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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：• 变革项目管理办公室（PMO）核心成员• 各变革项目负责人、高阶方案撰写人• 战略发展部、运营管理部、流程与IT部负责人• 事业部/职能中心负责人及高潜后备干部
授课形式：专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
在外部环境高度不确定、内部转型步入深水区的当下，对标管理已从“锦上添花的选修课”上升为“变革成功的必修课”。
贵公司正处于向流程型组织转型的关键阶段，变革项目的立项质量直接决定转型成败。而“高阶方案”中的痛点调研与对标分析，正是检验项目组系统思维、外部视野和问题定义能力的核心试金石。
然而，我们遗憾地看到：多数项目组在对标实践中陷入“三多三少”困境——
1. 零散信息多，系统方法论少：靠百度、朋友打听拼凑信息，缺乏严谨的对标框架；
2. 表面模仿多，根因洞察少：只看到标杆“做了什么”，看不透“为什么做、如何做到”；
3. 报告厚度多，落地转化少：对标报告动辄上百页，但无法转化为可执行的高阶方案。
对标不是“复制粘贴”，而是通过解构优秀，反哺自我进化。本课程旨在为贵公司变革项目核心成员及中高层管理者，提供一套从认知、方法、工具到落地的完整对标作战体系，让每一次对标都能真正为变革立项提供确定性输入，让“外部研究”不再是成本，而是驱动组织进化的核心能力。
课程收益| Program Benefits
• 一套完整方法论：掌握对标管理“六步法”（定标→选标→析标→比标→对标→化标），建立从问题定义到方案落地的全流程闭环
• 两大核心能力跃升：解构能力：穿透标杆表象，提炼可复用的底层逻辑与成功要素；转化能力：将对标发现转化为变革项目的高阶方案核心输入。
• 三类实战工具赋能：《标杆选择评估矩阵》、《差距根因分析画布》、《对标成果转化卡》 三套即插即用工具
• 一套组织机制沉淀：研讨并输出适配本公司的对标管理长效运作机制（包括项目级对标流程、知识库建设、考核激励建议）
课程大纲| Course Outline
核心问题：
• 什么是经营？什么是战略？二者如何协同？
• 企业不同发展阶段的目标和策略有何不同？
• 某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战是什么？
1. 什么是经营？什么是好的经营、坏的经营？
◦ 案例导入1：某零售连锁企业发展情况
◦ 案例导入2：2011-2020某电子公司营收情况
◦ 案例导入3：华为、中兴
◦ 经营的定义与思考
2. 什么是战略？什么是好的战略、坏的战略？
◦ 集中思考战略管理8大问题
◦ 深度思考：关键成功要素 (KSF)是什么
◦ 深度思考：企业核心成长阶段怎么划分
1. 0-1阶段及核心能力
2. 1-N阶段及核心能力
3. N-X阶段及核心能力
◦ 深度思考：企业最高和最低战略是什么
◦ 深度思考：如何才能打造永续经营企业
3. 战略经营需提升哪些认知能力？
4. 战略与经营的关系
◦ 30%战略目标 + 70%日常管理目标
◦ 双轮驱动：战略突破 + 运营优化
5. 差距分析：战略的起点——永不满足的自我审视
1. 我们为什么要变？变革的动力从哪里来？
2. 差距的双重维度：业绩差距 vs. 机会差距
◦ 业绩差距 (Performance Gap)
▪ 案例：华为某产品线利润连续三年未达预期
◦ 机会差距 (Opportunity Gap)
▪ 案例：华为2008年前后错失早期消费者品牌机会，对比苹果崛起
◦ 差距分析与价值观联动
▪ 业绩差距的价值观归因（如：客户导向不足导致收入缺口）
▪ 机会差距的价值观突破（如：开放合作文化助力生态构建）
核心问题：
• 为什么华为、三一、宁德时代天天都在对标，却越对越强？
• 为什么我们做了多次对标，却总感觉“看了个热闹，落不了地”？
• 对标与竞品分析、市场调研的本质区别到底是什么？
1. 对标管理的战略价值再发现
◦ 从“降本增效”到“能力重构”：对标的三个层次（操作层、流程层、战略层）
◦ 案例：华为对标的进化史——2B业务对标IBM（IPD流程）、2C业务对标苹果/三星（用户体验）、备胎计划对标“极限生存”（自研芯片）
