第一讲：认识精益生产
一、TPS丰田生产方式起源与发展
二、精益生产的体系
1. 两大支柱：准时化、自动化
2.“一大基础”
三、关于成本、利润观念改变
四、精益的内涵
核心内涵：精益是以客户价值为导向，通过持续消除浪费实现资源最大化利用的管理哲学
五、TPS核心思想
1. 核心目标：消除浪费（Muda）、过载（Muri）、不均衡（Mura）
2. 持续改善（Kaizen）
3. 尊重员工
六、精益生产的“五大原则”
原则1：价值
原则2：价值流
原则3：流动
原则4：需求拉动
原则5：完美
七、价值流图
1. 价值流图的图形结构
2. 价值流图的构成
1）顾客信息
2）加工信息
3）供方信息
4）产品控制信息
3. 价值流、价值流图的6个作用
1）可使单个的价值流形象化、可视化
2）提供了一组工具来评审价值流（物流，信息流和过程流）
3）可跨职能的参与和决策，更加关注于体系而不是职能上的思考
4）有助于形象的理解存在什么浪费和来自于哪里
5）为讨论制造过程提供了一种共同的语言
6）可以帮助在价值流层面和工厂层面创建开发改进目标和计划
第二讲：精益生产的核心——消除浪费
一、认识浪费
1. 七大浪费的起源及定义
——浪费是不增值、只增加了时间和成本的活动，含所有不及时产生附加价值的活动
2. 浪费的三种形态
1）勉强：超过能力界限的超负荷状态
2）真浪费：有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态
3）不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态
3. 浪费的表现
1）显性浪费：过量生产、库存积压、设备闲置、次品和废品、运输和搬运浪费、等待
2）隐形浪费：生产流程不合理、技能和知识浪费、信息不畅、设备利用率低、员工士气低落、管理决策失误
小组互动：根据本公司现状，每组学员对其中三种浪费现象举出至少6个例子
二、七大浪费的解析与消除策略
1. 过量生产的浪费
1）优化生产计划：基于需求的拉动式计划、小批量生产
2）优化生产流程：减少在制品（WIP）库存、减少生产过程中的浪费
案例讲解：生产方式的分类与优缺点
3）加强生产过程监控：实时监控系统、灵活调整生产计划
4）加强沟通与协调：跨部门沟通、上下游工序协调
小组研讨：本公司的计划调度模式
2. 库存的浪费
1）精准的需求预测
2）物料分类管理
3）库存金额或数量控制
4）目视化库存警示
5）优化供应链管理
6）定期清理和评估库存
7）生产模式变革（JIT生产）
8）采用先进的库存管理系统
9）加强销售和市场推广
10）培训员工
课堂讨论互动：如何消除中间在制品库存（整流和均衡化生产）
3. 等待的浪费
1）优化生产计划与调度
2）CELL生产方式和人机工作分离
3）生产线平衡法
4）快速切换（SMED）技术
5）提升设备运行效率（全员生产性维护TPM）
6）建立灵活的人员调配机制（培养员工的多技能）
7）实施价值流分析
8）并持续改进
案例研讨：汽车座椅装配线线平衡改善
4. 动作的浪费
1）遵循22项动作经济原则
2）合理设计
——优化工作场所布局、改进操作流程（动作分析优化；优化动作路径）
3）合理工具应用
——采用符合人体工程学的工具和设备、自动化与机械化
4）引入精益生产工具：5s、标准化作业
5）培训员工
案例：识别图或视频中的动作浪费，进行动作分析和得出对策
5. 搬运的浪费
1）使用合理的布局方式
2）使用合理的搬运手段
案例研讨：座椅机加车间的搬运设计研讨
6. 加工过剩的浪费
1）材料改善
2）零件尺寸规则改善
3）生产工艺方法改善
4）客户需求明晰化
7. 不良品浪费
1）加强质量控制
2）优化生产流程
3）提高员工技能和意识
4）加强设备维护和管理
5）优化供应链管理
6）采用先进的技术手段
7）建立快速响应机制
8）加强客户反馈管理
三、产生浪费的主要原因
1. 以生产为中心的思想固化
2. 考虑供应系统，未从整体出发
3. 技能和浪费意识不足
4. 不明管理的价值
四、发现并消除浪费的思考方法
1. 制定能遵守的标准
2. 问题可视化管理
3. 循坏改善理念
4. 正确分辨现场浪费
第三讲：精益生产的支柱——JIT模式
一、连续流（无间断流程）与单件流
连续流：从生产的第一个工程到产品完成 的最后一个工程，建立无间断的作业流程
单件流：是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法
