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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：1. 企业中高层管理者2. 各事业部/分公司/区域负责人3. 战略、运营、人力、营销等核心骨干4. 希望系统提升经营复盘与战略解码能力的管理人员
授课形式：专题讲授 + 案例解析 + 小组研讨 + 工具演练 + 实战工作坊
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
在不确定性加剧的商业环境中，企业从战略规划到经营执行之间普遍存在“两张皮”现象。年度目标与实际达成偏差较大，复盘流于形式，无法有效指导改进。
各部门在业务管理、人才管理上各自为战，缺乏统一的规划、执行、复盘方法论。跨部门协同困难，资源分散，难以形成合力。
新任中高层管理者在业务管理上普遍存在“三弱”：规划能力弱、执行管控弱、复盘总结弱。同时，缺乏系统的人员管理和团队建设训练，导致团队战斗力难以持续提升。
本课程深度融合华为等标杆企业的战略管理实践，围绕 “周期性经营复盘与管理能力诊断” 与 “年度战略解码与关键任务拆解” 两大工作坊，帮助企业中高层管理者建立从复盘到规划的完整闭环，实现从“被动执行者”到“主动经营者”的能力升级。
课程现场产出管理能力差距分析报告、年度关键任务清单及《中层管理者业务管理标准化手册》，助力企业半年度经营目标达成。
课程收益| Program Benefits
1. 复盘诊断：完成周期性经营复盘，运用3GAP模型识别差距，产出管理能力差距分析报告
2. 战略解码：掌握GPS-A方法论，将公司年度战略转化为部门关键任务，输出任务拆解清单与协同RACI矩阵
3. 能力升级：系统提升业务管理、人才管理、组织管理三大能力，完成管理者角色认知与能力自评
4. 过程管控：建立过程管控看板与高效复盘会议程，确保年度计划落地可追踪
5. 标准化手册：形成可复用的《中层管理者业务管理标准化手册》（含规划→实施→复盘的标准方法、工具模板）
课程大纲| Course Outline
第一天：周期性经营复盘与管理能力诊断（工作坊1）
开篇：经营分析会的战略价值重塑（约60分钟）
核心问题：
1. 为什么企业经营分析会往往流于形式？
2. 高质量经营分析会对企业战略实现有何价值？
3. 华为如何通过“一报一会”实现千亿级规模的高效管理？
1. 战略落地的核心瓶颈
1) 从战略规划（SP）到年度经营计划（BP）再到月度经营分析会的传导链条
2) 常见断裂点：高层意图在中层变形、基层无感
3) 案例：某企业因经营分析会流于形式，导致季度目标连续三次偏差超30%
2. 经营分析会的本质定位
1) 目的：聚焦目标差距、发现真问题、寻找新机会、配置关键资源
2) 性质：是“决策会”非“汇报会”，是“协同会”非“甩锅会”，是“能力建设会”非“业绩审判会”
3) 对比分析：低效会议vs高效会议的行为差异表
3. 华为“一报一会”体系精髓
1) “一报”（经营分析报告）是基础——用数据说话
2) “一会”（经营分析会）是关键——集体决策
3) 二者的闭环关系：报告驱动会议，会议检验报告
4) 案例：华为某地区部通过“一报一会”将区域业绩从倒数第一提升至前三
4. 10大典型误区深度诊断与破解
误区
表现
破解方法
定位偏差
开成通报会，不是作战会
确立“红脸出汗”原则，聚焦差距
数据失真
各说各话，数据打架
统一数据源，建立数据治理机制
差距模糊
只说“没完成”，不说差多少
量化差距，用数字说话
根因缺失
归因于外部（市场、竞品）
强制归因于内，3Why追问
决策模糊
会后没决议，或决议不清
明确任务令（SMART）
跟踪落空
决议没人跟，下次还一样
建立决议跟踪台账
安排不当
无关人员陪会，关键人缺席
严格参会名单管理
机会不深