◦ 案例：三一重工2008年启动“对标小松、卡特彼勒”十年之路——从濒临亏损到全球行业前三，市值突破3000亿
2. 对标的四大常见误区与“翻车”教训
◦ 误区一：标杆必须是同行 → 案例：某农机企业只对标约翰迪尔，错失跨界学习丰田精益的机会
◦ 误区二：对标就是数据对比 → 案例：某汽配企业照搬丰田JIT，忽略供应链文化差异，导致产线停摆
◦ 误区三：谁成功就对标谁 → 案例：某中小企业对标华为IPD，投入千万却因组织阶段不匹配而失败
◦ 误区四：对标报告结束即对标结束 → 案例：某集团每年花百万买Gartner报告，从未转化为任何变革项目
3. 系统化对标的核心理念框架
◦ 定标：问题定义比答案更重要
◦ 选标：标杆选择的“三匹配”原则（行业/业务/阶段）
◦ 对标：从“结果对标”转向“过程对标”、“根因对标”
◦ 化标：将外部最 佳实践内化为组织能力
4. 对标的“道法术器”层次模型
◦ 道：对标的核心逻辑（差异→归因→进化）
◦ 法：对标六步法（定选析比对化）
◦ 术：信息搜集、访谈、拆解技巧
◦ 器：工具表单与模板
5. 深度案例全景复盘：宁德时代对标松下的1800天
◦ 2012年宁德时代成立之初，电池良品率仅85%，松下为97%
◦ 定标：为何锁定松下？（产品路线一致、自动化程度高）
◦ 析标：派遣30人技术团队驻日学习，解构产线布局、工艺参数、员工训练体系
◦ 化标：非直接复制，结合中国供应链特点设计“极简制造”理念，为CTP（无模组电池包）埋下伏笔
◦ 成果：2021年宁德时代全球市占率32%，超越松下成为全球第一
6. 【小组研讨】
◦ 复盘本部门/本项目组过去一次“效果不佳”的对标经历
◦ 运用四大误区和三层次模型进行诊断，每组分享一个核心教训
本讲输出物：
• 《对标管理成熟度自评表》、《痛点-课题-对标假设转换表》（概念版）
核心问题：
• 面对模糊的变革方向，如何精准界定“需要对标什么”？
• 标杆那么多，究竟谁才是值得学的那个“对的人”？
• 跨界对标有价值，但如何避免“水土不服”？
1. 定标：从痛点陈述到对标课题
◦ 高阶方案中的痛点调研与对标课题的逻辑关系
◦ 工具：《痛点-课题-对标假设转换表》（详细版）
◦ 案例：某工程机械企业“售后服务响应慢”痛点 → 对标课题：“服务备件预测与前置仓储体系”
2. 选标：标杆搜索与筛选四步法
◦ 第一步：广谱扫描——行业报告、券商研报、上市公司财报、专业媒体（附10个高质量信源推荐）
◦ 第二步：漏斗过滤——规模相当、业务相似、发展阶段相近（定量指标：营收、人数、成立年限）
◦ 第三步：深度初判——可获得性、可借鉴性、可超越性（评分卡）
◦ 第四步：定标确认——1个主标杆+2个辅助标杆
3. 工具演练： 《标杆选择评估矩阵》
◦ 维度：战略契合度（25%）、数据可获性（20%）、可比性（20%）、先进性（20%）、可借鉴性（15%）
◦ 现场练习：为“流程型组织建设”课题，从备选库（海尔、美的、丹纳赫、华为）中筛选主标杆，并阐述理由
4. 跨界对标的逻辑与案例
◦ 华为学习IBM（IPD）、丰田（精益）、埃森哲（流程）——跨界者思维
◦ 案例：海底捞向迪士尼学服务（排队动线、员工授权）
◦ 案例：蔚来向苹果学用户体验（NIO House、APP社群）
◦ 制造业跨界对标的典型方向：数字化（学互联网）、服务化（学消费电子）、生态化（学平台型公司）
5. 标杆选择的“风险规避”指南
◦ 伪标杆识别：某些企业成功依赖垄断/政策红利，不可学
◦ 过时标杆识别：数字化转型前与转型后的模式差异巨大
◦ 不可学标杆识别：文化基因、资源禀赋无法复制
◦ 案例：某家电企业对标海尔人单合一，因缺乏张瑞敏式权威领 导 者，推行两年无果
6. 案例复盘：某汽车零部件企业如何通过精准选标实现弯道超车
◦ 背景：面临德资巨头价格战，利润腰斩
◦ 选标过程：从博世（太强）、潍柴（太重资产）转向丹纳赫（DBS精益）
◦ 成果：导入DBS后，试点工厂生产效率提升34%，库存周转天数下降27%
◦ 关键成功要素：选择了“可学、可拆解、有成熟落地方法论”的标杆
本讲输出物：
• 《标杆选择评估矩阵》（带评分卡）、《对标课题定义表》
核心问题：
• 拿到标杆资料后，如何从“信息堆”中提炼出“真经”？
• 如何区分标杆的“成功要素”与“偶然因素”？
• 如何系统化呈现我方与标杆的差距，并找到根因？
1. 对标信息搜集“三层漏斗”实战技术