1. 生产流程“无间断”的3个现实意义
1）生产过程有间断就有库存
2）增加间断就增加了生产周期
3）间断会造成生产过程节拍不一致
小组讨论：本公司现场是否为连续流，讨论那些断点可以去除和改善
2. B值的核心意义和计算方法
1）缓冲库存本质作用
a吸收工序间波动（如设备故障、节拍差异）
b防止因异常导致全线停产（区别于传统批量生产的库存）
精益原则下的特殊定位：理想状态：单件流（B=0）
现实妥协：在无法完全消除变异时，要设置最小必要缓冲
工具：基础公式+参数说明
2）B值优化的四大策略
a缩短Tmax：TPM提升设备可靠性（OEE≥85%）
b减少Tmin：快速换型（SMED目标<10分钟）
c平衡节拍：工序能力指数CPK≥1.33
d 4缓冲形态创新：物理缓冲 → 虚拟缓冲（Andon系统触发紧急响应）
3. 整流（推动式改为拉动式）
4. 单件流生产的优缺点
小组时间活动：你公司现状B值，改善方法（列表）
二、标准化作业
1．标准化作业的分类
2．标准三要素
3．标准三票
研讨学习：设计一条产线的标准作业票
三、均衡生产
生产均衡化：当生产流程中每个工程的工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的
1. 均衡排产的核心目标：消除两大波动
1）数量波动：将高峰需求分解为均等生产量（如将月需求1000件分解为每日40件）
2）种类波动：混合生产不同型号产品（如A:B:C=3:2:1的循环序列）
2. 四大衍生价值
1）降低库存（消除突击生产）
2）减少换型损失（通过标准化作业）
3）暴露隐藏问题（如设备稳定性不足）
4）提升供应链响应力
3. 如何均衡排产
4. 线平衡分析改善方法
1）工时测定
工作经历分享：工时测算与员工的行为
2）线平衡分析（目视化分析工具：山积表）
3）改善四大原则
4）IE动作改善四原则
5. F值的计算方法
讨论与分享：F值的意义、何时做F值测评？
小组活动分享：各小组选择生产线，研究各工序是否均衡?并提出改善方法？
四、柔性化生产
1. 柔性化生产的核心定义与核心目标
1）高响应速度（快速换型、动态排产）
2）低成本切换（最小化设备/工艺调整损失）
3）高质量稳定（混线生产不降低良率）
2. 柔性化生产的三大核心维度
1）设备柔性（Machine Flexibility）
关键能力：同一设备可处理不同产品，且切换时间极短
实现方法：
a模块化设备设计（如CNC机床的快速换刀系统）
b通用性工装夹具（如汽车焊装的磁性定位夹具）
c数字孪生调试（虚拟验证换模参数，减少物理调试时间）
2）供应链柔性（Supply Chain Flexibility）
关键能力：原材料供应能随需求波动快速调整
实现方法：
a供应商协同库存（VMI）：关键物料由供应商管理库存
b多源供应策略：同一物料至少2家合格供应商
c数字化采购平台：实时监控交期，动态调整订单
案例：工装的模块化设计改善
3）工艺柔性（Process Flexibility）
关键能力：同一生产线可混合生产不同工艺路线的产品
实现方法：
a单元化生产（Cell Production）：将产线拆分为独立功能单元（如加工单元、装配单元）
b动态路由技术：MES系统根据订单需求自动分配工艺路径
c标准化接口：如OPC-UA协议实现设备间无缝通信
3．柔性化生产的四大关键技术
1）快速换模（SMED）
传统换模：停机→拆卸→调整→调试→重启（耗时数小时）
SMED优化后：内换模（内部时间）→外换模（外部准备）
目标：换型时间<10分钟（丰田标杆：3分钟）
公式：换模效率=传统换模时间传统换模时间−SMED换模时间×100%（行业标杆：≥90%）
案例：换模改善
2）混线生产（Mixed-Model Production）
核心逻辑：小批量、多品种交替生产（而非大批量单一产品）
节拍时间（Takt Time）动态调整：Takt=总需求可用工作时间×产品混合比
3）数字孪生（Digital Twin）
a虚拟调试：在新产品导入前，在数字模型中验证工艺可行性
b实时优化：通过IoT数据反馈调整生产参数
4）协作机器人（Cobot）
a人机协同：轻型机械臂与工人共享工作空间
b快速编程：拖拽示教/视觉引导，适应新任务
五、拉动生产与看板管理
1. 推动式 vs 拉动式生产对比
2. 看板系统设计（生产看板、取货看板）
3. 看板管理（Kanban）的四大核心作用