只谈问题，不谈机会
强制设“机会点”议题
缺乏预测
只看过去，不看未来
增加滚动预测环节
策略不足
只发现问题，不给方案
要求“问题+对策”捆绑汇报
5. 高质量经营分析会的三大标准
1) 聚焦战略：紧扣年度经营目标达成
2) 数据驱动：用数据说话，实事求是
3) 闭环管理：决议必跟踪，跟踪必结果
核心工具：《经营分析会健康度自评表》《会议议程设计模板》
【小组研讨（25分钟）】
1. 主题：本单位经营分析会健康度自评
2. 任务：
1) 独立完成《经营分析会健康度自评表》（10项，每项1-5分）
2) 小组内分享：得分最低的3项是什么？分别对应哪个误区？
3) 选取1个最突出的问题，设计改进措施（如：如何让数据不再打架？）
3. 输出：《企业经营分析会健康度诊断报告》（含差距项及改进建议）
核心问题：
1. 周期性经营目标是否达成？差距在哪里？
2. 影响目标达成的关键因素是什么？
3. 如何构建统一的数据语言，避免会议数据争议？
1. 业务总体情况回顾
1) 半年度KPI完成情况分析（销售额、利润、回款、客户数等）
2) 半年度重点工作完成情况
3) 偏差较大的项目标注“红灯/黄灯”
2. 数据基石：构建统一的数据语言
1) 业财融合：建立关键指标的统一口径与数据来源规范
2) 数据治理：确保数据的准确性、及时性与一致性
3) 数据可视化：经营仪表盘设计原则（红黄绿灯预警机制）
4) 案例：某企业通过数据治理，将会议数据争议时间从40分钟降至5分钟
3. 差距分析：3GAP模型深度应用
1) 业绩差距（目标vs实际）：量化表现症状
2) 机会差距（市场潜力vs实际份额）：揭示增长空间
3) 根因差距（组织能力vs战略要求）：定位问题本质
4) 工具：使用3GAP工具生成差距清单、机会清单与风险清单
核心工具：《3GAP分析表》《差距清单与机会清单模板》
【小组研讨（35分钟）】
1. 主题：周期性本部门经营差距分析
2. 任务：
1) 每组提供本部门周期性核心KPI数据（模拟或真实，可脱敏）
2) 运用3GAP模型，分别识别最大的1个业绩差距、1个机会差距、1个根因差距
3) 填写《差距清单与机会清单》表格
3. 输出：《周期性经营差距分析表》（含3GAP量化数据）
核心问题：
1. 如何从偏差中识别根因并转化为改进机会？
2. 如何挖掘问题背后的根本原因，而非停留表面？
3. 如何诊断本部门的管理能力差距？
1. 根因分析“五步法”及颗粒度细化管理
1) 第一步：打开分类（产品、客户、区域）
2) 第二步：数据量化（把语文转化为数学）
3) 第三步：归因于内（客户关系、产品技术、商务、交付、品牌）
4) 第四步：解剖麻雀（深入典型案例）
5) 第五步：建流程机制（提出改善措施）
2. 管理能力诊断维度
1) 业务管理能力：规划、执行、复盘
2) 人才管理能力：选育用留、激励辅导
3) 组织管理能力：流程、协同、资源调配
3. 工具：管理能力差距分析模型
1) 对标华为管理者能力模型
2) 自评表：《管理能力自评表》（含12项行为，每项1-5分）
核心工具：《根因分析工作表》《管理能力自评表》
【小组研讨（35分钟）】
1. 主题：本部门管理能力差距诊断
2. 任务：
1) 结合根因分析结果，从业务管理、人才管理、组织管理三个维度，输出本部门的管理能力优势与短板
2) 使用《管理能力自评表》完成自评，计算得分
3) 识别得分最低的2项能力，制定初步改进方向
3. 输出：《管理能力差距分析报告》（含自评得分、短板项、改进方向）
核心问题：
1. 一份高质量的经营分析报告应包含哪些核心要素？
2. 如何做好会前沟通，确保会议高效？
3. 如何确保会议决策高效且可执行？
1. 报告精髓：高质量“一报”的黄金结构
1) 核心原则：结论先行、数据支撑、导向行动
2) 六模块详解：核心指标达成、关键任务进展、内外部环境洞察、专题根因剖析、预测与调整建议、行动方案与资源需求
