、财务总监、技术总监等

2) 进行一场20分钟的高层汇报，包含方案呈现、互动问答

3) 小组互评：结构清晰度、价值明确度、互动应对

4) 讲师点评：亮点、改进点、实战建议

核心案例：

• 某咨询公司在竞标中通过一个生动的“三年后客户成功故事”打动评审团，逆转技术评分劣势中标

• 某软件公司用FAVV模型，将“功能列表”转化为“价值地图”，让客户清晰看到每一分钱的投资回报

核心问题：

• 如何在商务谈判中守住价值、达成双赢，而非陷入零和博弈？

• 如何识别成交信号，推动项目顺利进入交付阶段？

• 如何通过谈判策略管理客户预期，为顺利交付奠定基础？

1. 谈判的本质：创造价值而非分割蛋糕

1) 区分立场与利益：

a) 立场：客户说“我要10%折扣”

b) 利益：客户真正想要的是“控制预算风险”

2) 利益探查四问法：

a) “您为什么认为折扣是重要的？”

b) “如果不给折扣，什么对您同等重要？”

c) “您需要折扣是为了应对什么情况？”

d) “除了价格，还有哪些因素影响您的决策？”

3) 扩大谈判空间的三种方式：

a) 引入新议题：付款周期、服务范围、合作期限

b) 增加新资源：培训、支持、联合推广

c) 创造新价值：行业洞察、战略合作、联合创新

2. 筹码管理与交换

1) 筹码系统盘点：

a) 有形筹码：价格折扣、服务升级、免费培训、延长质保

b) 无形筹码：品牌背书、成功案例、行业经验、技术专利

c) 时间筹码：交付优先权、紧急响应、加急处理

d) 关系筹码：高层互动、战略合作、资源引入

2) 筹码价值评估：

a) 对我方成本低但对客户价值高的筹码，是最 佳交换品

b) 案例：延长质保（成本低）vs 降低价格（利润损失）

3) 设计谈判条件包：

a) 组合多个筹码，形成不同等级的方案

b) 条件包A：标准方案

c) 条件包B：标准方案+额外服务，对应更高价格

d) 条件包C：基础方案，对应更低价格

3. 价值坚守与让步艺术

1) 设定谈判区间三线：

a) 理想线：最希望达成的目标

b) 可接受线：可以接受的底线

c) 离场线：宁可放弃也不接受的底线

2) 规划让步阶梯五原则：

a) 阶梯递减：让步幅度越来越小

b) 频率渐低：让步次数越来越少

c) 条件交换：每次让步都要换取对等价值

d) 不主动让步：让对方先出牌

e) 不白给：让步必换，哪怕是口头承诺

1) 让步话术模板：

a) “如果我们能在付款周期上给您一些灵活度，您是否可以在合同范围上给予支持？”

b) “这个价格确实超出了我们的权限，但如果贵方愿意签订三年框架协议，我可以申请特殊审批”

1. 异议处理与成交信号把握

1) 五类常见异议及应对：

a) 价格异议：“太贵了”

• 应对：重申价值，对比TCO，提供备选方案

a) 竞争异议：“另一家比你们便宜”

• 应对：承认差异，强调价值差异，邀请实地考察

a) 时间异议：“我们还没准备好”

• 应对：探寻真实原因，提供分步实施，设定微时间节点

a) 决策异议：“需要再研究研究”

• 应对：明确决策流程，提供决策支持材料，约定跟进时间

a) 风险异议：“万一效果不好怎么办”

• 应对：引用成功案例，提供试点方案，明确保障条款

1) 识别成交信号的十大信号：

a) 询问付款方式

b) 询问实施周期

c) 询问合同细节

d) 主动介绍关键决策人

e) 要求提供合同模板

f) 开始讨论内部审批流程

g) 询问售后服务

h) 说“如果我们决定的话...”

i) 提出假设性问题

j) 主动减少反对意见

1) 引导成交的“假设成交法”：

a) “如果我们开始实施，您希望第一期重点解决哪个问题？”

b) “合同签署后，我们通常会安排一个启动会，您看哪天方便？”

1. 从签约到启动的项目握手

1) 关键条款协商要点：

a) 交付范围：明确定义交付物、验收标准

b) 验收标准：量化指标、测试方法、时间节点

c) 付款节点：与交付里程碑挂钩，保障现金流

d) 变更管理：范围变更的评估与审批流程

e) 违约责任：明确各自责任，避免模糊地带

2) 成功要素共识会议：

a) 双方共同确认项目目标

b) 明确各自责任和承诺

c) 识别潜在风险及应对方案

d) 建立沟通机制和升级路径

3) 项目章程联合确认：

a) 包含：目标、范围、里程碑、组织架构、沟通机制

b) 双方共同签署，作为项目执行的“宪法”