——从可视化工具到拉动式生产的神经中枢
作用1：生产指令传递（Pull Signal）
本质：用实物卡片替代传统计划调度，实现后工序向前工序的需求拉动
关键规则：
1）无看板不生产、不搬运
2)看板数量=最大库存量（计算公式：看板张数 = (需求周期时间 + 安全时间) × 日均用量 / 容器容量）
作用2：过程可视化（Visual Control）
1）基础功能-信息载体设计
2）高级应用：
电子看板（e-Kanban）：与MES系统联动，自动触发补货（如博世工厂的RFID感应货架）
安灯系统（Andon）：异常发生时灯光+声音报警（丰田每台设备标配）
作用3：库存控制（WIP Cap）
缓冲库存计算公式：库存上限=容器周转率需求波动系数×补货周期
控制方法：
1）双箱系统：当A箱空时发出看板，生产B箱物料（医药行业常用）
2）水位线标记：容器标出最大/最小库存线（如化工行业液位控制）
作用4：持续改善触发（Kaizen Trigger）
1）看板可暴露的四大问题：
a过多看板 → 暴露生产周期过长（需SMED优化）
b紧急看板频发 → 暴露质量不稳定（需PDCA改善）
c看板流动停滞 → 暴露设备可靠性差（需TPM维护）
d看板张数波动大 → 暴露需求管理粗放（需均衡生产）
2）改善工具组合
a看板循环分析：用价值流图追踪看板流动路径
b节拍比对：Takt Time vs 看板周转时间 识别瓶颈
4. 看板的6个规则
1）没有看板不能生产，也不能搬 送
2）看板只能来自后工序
3）前工序只能生产取走的部分
4）前工序按收到看板的顺序进行生产
5）看板必须与实物在一起
6）不能把不良品交给后工序
5. 看板数量计算公式（含安全库存调整）
练习：给定生产需求，计算最优看板数量
讨论：企业在那几处使用看板了管理？哪些地方还可以考虑使用看板管理？
第四讲：精益生产的支柱——TQM和自动化
一、TQM
1. 质量发展史
检验→统计→全面→智能质量4.0
2. TQM理念与原则
1）以顾客CTQ为关注焦点
2）全员参与
3）过程方法
4）持续改进原则
3. TQM之质量过程控制
1）研发企划设计质量管理
案例：品质功能展开案例
2）生产准备、采购管理阶段质量管理
3）生产阶段质量管理
案例：“标准化作业”：制定统一的操作规范
4）销售阶段质量管理
案例：顾客满意度调查
5）库存与流通阶段质量管理
6）流通阶段质量管理关键措施
a质量协议（如货损率＜0.01%）
b定期审核（TAPA TSR认证）
二、质量工具应用
工具1：检查表、层别法
工具2：柏拉图、鱼骨图
工具3：直方图、散布图、控制图
三、TQM体系建立与运行
1. 质量方针与目标制定
2. 质量手册与程序文件编写
3. 内部审核与管理评审
4. 核心目标
——预防缺陷（而非事后检验）、标准化作业（减少人为变异）、合规性保障（符合ISO/行业法规）、持续改进（PDCA循环）
5. 品质保障体系的四大核心模块
模块1：质量策划（Plan）
模块2：过程控制（Do）
模块3：质量评估（Check）
模块4：持续改进（Act）
6. 品质保障体系的落地步骤
步骤1：体系设计
步骤2：文件化建设
步骤3：实施运行
步骤4：审核改进
7. 品质保障体系的本质：用系统方法替代人治:
1）建标准：明确客户要求的量化指标
2）控过程：预防、检测、响应三线防御
3）保闭环：问题归零与知识沉淀
四、自动化
1. 自动化：机械设备本身可检测出异常、并自动停止和报警
1）三不原则：不接受、不制造、不流出
2）自动化的基本原则：在工序内造就品质、省人化
3）自动化与自动化的区别
2. 快速响应
1）异常反应机制流程
3. POKAYOKE防错技术
1）防错原理与类型
2）防错装置设计与应用
——机械类防错装置、电气类防错装置、软件类防错功能
案例分析：防错技术避免重大质量问题的改善
第五讲：精益管理的工具——5S、目视化管理、IE与TPM
一、5S管理
1. 整理（Seiri）
——区分必要与不必要物品
判断必要物品的标准：使用频率、生产关联性等
2. 整顿（Seiton）
1）定点、定容、定量原则
2）物料与工具的合理摆放与标识
案例分析：不同类型物料的多种标识示例：颜色、编号、名称等
3. 清扫（Seiso）
1）清扫责任区域划分
2）设备清扫与检查的结合
4. 清洁（Seiketsu）
1）制定5S标准与规范
2）定期检查与监督机制
5. 素养（Shitsuke）
1）员工5S意识培养
2）5S文化的形成与维持