2. 高效会议“五步流程”
1) 第一步：CFO/运营开场（直接点问题）
2) 第二步：业务部门汇报（差距-根因-行动-资源）
3) 第三步：高管引导与质询（多提问，少评判）
4) 第四步：集体决策与资源分配
5) 第五步：高层总结决策——下达明确任务令（SMART原则）
3. 会议主持与控场技巧
1) 时间管理、议题优先级、跑题处理
核心工具：《经营分析报告模板》《会前准备检查清单》《会议决策记录表》
【小组研讨（25分钟）】
1. 主题：模拟一次半年经营复盘会的决策议程设计
2. 任务：
1) 每组设计一份《半年复盘会议程》（含时间安排、议题、汇报人、决策预期）
2) 针对一个预设的差距案例，设计一份“任务令”
3. 输出：《高效复盘会操作指南》（含议程模板、任务令模板）
第二天：年度战略解码与关键任务拆解（工作坊2）
核心问题：
1. 如何将年度战略目标分解为可执行、可管理的日常目标？
2. 什么是GPS-A管理导图？如何应用？
3. 如何识别并突破目标实现过程中的关键卡点？
1. 目标管理原则
1) 聚焦少数目标（3个以内）
2) 日常目标 vs 战略目标（70%日常 + 30%战略）
2. GPS-A管理导图详解
1) G（Goal）成果目标：可量化的最终结果（SMART原则）
2) P（Purpose）目标意义：为什么要达成这个目标？
3) S（Strategy）策略目标：实现G的关键路径（MECE原则）
4) A（Action）行动计划：将S转化为具体动作（5W2H）
3. 目标拆解与卡点识别
1) 根因分析（5Why法）
2) 卡点识别清单：人员、资金、技术、流程、外部环境
4. 策略与行动制定
1) 因素穷尽法、优先级排序（影响度-可行性矩阵）
核心工具：《GPS-A工作坊模板》《策略评估矩阵》《5Why根因分析表》
【小组研讨（35分钟）】
1. 主题：本部门年度核心目标（G）设定
2. 任务：
1) 每组设定1个核心G，填写GPS-A框架的G和P
2) 运用5Why法，识别实现G的可能卡点（至少3个）
3) 为每个卡点设计初步应对策略
3. 输出：《年度GPS-A目标卡》（含G、P、卡点与初步策略）
核心问题：
1. 如何设定既挑战又可实现的年度/半年度目标？
2. 如何确保目标与战略意图对齐？
3. 如何通过目标牵引组织资源聚焦？
1. 目标设定原则
1) SMART原则 + 压强原则
2) 聚焦关键瓶颈与杠杆点（帕累托法则）
2. 目标分类与层级
1) 财务目标、客户目标、流程目标、成长目标
2) 工具：《平衡计分卡（BSC）目标映射表》
3. 策略制定方法
1) 阶段成果型S（有明确里程碑）
2) 行为引领型A（需要持续坚持的行动）
3) 案例：星巴克客户体验改进、华为销售漏斗管理
4. 行动计划设计
1) 关键、可控、高频、产出
2) 资源匹配与预算预估
核心工具：《行动计划表模板》《资源需求清单》
【小组研讨（35分钟）】
1. 主题：本部门年度关键策略（S）与行动计划（A）设计
2. 任务：
1) 基于上一讲设定的G，拆解出3-5项S
2) 为每项S设计阶段里程碑
3) 选择最重要的1项S，拆解为A，填写《行动计划表》
3. 输出：《年度策略与行动计划表》《资源需求清单》
核心问题：
1. 公司年度战略重点是什么？如何解码为部门任务？
2. 如何确保部门任务与公司战略对齐？
3. 如何建立跨部门协同的关键任务机制？
1. 公司战略输入
1) 市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
2) 工具：华为BLM模型简版
2. 年度战略重点任务
1) 公司级3-5项战略项目
2) 战略项目GPS-A卡设计
3. 部门关键任务拆解（三步法）
1) 步骤1：识别公司战略对部门的直接影响
2) 步骤2：明确部门需承担的责任（牵头/配合）
3) 步骤3：转化为3-5项关键任务
