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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：• 企业董事长、总裁、总经理等最高决策层• 海外事业部/国际业务部负责人及核心骨干• 战略规划、市场拓展、供应链、人力资源等职能部门负责人• 准备出海或正在拓展海外业务的企业中高层管理者
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：3 天
课程背景| Course Background
在全球化浪潮与地缘政治复杂交织的当下，中国企业正站在出海的十字路口。国内市场竞争日趋白热化，内需增长放缓，产能过剩压力持续加大；而海外市场，尤其是“一带一路”沿线、东南亚、中东、拉美、非洲等新兴市场，正释放出巨大的增长潜力。从华为、三一、小米到比亚迪、宁德时代，一批先行者已经用实践证明：国际化不是选择题，而是生存题、发展题。
然而，出海之路并非坦途。语言障碍、文化差异、政策法规、地缘风险、本地化运营、供应链重构、品牌认知……每一步都暗藏陷阱。许多企业“出海”变“出局”，或因盲目冒进折戟沉沙，或因水土不服举步维艰，或因合规问题铩羽而归。
本课程基于华为20余年国际化征程实战经验，结合比亚迪、三一、宁德时代等头部企业的出海实践，系统梳理中国企业出海的底层逻辑、战略路径与关键能力。从“为什么要出海”的顶层认知，到“去哪里出海”的市场选择，再到“怎么出海”的落地策略，为企业提供一套完整、系统、可操作的出海实战指南，帮助企业少踩坑、走对路、赢全球。
课程收益| Program Benefits
• 厘清出海逻辑：深刻理解企业出海的战略动因、时代背景与底层逻辑，建立全球化视野
• 掌握战略方法：学习市场选择、进入模式、品牌定位、本土化运营的系统方法论
• 规避出海陷阱：深入剖析出海常见误区与失败教训，提前识别风险、防患未然
• 借鉴标杆实践：解析华为、三一、比亚迪等头部企业的出海成功案例与关键动作
• 收获实战工具：获得市场筛选表、风险评估矩阵、海外组织架构图、文化差异应对指南等即学即用的工具包
课程大纲| Course Outline
开篇：出海浪潮——中国企业全球化的时代背景
核心问题：
• 为什么当前是中国企业出海的最 佳窗口期？机会在哪里？
• 国内产能过剩、内需不足的背景下，出海是否是唯一出路？
• 华为、比亚迪等先行者给了我们什么启示？
1. 全球产业格局重构与中国企业机遇
1) 全球供应链重塑与“中国+1”趋势
2) “一带一路”倡议与新兴市场红利
3) 中美贸易摩擦下的出海加速效应
2. 国内企业出海的三大驱动力
1) 市场驱动：国内饱和，海外蓝海
2) 成本驱动：国内成本上升，海外效率优势
3) 战略驱动：全球布局，分散风险
3. 中国企业出海的三个阶段
1) 1.0阶段：产品出口（贸易导向）
2) 2.0阶段：产能转移（生产导向）
3) 3.0阶段：品牌出海（价值导向）
4. 华为出海启示录
1) 从“农村包围城市”到“全球领 导 者”的20年征程
2) 案例：华为海外收入占比从0到70%的关键节点
5. 当前出海面临的五大挑战
1) 地缘政治风险、文化差异、本地化运营、人才短缺、合规陷阱
6. 出海成功的第一性原理
1) 能力可迁移、价值可创造、风险可承受
7. 课程全景路线图：Why-What-How
1) 为什么要出海？去哪里出海？怎么出海？
核心问题：
• 出海是“锦上添花”还是“生死攸关”？不同企业应该如何判断？
• 出海与不出海，对企业的长期价值有何根本影响？
• 如何建立出海战略的底层逻辑，避免“跟风”？
1. 出海战略的“三大驱动力”深度解析
1) 市场驱动力：国内天花板与海外增长极
2) 资源驱动力：全球配置，成本最优
3) 能力驱动力：技术、品牌、管理溢出的全球化红利
2. 企业生命周期与出海时机选择
1) 创业期：是否需要出海？
2) 成长期：出海是放大器还是拖累？
3) 成熟期：出海是必选项还是可选项？
4) 衰退期：出海能否成为“第二曲线”？
3. 出海战略的“三不”原则
1) 不盲目跟风：别人出海我不一定出
2) 不做机会主义者：要有长期主义心态
3) 不忽视风险：出海不是“淘金”