2. 角色扮演：模拟谈判对抗演练

1) 分组：销售方、客户方、观察员

2) 议题：围绕价格、付款周期、服务范围、质保期限进行谈判

3) 要求：运用谈判策略、筹码管理、让步原则

4) 复盘：谈判策略、让步得失、团队配合、改进点

核心案例：

• 某工程项目团队在谈判中坚持“价值对等交换”，用“延长质保期”换取客户“提高预付款比例”，既保障现金流又锁定长期合作

• 某软件公司面对客户强烈压价，通过提供“分阶段实施”方案，降低首期投入，最终以原价成交

核心问题：

• 如何组建并运作高效的销售项目团队，确保从线索到回款的端到端胜利？

• 如何调用公司内部资源协同作战，避免“单兵作战”的局限？

• 如何识别和应对项目运作中的各类风险？

1. 铁三角角色核心职责

1) AR（客户经理/Account Representative）

a) 核心职责：

• 客户关系经营：建立和维护客户高层关系

• 商机管理：识别、跟进、推动商机转化

• 资源协调：调动公司内外部资源支持项目

b) 能力模型：

• 关系构建力、商业洞察力、谈判能力、资源整合力

c) 关键产出：客户信任、商机漏斗、合同签约

2) SR（解决方案经理/Solution Representative）

a) 核心职责：

• 需求洞察：深度挖掘客户需求

• 方案设计：定制解决方案

• 价值呈现：技术交流和方案汇报

b) 能力模型：

• 业务理解力、技术专业度、价值转化力、呈现能力

c) 关键产出：需求文档、解决方案、技术标书

3) FR（交付经理/Fulfillment Representative）

a) 核心职责：

• 交付管理：确保项目按时按质交付

• 客户成功：保障客户使用效果

• 风险控制：识别和应对交付风险

b) 能力模型：

• 项目管理能力、问题解决力、客户服务意识

c) 关键产出：项目交付、客户满意、续约增购

4) 铁三角协同界面：

a) 信息同步：晨会、周会、共享文档

b) 共同作战：关键拜访、方案汇报、项目复盘

c) 责任共担：共同对项目成败负责

2. 销售项目全周期管理（LTC理念）

1) LTC五阶段详解：

a) 阶段一：线索管理

• 关键活动：线索获取、筛选、培育

• 质量门：线索是否真实、是否进入机会点

• 铁三角分工：AR主导，SR协助技术判断

b) 阶段二：机会点管理

• 关键活动：需求确认、方案设计、竞争分析

• 质量门：是否有赢单可能、是否有资源投入价值

• 铁三角分工：SR主导方案，AR确认客户意向

c) 阶段三：合同管理

• 关键活动：谈判、签约、风险审查

• 质量门：合同条款是否可交付、风险是否可控

• 铁三角分工：AR主导谈判，FR确认交付可行性

d) 阶段四：交付管理

• 关键活动：项目实施、验收、客户培训

• 质量门：交付是否达标、客户是否满意

• 铁三角分工：FR主导交付，AR保障客户关系

e) 阶段五：回款与续约

• 关键活动：回款跟进、价值复盘、续约拓展

• 质量门：款项是否收回、客户是否续约

• 铁三角分工：AR主导回款，FR提供价值证据

2) 阶段评审点（质量门）：

a) 每个阶段结束设置评审，通过后方可进入下一阶段

b) 评审内容：关键活动完成情况、风险状态、资源需求

3. 项目制运作与决策机制

1) 重大项目虚拟团队组建：

a) 核心团队：AR/SR/FR

b) 扩展团队：技术专家、法务、财务、高管

c) 分工矩阵（RACI）：

• R（负责）：谁执行

• A（批准）：谁决策

• C（咨询）：谁提供意见

• I（告知）：谁需要知道

2) 决策机制设计：

a) 日常决策：AR负责

b) 技术决策：SR负责

c) 交付决策：FR负责

d) 重大决策：三人合议+上级审批

3) 信息同步机制：

a) 每日晨会：15分钟同步进展

b) 每周项目会：1小时复盘问题

c) 关键节点复盘：阶段结束深度复盘

d) 共享文档：客户信息、竞争动态、行动计划

4. 资源协调与内部销售

1) 内部资源盘点：

a) 技术资源：研发、产品、解决方案

b) 管理资源：高层支持、专家指导

c) 业务资源：供应链、售后、培训

d) 外部资源：合作伙伴、渠道、生态

2) 内部销售技巧：

a) 用客户价值故事争取支持：不是“我需要”，而是“客户需要”