4) 工具：WBS、责任矩阵（RACI）、甘特图
4. 跨部门协同机制设计
1) 关键协同部门识别
2) 协同流程与沟通机制
3) 工具：《跨部门协同RACI矩阵》
核心工具：《关键任务拆解表》《跨部门协同RACI矩阵》
【小组研讨（45分钟）】
1. 主题：本部门年度关键任务拆解与协同方案
2. 任务：
1) 每组领取一个公司级战略项目，拆解为本部门的3-5项关键任务
2) 填写《关键任务拆解表》
3) 识别需要协同的部门，填写《跨部门协同RACI矩阵》
3. 输出：《年度关键任务清单》《跨部门协同RACI矩阵》
核心问题：
1. 各部门的核心价值与职责是什么？
2. 现有组织架构是否支撑年度战略落地？
3. 如何基于价值链优化组织设计与人员配置？
1. 组织价值梳理
1) 部门使命、职责、关键绩效指标
2) 工具：《部门职责说明书》模板
2. 价值链分析
1) 集团层面价值链模型（波特价值链）
2) 部门层面价值链分解
3) 工具：《部门价值链图谱》
3. 组织架构设计
1) 基于价值链的架构优化
2) 输出：《2026年部门组织架构图》
4. 定岗定编初步方案
1) 岗位设置原则（因事设岗）
2) 人员配置原则（关键岗位配强将）
3) 工具：《部门岗位编制表》
【小组研讨（25分钟）】
1. 主题：本部门年度组织架构优化与人员配置
2. 任务：
1) 评估现有架构与人员是否能支撑年度关键任务
2) 提出1-2项架构优化建议
3) 列出需要新增或调整的关键岗位
3. 输出：《部门组织架构优化方案》《关键岗位编制建议》
核心问题：
1. 如何设计科学合理的KPI体系？
2. 如何平衡结果指标与过程指标？
3. 如何通过考核机制驱动年度战略落地？
1. KPI体系设计
1) 四类指标：量化指标、痛点指标、红线指标、监控指标
2) 工具：《KPI分类定义表》
2. 考核权重设置
1) 战略目标权重30% + 日常目标权重70%
2) 工具：《绩效考核表模板》
3. 绩效管理机制
1) 月度跟踪、季度复盘、半年度评估
2) 案例：华为绩效管理闭环
【小组研讨（25分钟）】
1. 主题：本部门年度KPI设计
2. 任务：
1) 基于年度关键任务与日常管理目标，设计3-5项核心KPI
2) 为每项KPI填写：目标值、数据来源、考核周期、权重
3. 输出：《年度绩效考核表》（初稿）
核心问题：
1. 如何有效监控计划执行，避免“计划赶不上变化”？
2. 如何及时发现偏差并有效干预？
3. 如何开好高效的管理例会？
1. 过程管理：穿透细节，一线赋能
1) 管理颗粒度：日/周/月报、关键节点评审
2) 偏差分析：建立“计划-实际”对比机制
2. 数字化管理：让经营状况一目了然
1) 数据仪表盘与看板管理
2) 关键控制点（KCP）设计
3) 工具：《过程管控看板模板》
3. 经营分析会与复盘机制
1) 会议管控：固化“报数-复盘-议题-决议-跟踪”流程
2) 建立问责机制：GPS-A联动管控
【小组研讨（25分钟）】
1. 主题：本部门年度过程管控机制设计
2. 任务：
1) 设计一份《年度过程管控看板模板》
2) 识别年度最重要的3个KCP
3) 设计周会/月会的基本议程
3. 输出：《年度过程管控方案》
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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We are? Talent training and intelligent manufacturing solutions provider.
What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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