◦ 公开层：财报、官网、白皮书、专利库、招聘网站（岗位职责推断组织架构）
◦ 半公开层：行业交流、供应商/客户访谈、离职员工、学术论文
◦ 深度层：实地参观、战略合作、逆向工程（合法合规）
◦ 案例：三一重工通过分析小松日本工厂的废弃物处理频次，倒推出设备保养周期
2. 标杆解构的四维分析模型
◦ 战略层：定位（高端/中端）、取舍（做什么/不做什么）、配称（产供销一致性）
◦ 流程层：价值链（研产供销服）、核心业务流程、管理流程
◦ 资源层：人才密度、技术专利、资本结构、生态伙伴
◦ 文化层：价值观、行为准则、激励导向、失败容忍度
◦ 案例：拆解丹纳赫DBS（丹纳赫业务系统）——不仅是精益工具箱，更是“改善文化+人才流水线”
3. 差距分析与根因挖掘
◦ 工具：《差距根因分析画布》
▪ 显性差距：指标（效率、成本、质量）
▪ 隐性差距：能力（数字化、组织学习）、机制（授权、考核）、心智（危机感）
◦ 案例：某轴承企业对标德国舍弗勒，发现设备效率差距背后是“TPM体系”和“多能工认证制度”的根本差异
4. 标杆访谈与实地参访的“攻略”
◦ 访谈前：问题清单设计（避开敏感数据，聚焦流程与决策逻辑）
◦ 访谈中：倾听术（追问“为什么做到”而非“做了什么”）
◦ 参访中：观察点清单（物流动线、员工状态、看板信息）
◦ 反面案例：某企业参访丰田，只看自动化机器人没看文化墙，回来投入千万买设备，产线依然混乱
5. 标杆信息的交叉验证与三角互证
◦ 官网信息 vs. 离职员工访谈 vs. 供应商描述
◦ 案例：某企业通过三位前华为供应链员工访谈，拼出ISC变革的真实历程与踩坑点
6. 【小组实战演练】
◦ 给定变革课题：“缩短非标设备交付周期”
◦ 提供某标杆企业（如卡特彼勒）公开资料包（年报节选、行业报道、专利摘要）
◦ 小组完成：标杆关键实践提炼 → 差距识别 → 根因分析 → 3分钟汇报
◦ 讲师点评：纠正“只比结果不比过程”、“根因停在表面”等典型问题
本讲输出物：
• 《差距根因分析画布》（填写版）、《对标信息搜集清单》（含信源及方法）
核心问题：
• 对标发现如何转化为变革项目的高阶方案核心输入？
• 如何避免“标杆经验水土不服”？
• 如何推动对标成果在组织内达成共识？
1. 对标成果转化的“三阶漏斗”
◦ 阶一：萃取——提炼标杆的“第一性原理”（如DBS的本质是“尊重员工+问题文化”）
◦ 阶二：适配——结合我方业务场景、组织阶段进行剪裁优化
◦ 阶三：试点——小范围验证，用A/B测试迭代
◦ 案例：某企业学习华为LTC，未照搬铁三角，而是形成“客户经理+交付经理”二人组，半年试运行后推广
2. 高阶方案中的对标输入标准结构
◦ 对标对象及选取理由（200字）
◦ 标杆核心实践摘要（300字）
◦ 与我方现状对比及根因差异（400字）
◦ 可借鉴要素清单（分高、中、低优先级）
◦ 初步适配建议及风险预判（300字）
◦ 工具：《高阶方案对标输入模板》
3. 共识营技术：让对标结论不再“写在纸上，扔进抽屉”
◦ 对标成果汇报的“故事线”设计：痛点共鸣 → 标杆震撼 → 差距刺痛 → 共识行动
◦ 跨部门对标研讨会引导技巧：会前访谈、中立主持人、决策层级匹配
◦ 案例：某企业对标华为LTC，通过三次“红蓝军对抗”演练，让销售部和交付部就职责边界达成共识
4. 工具演练： 《对标成果转化卡》
◦ 左栏：标杆关键做法；右栏：我方适配方案（资源、步骤、责任人）
◦ 现场练习：将第三讲演练的差距分析，转化为3-5条可纳入高阶方案的核心举措
5. 试点验证与复盘迭代的方法
◦ 试点项目选择原则：业务典型、可控性强、管理层支持
◦ 验证指标设计：结果指标+过程指标+学习指标
◦ 迭代机制：试点复盘会（周/双周），快速修正
◦ 案例：某企业推行丹纳赫的“每日改善会”，从1个车间试水，3个月后优化出适合国企文化的新模板
6. 案例：某装备企业将对标成果转化为年度经营计划（BP）的关键举措
◦ 对标对象：约翰迪尔（经销商管理）
◦ 成果转化：将“经销商分级赋能体系”写入下一年度BP，预算单列、考核挂钩
◦ 执行结果：2年后经销商单店产出提升41%，退网率从15%降至6%
本讲输出物：
• 《对标成果转化卡》（填写版）、《高阶方案对标输入模板》（空白+样例）
核心问题：
• 如何避免“一阵风”式对标，建立常态化对标机制？
• 对标的知识资产如何管理、复用、进化？