4. 出海决策的“五维评估模型”
1) 行业属性：是否具有全球可复制性？
2) 产品属性：标准化还是定制化？
3) 能力储备：技术、人才、管理是否ready？
4) 资源准备：资金、团队、供应链能否支撑？
5) 风险承受：最坏情况能否承受？
5. 案例深度剖析
1) 华为：为什么在1996年决定出海？当时的困境与远见
2) 比亚迪：从电池代工到全球新能源汽车领 导 者，出海逻辑演变
3) 某企业：盲目出海导致巨额亏损，教训何在？
6. 工具1：出海战略评估矩阵
1) 自测企业出海准备的成熟度
2) 识别能力短板与风险点
7. 小组研讨：本企业出海决策的关键考量因素
核心问题：
• 全球200多个国家和地区，如何筛选出最适合自己的市场？
• “先易后难”还是“先难后易”？不同策略的优劣是什么？
• 新兴市场与发达国家，如何权衡？
1. 全球市场扫描：三大梯队与六大区域
1) 第一梯队：欧美日韩（高门槛、高回报）
2) 第二梯队：东南亚、中东、拉美（中门槛、中回报）
3) 第三梯队：非洲、中亚、南亚（低门槛、高风险）
2. 市场筛选“漏斗模型”
1) 第一层：宏观环境（政治、经济、法律、文化）
2) 第二层：行业吸引力（市场规模、增长潜力、竞争格局）
3) 第三层：企业匹配度（能力、资源、战略协同）
3. PESTEL分析在海外市场的应用
1) 政治：政权稳定性、对华关系、政策连续性
2) 经济：GDP增长、汇率波动、通胀水平
3) 社会：人口结构、消费习惯、宗教信仰
4) 技术：基础设施、技术人才、数字化水平
5) 环境：环保法规、气候条件
6) 法律：劳工法、税法、投资法、知识产权保护
4. 进入策略选择：四种模式的优劣与适用场景
1) 贸易出口：轻资产、低风险，但受制于关税、渠道
2) 合资合作：借力本地资源，但控制权受限
3) 绿地投资：完全自主，但周期长、投入大
4) 并购整合：快速切入，但整合难度大
5. 华为市场选择策略复盘
1) 第一阶段：初试海外（香港、俄罗斯）
2) 第二阶段：发展中国家（东南亚、中东、非洲）
3) 第三阶段：发达国家（欧洲、日本）
4) 第四阶段：全球化布局
5) 策略逻辑：“先易后难、由点及面、逐步升级”
6. 工具2：海外市场筛选评分卡
1) 10个维度、30个指标的量化评估工具
2) 快速对比多个目标市场
7. 小组演练：为本企业选择3个优先进入市场，并说明理由
核心问题：
• 出海的第一站，应该选哪里？怎么选？
• 贸易出口、合资合作、绿地投资、并购整合，哪种模式最适合我？
• 如何设计进入路径，避免“一步错、步步错”？
1. 出海的五种战略路径
1) 产品出口：借船出海，低成本试水
2) 技术输出：专利授权、技术转让
3) 产能转移：海外设厂，规避关税
4) 品牌出海：自主品牌，价值输出
5) 生态出海：产业链协同，系统输出
2. 进入模式选择的“三匹配”原则
1) 与战略目标匹配：短期获利 vs 长期布局
2) 与资源能力匹配：资金、人才、管理
3) 与风险承受匹配：可控性、可逆性
3. 合资合作的关键成功要素
1) 如何选择本地合作伙伴？
2) 如何设计股权结构与治理机制？
3) 如何平衡控制权与本地化？
4. 绿地投资的“四步走”
1) 第一步：选址（政策、成本、配套）
2) 第二步：基建（土地、厂房、设备）
3) 第三步：人才（本地招聘、文化融合）
4) 第四步：运营（供应链、销售、服务）
5. 并购整合的“四大陷阱”与应对
1) 估值陷阱：买贵了怎么办？
2) 整合陷阱：文化冲突、人才流失
3) 合规陷阱：反垄断、国家安全审查
4) 财务陷阱：隐性债务、税务风险
6. 华为进入模式演进案例
1) 俄罗斯：合资公司（1997年）
2) 印度：研发中心（1999年）
3) 德国：代理商合作（2001年）
4) 美国：合资企业（2003年，与3COM）
5) 欧洲：绿地投资（2004年起）
7. 工具3：进入模式决策矩阵
1) 基于战略目标、资源能力、风险偏好的量化决策工具
核心问题：
• 为什么很多中国企业出海后“水土不服”？根本原因是什么？
• 如何实现真正的本土化，而不只是“挂个牌子”？
• 如何管理文化差异，避免“好心办坏事”？
1. 本土化的三个层次
1) 1.0：产品本地化（适应当地需求）
