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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：企业相关管理人员
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：1 天
课程背景| Course Background
在当前VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。全球化和数字化的浪潮正在重塑商业格局，技术革新加速了产业变革，市场竞争日益激烈，客户需求快速变化。在这种环境下，企业能否制定并有效执行正确的战略，直接决定了其生存和发展的空间。
通过本课程的学习，学员将能够建立起系统的战略思维框架，掌握科学的战略分析方法，学会制定有效的公司层和业务层战略，并掌握将战略转化为行动的有效方法。最终帮助企业实现战略与执行的无缝衔接，提升组织的战略执行力，在激烈的市场竞争中赢得持续竞争优势。
本课程不仅是理论知识的传授，更是战略管理实践的指南，旨在培养具有战略眼光、系统思维和卓越执行力的新时代企业领 导 者。
【 课程对象 】企业中高层管理者、COO、战略规划、经营总监、人力资源负责人等
【 课程收益 】
• 深入理解战略的本质内涵与多层次特点
• 掌握系统化的战略分析工具与方法
• 学习制定有效的公司层面和业务层面战略
• 掌握战略解码与执行落地的实操方法
• 构建战略执行过程的监控与优化体系
【 课程时间 】1-2天（6小时/天）
【 课程方式 】 专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟
【 课程大纲 】
导入篇：战略管理的必然性与顶层设计
核心问题：
1. 为什么战略管理是企业在VUCA时代的生死命题？
2. 华为如何通过顶层设计实现从"土狼"到"全球领 导 者"的蜕变？
3. 如何构建"战略-组织-执行"三位一体的决策系统？
核心内容：
1. 战略管理的时代必然性
◦ 全球化竞争的本质：从资源竞争到战略生态竞争
◦ 华为警示性案例：1996年现金流仅支撑8个月，倒逼国际化战略突围
◦ 企业战略演进三阶段：生存战略（活下去）→ 增长战略（走出去）→ 领 先战略（走上去）
2. 战略顶层架构设计
◦ 决策机制：战略委员会构成（CEO/CFO/CTO铁三角）与季度务虚会制度
◦ 资源分配原则：压强式投入（70%资源投向核心战场）
◦ 华为实践：2003年出售华为电气，筹集7.5亿美元押注海外市场
3. 风险管理顶层设计
◦ 三层防护网：› 政治风险（国家风险评级机制）› 合规风险（《全球合规红线清单》）› 供应链风险（芯片AB角策略）
◦ 工具：国家风险雷达图（评估地缘政治/市场潜力/竞争格局）
案例解析：
• 华为欧洲十年进阶之路：从边缘供应商到核心伙伴的阶梯战略：› 阶段1（2005-2008）：通过低价中标成为备选供应商› 阶段2（2009-2012）：联合创新实验室绑定德电/沃达丰› 阶段3（2013至今）：5G标准主导者，服务营收占比超45%
课程大纲| Course Outline
核心问题：
1. 为什么战略需要明确定义？
2. 战略的三个层面如何影响企业决策？
3. 战略管理过程包含哪些关键环节？
核心内容：
1. 了解战略的含义
◦ 战略5P模型：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)
◦ 华为实践：任正非“盐碱地战略”背后的定位思维（选择被忽视的市场）
2. 明确战略目标的基础性依据
◦ 双锚定依据：外部环境（行业增长率）+内部能力（现金流/人才密度）
◦ 案例：华为制定“三分天下”目标的依据：中国市场份额饱和 vs 全球电信普及率＜30%
3. 了解战略的三个层面（层面-核心决策-华为案例）
◦ 公司层 – 业务组合与资源分配 – 出售荣耀聚焦主航道
◦ 业务层 – 竞争定位与客户选择 – 欧洲市场高端解决方案定价
◦ 职能层 – 人才/财务等支撑体系 – 研发投入占比>15%的铁律
4. 了解战略管理的含义和过程
◦ 战略管理闭环：分析→制定→解码→执行→监控