b) 明确资源需求：要什么、为什么、什么时候、有什么用

c) 回报承诺：成功后的价值分享、经验沉淀

3) 案例：某销售成功说服CTO参与客户交流，从技术层面深度共鸣，加速技术信任建立

5. 风险识别与应对

1) 四类风险及应对策略：

a) 客户方风险

• 关键人变动：建立多层级关系，分散风险

• 预算调整：提前介入预算流程，绑定战略价值

• 决策延迟：明确决策流程，设置微节点推进

b) 竞争风险

• 对手低价策略：强调价值差异，不陷入价格战

• 对手恶意搅局：保持专业，用事实回应

• 应对：建立差异化优势，提前锁定关键人

c) 交付风险

• 范围蔓延：变更控制流程

• 资源不足：提前锁定资源，设置缓冲

• 质量隐患：阶段性验证，提前发现问题

d) 内部风险

• 协同不力：明确分工，定期沟通

• 资源冲突：优先级管理，升级机制

1) 风险预案模板：风险描述、发生概率、影响程度、应对措施、责任人

1. 案例研讨

1) 正面案例：华为铁三角在海外某重大项目中的协同实战——AR攻坚高层，SR搞定技术，FR保障交付，最终击败爱立信赢单

2) 反面案例：分析一个因内部协同不力导致项目失败的案例（铁三角虚设、信息断层、责任推诿）

3) 分组研讨：从反面案例中提炼3-5条教训，制定改进方案

4) 输出：《项目协同作战手册》要点清单

核心问题：

• 如何将一次项目成功，转化为长期的客户伙伴关系与持续的业务增长？

• 如何经营客户终身价值，实现复购、增购与口碑传播？

• 如何构建客户成功体系，让客户真正实现价值？

1. 客户成功管理体系的核心理念

a) 客户成功vs客户满意：

• 客户满意：客户觉得体验不错

• 客户成功：客户真正实现了预期价值

b) 客户成功的三个关键认知：

• 交付不是终点，而是实现价值的起点

• 客户的成功，才是销售的成功

• 最好的销售，是让客户不需要销售

2. 客户成功经理（CSM）的职责

a) 主动服务：定期回访，主动发现问题

b) 价值复盘：与客户共同回顾价值实现情况

c) 机会挖掘：基于使用情况，发现新的需求

d) 风险预警：识别客户流失信号，提前干预

e) 案例：某SaaS公司CSM通过每月数据分析报告，发现客户使用瓶颈，主动辅导后续费率提升30%

3. 分层分级客户关系经营

a) 关键客户关系（战略层）

• 目标：深度绑定决策链关键人物

• 策略：高层互访、战略对话、私人关系

• 频率：季度高层会、年度战略研讨会

b) 普遍客户关系（执行层）

• 目标：覆盖多层级、多部门，构建信息网络

• 策略：定期交流、问题响应、培训支持

• 频率：月度复盘、季度培训

c) 组织客户关系（公司层）

• 目标：推动双方公司层面的战略合作

• 策略：联合创新、框架协议、生态共建

• 频率：半年战略会、联合项目

d) 工具：客户关系温度计——评估各层级关系健康度

4. 价值复盘与增值服务

a) 价值复盘会（季度）

• 议程：

▪ 回顾项目目标与承诺价值

▪ 对比实际达成与预期差距

▪ 分析成功经验与改进空间

▪ 探讨下一步合作机会

• 产出：价值实现报告、改进计划、新需求清单

a) 增值服务设计

• 基于客户使用数据，主动提供优化建议

• 邀请客户参与行业交流、标杆参观

• 提供最新行业洞察、趋势分析

• 案例：某设备厂商通过定期提供设备效率分析报告，帮助客户优化产线，客户主动追加订单

1. 从单一项目到战略合作

a) 战略合作的四个层次：

• 单项目合作：一次交易

• 框架协议：多项目合作，效率提升

• 联合创新：共同研发新产品、新模式

• 生态共建：互相赋能，共同服务市场

a) 成功案例的杠杆作用：

• 将成功案例提炼为行业标杆、用标杆案例吸引同类客户

• 用标杆案例推动与战略客户深度合作

b) 战略合作推动五步法：

• 识别有战略价值的客户

• 持续交付超预期价值

• 提出战略合作构想

• 高层互访达成共识

• 签署框架协议，启动联合项目