2) 2.0：人才本地化（任用本地员工）
3) 3.0：运营本地化（融入当地生态）
2. 文化差异的六大维度
1) 权力距离：对权威的态度
2) 个人主义 vs 集体主义
3) 不确定性规避：对风险的容忍度
4) 男性气质 vs 女性气质：竞争 vs 合作
5) 长期导向 vs 短期导向
6) 放纵 vs 克制：对享乐的态度
3. 跨文化沟通的“三要三不要”
1) 要：尊重、倾听、换位思考
2) 不要：强加、评判、文化优越感
4. 本地化人才管理
1) 如何招聘本地优秀人才？
2) 如何培养本地管理者？
3) 如何平衡外派与本地员工？
5. 政府关系与社区融入
1) 如何与当地政府建立信任？
2) 如何履行企业社会责任？
3) 如何应对工会与劳工组织？
6. 华为本土化实践案例
1) 海外员工本地化率：从20%到80%的演进
2) 欧洲研发中心：用本地人管理本地人
3) 非洲市场：尊重本地文化，赢得社区信任
7. 工具4：跨文化管理能力自测表
1) 评估团队跨文化敏感度
2) 识别文化冲突风险点
核心问题：
• 为什么中国产品在国外常被视为“低价低质”？如何改变？
• 如何打造具有全球影响力的中国品牌？
• 品牌出海的核心路径是什么？
1. 品牌出海的“三大阶段”
1) 阶段一：被认知（让世界知道你是谁）
2) 阶段二：被认可（让世界相信你值得信赖）
3) 阶段三：被尊重（让世界愿意为你溢价买单）
2. 品牌定位的“四步法”
1) 目标市场定位：谁是我的客户？
2) 价值主张定位：我能提供什么独特价值？
3) 品牌个性定位：我是什么样的品牌？
4) 品牌形象定位：我希望客户如何看我？
3. 品牌传播的“四位一体”
1) 产品：品质是品牌的基石
2) 服务：体验是品牌的延伸
3) 公关：口碑是品牌的放大器
4) 广告：声量是品牌的助推器
4. 国际会展营销的“华为兵法”
1) 会前：周密筹备（客户邀约、展台设计）
2) 会中：艺术展示（技术演示、互动体验）
3) 会后：回访跟进（转化商机、沉淀关系）
4) 案例：华为如何通过全球顶 级展会提升品牌影响力
5. 事件营销与危机公关
1) 如何借势全球热点事件提升品牌知名度？
2) 如何应对海外负面舆论？
3) 案例：华为如何应对美国制裁下的舆论危机
6. 品牌出海的成功案例
1) 华为：从“运营商贴牌”到“全球高端品牌”
2) 比亚迪：从电池代工到新能源汽车领 导 者
3) 大疆：从技术公司到消费级无人机代名词
7. 工具5：品牌出海健康度自检表
1) 品牌知名度、美誉度、忠诚度三维评估
核心问题：
• 为什么很多企业出海失败，根本原因是“人”的问题？
• 如何选拔和培养国际化人才？
• 外派团队与本地团队如何融合？
1. 国际化人才的“五力模型”
1) 语言力：跨文化沟通能力
2) 专业力：业务能力
3) 适应力：快速融入新环境
4) 领导力：带领多元团队
5) 抗压力：应对孤独与挑战
2. 外派人员的选拔与培养
1) 选拔标准：能力+意愿+适应性
2) 培养路径：岗前培训+在岗辅导+轮岗历练
3) 支持体系：薪酬福利、家属安置、职业发展
3. 本土化人才的招聘与发展
1) 如何吸引本地优秀人才？
2) 如何培养本地管理者？
3) 如何打通中高层晋升通道？
4. 跨文化团队融合的“三板斧”
1) 共同目标：让所有人朝着一个方向努力
2) 共同语言：建立统一的工作语言和沟通机制
3) 共同经历：通过团建、项目合作建立情感连接
5. 华为人才国际化实践
1) 海外人才梯队建设：从“中国派”到“本地派”
2) 干部选拔标准：能打仗、能带兵、能扎根
3) 华为“将军”培养计划
6. 外派人员的风险与应对
1) 安全风险：政治动荡、社会治安
2) 健康风险：疾病、医疗条件
3) 心理风险：孤独、焦虑、文化冲击
7. 工具6：国际化人才胜任力评估表
1) 自测团队国际化准备度
2) 识别人才短板与培养方向
核心问题：
• 出海最大的风险是什么？如何提前识别？
• 如何应对地缘政治风险、法律合规风险？
• 在海外如何“安全地赚钱”？
1. 出海风险的“三层金字塔”
1) 顶层：战略风险（方向错了，一切白费）
2) 中层：运营风险（执行不力，功亏一篑）
3) 底层：合规风险（触碰红线，满盘皆输）
2. 地缘政治风险的识别与应对