◦ 工具：《战略管理PDCR循环操作手册》
案例解析：
• 华为“备胎计划”如何体现战略三层联动？
o 公司层：芯片自主可控的战略决心
o 业务层：手机业务连续性保障
o 职能层：海思十年研发投入
工具应用：
• 《战略定义澄清卡》：将模糊战略转化为可执行语言
• 《三层战略对齐矩阵》：检验公司/业务/职能战略一致性
核心问题：
1. 如何系统扫描企业外部宏观环境？
2. 行业吸引力评估有哪些量化方法？
3. 如何预判行业生命周期拐点？
核心内容：
1. 了解企业的外部宏观环境的组成因素
◦ PESTEL六维深度分析（政治/经济/社会/技术/环境/法律）
◦ 华为工具：《国家风险评级表》权重：政治风险(40%)+市场潜力(30%)+竞争格局(30%)
2. 掌握判断企业所在行业的吸引力的方法
◦ 吸引力三维评估：市场规模（＞100亿美金？）、增长率（＞GDP 2倍？）、利润率（＞行业平均？）
◦ 案例：华为放弃北美市场：政治风险权重＞60%
3. 了解行业生命周期，把握现在和未来（周期阶段 – 战略重点 – 华为案例）
◦ 导入期 - 标准制定与生态布局 - 5G标准专利占比34%
◦ 成长期 - 产能扩张与渠道下沉 - 亚非拉基站月产能翻3倍
◦ 成熟期 - 服务增值与客户深耕 - 运营商服务营收占比45%
◦ 衰退期 - 资产剥离与新赛道孵化 - 出售海底光缆业务
案例解析：
• 华为欧洲破局战：如何用PESTEL模型突破技术贸易壁垒？
o 政治：联合欧盟本土企业（如西门子）
o 经济：买方信贷解决运营商资金压力
o 技术：建立欧洲研发中心（慕尼黑）
工具应用：
• 《行业吸引力三阶评分卡》：量化评估市场进入优先级
• 《生命周期定位仪》：诊断企业所处周期阶段
核心问题：
1. 影响企业能力的核心因素是什么？
2. 如何科学评估企业能力短板？
3. 对标分析如何发现比较优势？
核心内容：
1. 了解影响企业能力的三种因素
◦ 资源能力：现金流健康度（华为标准：可支撑18个月无收入）
◦ 流程能力：端到端交付效率（订单到交付周期＜30天）
◦ 文化能力：员工奋斗指数（加班自愿率＞70%）
2. 掌握分析企业能力的方法
◦ 价值链九模块诊断：研发→采购→生产→营销→服务
◦ 华为工具：《能力成熟度评估模型》（5级打分制）
3. 掌握发掘自身优势与不足的比较方法
◦ 四维对标：客户满意度（NPS）、成本结构、创新速度、人才密度
◦ 案例：华为VS爱立信：基站成本低30%但服务溢价高15%
案例解析：
• 华为“铁三角”能力建设：
o 资源：代表处可调用全球专家库
o 流程：LTC（线索到回款）流程压缩至45天
o 文化：以客户为中心“比对手多走一公里”
工具应用：
• 《企业能力雷达图》：可视化呈现5大能力维度
• 《竞对对标四象限》：优势保持区 vs 劣势改进区
核心问题：
1. 公司方向选择的核心因素是什么？
2. 业务应该如何做好才能有效增长？
3. 经营多项业务会给企业带来价值吗？
4. 如何管理各项业务才能使利益最大化呢？
核心内容：
1. 明确公司战略的四种方向（战略方向 – 适用条件 – 华为案例）
◦ 市场渗透 - 存量市场提升份额 - 国内运营商市占率从25%→60%
◦ 市场开发 - 新区域/客户群开拓 - 欧洲从0→35%市场份额
◦ 产品开发 - 技术颠覆期 - 鸿蒙替代安卓
◦ 多角化 - 新赛道孵化 - 华为云三年进全球前五
2. 了解选择多角化经营的三个主要理由
◦ 风险分散：消费者业务占营收54%（2020年）
◦ 资源共享：芯片研发支撑手机/基站/云业务
◦ 价值创造：1+1＞2的协同效应（云+AI+5G）
3. 了解积极发挥母公司作用的意义
◦ 三核心职能：资金池调度（降低融资成本30%）、知识管理（全球经验复用）、风险对冲（地缘政治隔离）
4. 明确母公司的三种管理结构
◦ 财务管控（壳公司）、战略管控（事业部制）、运营管控（集权式）
◦ 华为模式：战略管控（BG制）+ 运营管控（供应链/研发）
核心问题：
1. 业务层战略目标如何承接公司战略？
2. 制定业务战略的关键步骤是什么？
3. 如何为战略业务单元（SBU）精准定位？
核心内容：
1. 了解业务层面的战略目标（层次 – 目标类型 – 华为案例）