1. 客户终身价值（LTV）最大化

a) LTV计算公式：

• LTV = 平均客单价 × 年购买频次 × 客户生命周期

b) 提升LTV的三条路径：

• 延长生命周期：通过卓越服务降低流失率

• 提高客单价：通过增购、升级提升单次价值

• 增加购买频次：通过多场景、多产品拓展

a) 流失预警信号识别：

• 使用频率下降、对接人变动、投诉增多

• 需求响应变慢、预算缩减信息

b) 预警响应机制：

• 黄色预警：销售主动跟进

• 橙色预警：主管介入，制定挽回计划

• 红色预警：高层出面，启动特殊政策

1. 行动计划制定

a) 学员为本组研讨的客户，制定一份《客户长期经营规划》

b) 包含内容：

• 客户价值评估（当前贡献、未来潜力）

• 关系经营目标（关键、普遍、组织三层）

• 价值挖掘计划（增购、复购、转介绍）

• 风险防范措施（流失预警、关键人变动）

• 时间里程碑（季度、半年、一年）

c) 小组分享，讲师点评

核心案例：

• 某设备厂商从单笔订单做起，通过持续服务、价值复盘、战略对话，最终成为客户全球战略供应商，年采购额超10亿

• 某软件公司通过客户成功体系，将客户流失率从15%降至5%，LTV提升3倍

核心问题：

• 如何将两天的学习转化为实际的销售行为与业绩增长？

• 如何确保团队在课后持续践行价值销售理念？

• 如何建立个人能力提升的落地计划？

1. 核心知识点快闪回顾

a) 五步核心流程：

• 探查：顾问式提问，发现真痛点

• 地图：解码决策链，找准关键人

• 构建：从产品到价值，设计解决方案

• 呈现：讲商业故事，推动共识

• 协同：谈判交付，持续经营

b) 核心工具包：

• SPIN+提问清单、决策影响者地图、需求-方案-价值映射表

• 价值主张画布、FAVV呈现框架、谈判筹码分析表

• 铁三角协同手册、客户长期经营规划

2. 小组终 极成果呈现

a) 各小组展示为本企业真实挑战设计的《价值销售策略与行动计划》

b) 呈现要求：

• 客户背景与痛点分析、决策链地图与影响策略

• 解决方案框架与价值主张、谈判策略与风险应对、长期经营规划

3. 个人90天行动计划

a) 制定“价值销售能力提升”90天行动清单

• 第一个30天（基础夯实）：

▪ 每周练习SPIN提问，形成一套提问清单

▪ 选择一个客户，绘制决策链地图

▪ 复盘一次成功/失败销售，应用课程方法

• 第二个30天（实战应用）：

▪ 在至少3次客户拜访中应用SPIN+提问

▪ 为现有项目设计一份价值主张画布

▪ 与团队进行一次铁三角协同演练

• 第三个30天（固化提升）：

▪ 复盘个人销售行为的变化

▪ 提炼2-3个成功经验，分享给团队

▪ 制定下一个90天提升计划

b) 填写《个人90天行动承诺卡》

• 3项关键改变承诺、具体可衡量的目标、完成时间节点

4. 结对互助承诺

a) 学员结成课后实践互助小组（3-5人）

b) 约定定期复盘频率（每两周一次）

c) 明确互助方式：案例研讨、角色演练、问题诊断

d) 建立线上社群：讲师提供3次线上答疑（课后1个月、2个月、3个月）

5. 课程结束语

a) 价值型销售的终 极目标：成为客户信赖的商业顾问与战略伙伴

b) 销售的本质：不是说服，而是共识；不是交易，而是价值

c) 坚持践行，持续进化，让每一次销售都创造真实价值

【课程输出成果总览】

讲次

输出物/工具

第一讲

《个人销售风格自评表》《课程学习目标卡》

第二讲

《战略级SPIN提问清单》《业务场景地图》

第三讲

《决策影响者地图》《分角色接触策略表》

第四讲

《需求-方案-价值映射表》《价值主张画布》《解决方案框架草案》

第五讲

《高层汇报PPT脚本》《FAVV话术练习卡》

第六讲

《谈判筹码分析表》《让步计划模板》《谈判条件包方案》

第七讲

《项目协同作战手册（要点）》《RACI分工矩阵》

第八讲

《客户长期经营规划》《客户关系温度计》

第九讲

《个人90天行动计划》《小组互助承诺书》