1) 风险信号：政权更迭、对华政策变化、贸易摩擦
2) 应对策略：分散布局、本地化经营、建立政府关系
3. 法律合规的“八大红线”
1) 出口管制：哪些产品不能卖？
2) 反腐败：FCPA、UK Bribery Act
3) 反垄断：并购审查、价格垄断
4) 数据隐私：GDPR、本地数据保护法
5) 劳动法：用工合规、工会关系
6) 税务合规：转让定价、税收筹划
7) 知识产权：专利侵权、商标抢注
8) 环境保护：环保法规、ESG要求
4. 华为的合规实践
1) 建立全球合规体系
2) 实施“备胎计划”，应对断供风险
3) 主动接受审计，透明经营
5. 安全风险与应急预案
1) 政治动荡如何应对？
2) 突发安全事件如何处置？
3) 如何保障外派人员安全？
6. 出海的“三不”底线
1) 不触碰法律红线
2) 不挑战文化禁忌
3) 不损害国家利益
7. 工具7：海外风险识别与应对清单
1) 分区域、分类别的风险预警清单
2) 应急预案模板
核心问题：
• 如何构建全球供应链体系，应对“断链”风险？
• 海外生产与国内供应的平衡点在哪里？
• 如何保障海外交付的效率与质量？
1. 全球供应链布局的“三个原则”
1) 安全第一：分散风险，避免单一依赖
2) 效率优先：成本最优，响应最快
3) 弹性可控：灵活调整，快速响应
2. 海外设厂的选址考量
1) 政策因素：税收优惠、土地政策、劳工法规
2) 成本因素：人工、能源、物流、原材料
3) 配套因素：供应链成熟度、基础设施
4) 市场因素：本地需求、出口便利性
3. 海外物流与仓储管理
1) 如何选择物流合作伙伴？
2) 如何优化海外仓布局？
3) 如何应对海运、空运价格波动？
4. 本地化采购与供应链协同
1) 如何开发本地供应商？
2) 如何建立全球采购体系？
3) 如何平衡本地采购与国内供应？
5. 海外交付能力建设
1) 安装调试：技术团队本地化
2) 售后服务：响应速度、配件供应
3) 客户培训：本地化培训体系
6. 华为全球供应链实践
1) 全球采购中心布局
2) “备胎计划”应对断供风险
3) 海外仓与物流体系建设
7. 工具8：全球供应链风险评估表
1) 识别供应链断点
2) 制定应急预案
核心问题：
• 出海不是“一锤子买卖”，如何持续迭代、不断进化？
• 如何将海外经验转化为组织能力？
• 如何从“走出去”到“走进去”再到“走上去”？
1. 出海复盘的“四步法”
1) 第一步：回顾目标——当初想达成什么？
2) 第二步：评估结果——实际达成了什么？
3) 第三步：分析根因——为什么成功/失败？
4) 第四步：总结规律——以后怎么做？
2. 海外经验的组织沉淀
1) 建立海外案例库
2) 提炼标准化流程
3) 培养国际化人才梯队
3. 从“走出去”到“走进去”的三重境界
1) 第一重：产品走出去（出口）
2) 第二重：产能走进去（本地化）
3) 第三重：品牌走上去（价值输出）
4. 出海能力的持续进化
1) 市场能力：从单一市场到全球布局
2) 组织能力：从中国团队到全球团队
3) 文化能力：从文化自信到文化融合
5. 华为出海的持续进化
1) 从“农村包围城市”到“全球领 导 者”
2) 从“产品出口”到“技术输出”再到“标准制定”
3) 从“被动应对”到“主动布局”
6. 出海成功的企业家精神
1) 长期主义：不做机会主义者
2) 底线思维：做最坏的打算，做最好的努力
3) 开放包容：尊重差异，拥抱多元
7. 课程总结与行动誓师
1) 核心知识点回顾
2) 个人/企业《出海90天行动计划》
3) 小组分享与承诺
【课程输出成果总览】
讲次
输出物/工具
开篇
《出海战略自检表》
第一讲
《出海战略评估矩阵》
第二讲
《海外市场筛选评分卡》
第三讲
《进入模式决策矩阵》
第四讲
《跨文化管理能力自测表》
第五讲
《品牌出海健康度自检表》
第六讲
《国际化人才胜任力评估表》
第七讲
《海外风险识别与应对清单》
第八讲
《全球供应链风险评估表》
第九讲
《出海90天行动计划》模板
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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