• 变革项目组与职能部门在对标工作中的权责如何划分？
1. 对标管理的组织保障
◦ 三种对标组织模式对比：兼职/虚拟团队/专职对标岗
◦ 适用场景：初创期（兼职）、扩张期（虚拟团队）、成熟期（专职COE）
◦ 案例：美的集团设立“对标经营部”，隶属战略发展部，6人编制，年投入300万，回报超20倍
◦ 变革项目组与战略/运营部门的协同关系：项目组负责执行对标，职能部门负责知识库运营
2. 对标知识库的“从0到1”搭建
◦ 知识库应沉淀什么？
▪ 标杆档案（公司概况、发展历程、关键指标）
▪ 对标报告（立项背景、过程、结论）
▪ 适配案例（成功与失败）
▪ 失败教训（“坑”清单）
◦ 知识库如何用起来？
▪ 嵌入变革立项流程：新项目启动前必须检索知识库
▪ 定期复盘更新：每季度对标成果复盘会，优秀案例全员分享
◦ 工具：《对标知识库架构模板》（含字段定义）
3. 对标文化的培育
◦ 领 导 者的“示教”作用：总裁亲自带队参访、参与对标复盘、点评报告质量
◦ 将对标纳入项目考核：高阶方案评审时，“对标质量”占15%权重
◦ 案例：三一重工梁稳根要求所有事业部总经理每年提交一篇“对标学习心得”，并亲自批阅
4. 对标工作的绩效考核与激励设计
◦ 过程指标：对标报告数量、知识库贡献量
◦ 结果指标：由对标驱动的变革项目数量、降本增效金额
◦ 激励方式：标杆学习专项奖、优秀对标案例内部发表会
◦ 案例：华为内部设“最有价值对标奖”，奖金10万，获奖者事迹上《华为人》报
5. 对标能力梯级培养路径
◦ L1：会查资料（全员基础）
◦ L2：会写报告（项目经理）
◦ L3：会做转化（变革专家）
◦ L4：会建机制（对标负责人）
◦ 配套培训体系：入门课+实战工作坊+海外参访
6. 【专题研讨】
◦ 结合贵公司现状，分组研讨并绘制《对标管理长效运作机制草图》
◦ 包含：组织归属、流程步骤、工具模板、考核激励、知识库规划
◦ 每组提出3条可立即启动的对标机制优化建议
◦ 现场投票选出“最 佳机制设计组”
本讲输出物：
• 《对标管理长效运作机制建议书（初稿）》、《对标知识库架构模板》
核心问题：
• 如何将两天所学融会贯通，真实跑完一次“对标-高阶方案输入”全流程？
1. 大案例背景发布
◦ 课前调研确定1-2个贵公司真实变革课题（如：“建立集成供应链计划体系”、“推行IPD研发流程”、“海外售后服务网络优化”）
◦ 提供虚拟标杆企业资料包（含3家潜在标杆的财报摘要、行业分析、新闻报道、专利清单）
2. 小组分角色实战
◦ 角色设定：变革项目经理、痛点调研负责人、对标研究负责人、高阶方案主笔人、质询员（红队）
◦ 任务：3.5小时内完成该课题的对标分析，并产出《高阶方案·对标输入篇》核心内容（PPT框架+转化卡）
3. 专家点评后的优化迭代环节
◦ 第一轮汇报后，王程老师集中点评共性问题（如：根因挖掘不深、转化举措太虚）
◦ 各小组获得15分钟“优化冲刺”，现场修改方案
4. 成果路演与终 极PK
◦ 每组8分钟汇报+5分钟答辩
◦ 评委组（讲师+企业观察员）从定标精准度、选标合理性、根因深度、转化可行性、呈现清晰度五个维度打分
◦ 评选“最 佳对标实战小组”，颁发奖品（推荐对标管理经典书籍）
5. 课程总复盘
◦ 核心知识点快闪回顾（六步法口诀）
◦ 学员分享：两天课程最触动自己的一个案例/工具/思维
6. 课后行动规划与“90天落地承诺”
◦ 每位学员填写《个人对标能力提升90天行动承诺卡》
▪ 3项：回去后立即应用的工具、计划主导的对标课题、分享给团队成员的知识点
◦ 建立线上对标学习社群：讲师提供3次线上答疑（课后1个月、2个月、3个月）
本讲输出物：
• 《个人对标能力提升90天行动承诺卡》、《对标分析报告（草案）》PPT框架
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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We are? Talent training and intelligent manufacturing solutions provider.
What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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