◦ 生存目标 - 现金流安全（覆盖率＞18个月） - 2019年囤货保障业务连续性
◦ 竞争目标 - 市场份额（全球TOP3）- 手机业务2019年全球第二
◦ 领 先目标 - 客户NPS（净推荐值＞50%） - 欧洲运营商NPS从20→60
2. 掌握业务层面战略制定的步骤
• 市场洞察、客户细分、价值主张设计
• 竞争策略选择、资源配置计划、执行里程碑
1. 掌握定位战略业务单位的方法（维度 – 评估指标 – 工具）
◦ 市场吸引力 - 增长率/利润率/壁垒 - 《市场热度雷达图》
◦ 企业竞争力 - 份额/成本/专利数 - 《竞争力九宫格》
◦ 战略匹配度 - 与公司战略协同性 - 《战略对齐评分卡》
◦ 案例：华为云定位
o 吸引力：全球云市场增速22%
o 竞争力：全球IaaS份额4.5%（第五名）
o 匹配度：支撑“全场景智慧”战略
◦ 案例解析：华为手机欧洲高端突围战
o 目标：三年内高端市场份额＞15%
o 步骤：
1. 洞察：欧洲消费者重摄影+隐私
2. 定位：徕卡影像+安全芯片差异化
3. 资源配置：研发投入翻倍（占营收15%）
o 结果：2020年高端机份额达16%
核心问题：
1. 战略解码为何是“战略到执行”的关键桥梁？
2. 如何用结构化工具分解战略责任？
3. 如何打破部门墙实现战略协同？
核心内容：
1. 什么是战略解码？
◦ 本质定义：将抽象战略转化为：
o 部门年度目标（销售增长30%）
o 团队关键行动（新拓3个省份）
o 个人绩效承诺（PBC）
◦ 华为原则：“力出一孔，利出一孔”
2. 如何进行战略解码？
◦ 战略重点明确方法
◦ 关键指标制定标准
◦ 行动举措确定流程
◦ 责任落实保障机制
案例解析：
• 华为“5G全球领 先”战略的解码实践：
◦ 战略主题 → 客户维度：5G基站份额超30%
◦ 部门行动：无线产品线 → 年交付基站60万台
◦ 团队目标：欧洲交付组 → 德国电信项目9月上线
◦ 个人PBC：项目经理张三 → 6月底完成站点勘测100个
◦ 协同机制：每周三“战略协同日”（销售+交付+研发联席会）
核心问题：
1. 战略执行的八大陷阱如何规避？
2. 如何构建全过程执行监控体系？
3. 战略方向偏差如何动态纠偏？
核心内容：
1. 避开战略执行的“坑”
◦ 华为十大执行陷阱清单：
◦ 责任稀释 - 个人PBC明确所有者（如“客户满意度：张三”）
◦ 资源错配 - 战略预算独立评审（CFO一票否决）
◦ 过程失控 - 三报体系（日报/周报/月报）
◦ 信息失真 - 内审部直接向董事会汇报
◦ 文化冲突 - 跨文化熔炼机制（家庭日/开放日）
2. 全面管控战略项目的执行过程
◦ 华为“三报三会”机制：（管控节点 – 会议类型 – 核心议程）
o 日 - 晨会（作战室）- 关键障碍升级（如芯片断供）
o 周 - 战略落地推进会 - 里程碑达成率（如＜80%预警）
o 月 - 战略健康度审计会 - 红黄绿灯问责（黄灯降薪）
◦ 执行工具：
o 作战室大屏：实时显示全球项目状态
o 红灯项目：48小时成立“老虎队”攻坚
3. 对战略和执行的方向进行及时优化与纠偏
◦ 华为季度战略复盘四步法：数据透视、根因分析、策略迭代、刷新目标
◦ 纠偏案例：
o 2021年消费者业务下滑 → 转向企业业务（营收增长18%）
o 工具：《战略迭代快速决策表》（3天内完成签批）
案例解析：
• 2019年实体清单事件执行管控：
1. 避坑：
o 风险预警：提前6个月启动备件储备
o 资源保障：专项预算$2亿豁免审批
2. 过程管控：
o 日报：芯片库存消耗/替代进度
o 周会：任正非亲自主持
3. 纠偏行动：
o 战略调整：消费者业务“南泥湾计划”（去美化）
o 结果：1年内替代芯片方案达成率85%
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
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Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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