二、目视管理
目视化管理：将要管理的项目通过五官的感触可直接判断正常或异常 ,从而提高管理的效率和异常发现的水平
1. 目视化管理4个类别：色别管理、很急管理、定置管理、划线管理
2. 目视化管理3个作用
1）问题点显露化
2）困难、浪费、不稳定的显露化
3）管理效率化
3. 目视化管理3个原则：视觉化、透明化、界限化
3. 目视化工具
1）看板管理（生产看板、传送看板等）
2）颜色管理（安全色、区域色等）
3）警示标识与图表
案例分享：目视化管理案例
三、精益生产与IE手法的活用
1. 经典IE手法（基础层）
案例：通过动作分析改善和线平衡知识实施改善实例
2. 中级IE手法（分析层）
案例分享：物流强度计算表
课堂分组练习：绘制本公司现状价值流程图
四、TPM的11项核心内容
1. TPM的概念及组织运行架构解析
2. TPM的两种效益
3. TPM的推进四阶段
4. TPM的五大内涵、三大思想、两大基石与八项活动
5. TPM实现“零故障”的五项对策
6. 设备综合效率OEE的五个计算方式
7. TPM必须消除的七大损失
8. 设备综合效率OEE的五种分析方法
9. 两种保全方式：自主保全与专业保全
10. TPM的推行七个步骤
11. TPM推行的管理指标
案例：OEE计算
案例分享：5WHY 案例分享
第六讲：精益生产的落地——实战管理
一、6S“标杆”样板区打造
1. 标杆建立——6S标准样板现场（点、线、面推广）
2. 建立工厂可视化标准——车间、设备、物料等管理标准可视化
3. 建立岗位6S维持基准——岗位作业者必须遵守的标准
4. 6S活动竞赛——各区域定期评价PK
二、改善提案活动
1. 目的：创建持续改善的企业文化
2. 活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等问题
3. 申报流程
三、VSM价值流管理
案例举例：某公司的生产价值流图
1. 价值流增值与非增值
1）价值流作用：减少不增值的活动，增大增加价值比重
2）价值流分析：典型价值流改善收益
2. 价值流推广的成功要素
1）领导力工程
2）梯队性人才培养
3）过程管理机制健全
3. 价值流设定改进目标
4. 价值流实施计划
1）准确表达价值流的改善步骤
2）改进的重点事项
3）实施价值流改善的节点、详细的推进计划（年度、月别）
4）要有定量化的指标、改善担当者和考核者
小组课题改善活动：你眼中公司的价值流未来图
五、持续改善课题改善活动
1. 课题运营流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管理
2. 课题运营方案：小组为单位活动方法→过程控制→过程点检→评价
3. 课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案
4. 课题FEA与课题授予：效果分析表→课题授予书
5. 课题活动开展顺序：8大步骤
课题选定→现象把握→原因分析→目标设定→制定对策→实施对策→效果分析→标准固化
6. 课题活动评价：进度评价、活动次数评价、目标效果评价、知识评价、推广评价
案例：丰田改善八步法实际案例
第七讲：精益生产的根基——人才培养
一、精益人才育成
1. 课程体系设置与现场督导干部培养
2. 内部讲师培养与认证流程
3. 内训师资格评价标准
4. 课题改善专家培养
5. 精益人才育成体系
二、标杆班组自主管理活动
1. 标杆班组建设三个层次收益
收益一：员工收益（成就、归属、价值）
收益二：班组长收益（减压减赋减繁）
收益三：企业收益（绩效、成长、发展责任）
2．标杆班组建设的核心逻辑
1）班组定位金字塔模型
演进路径：先夯实5S/标准化基础，再追求自动化/数字化突破
2. 四大核心能力构建
三、标杆班组建设五步法
1. 现状诊断（3天快速扫描）
诊断工具包：班组成熟度雷达图（5大维度20项指标）、价值流快照（手机拍摄7大浪费点）
2. 标准建立（班组宪法制定）
——三书一表体系
特色实践：某公司「班组管理看板」包含6大模块的可视化指标
3. 改善突破（90天速赢计划）
4. 固化机制（防止倒退）-三层次保障体系
1）日常：班前会10分钟标准流程（包含安全KYT演练）
2）周度：班组OPL（单点课程）分享会
3）月度：班组「金点子」擂台赛
5. 班组活动三级诊断
一级诊断：专家诊断（针对活动推进整个过程、成果及氛围）
二级诊断：部门领导诊断（审核活动的成果）
三级诊断：总经理TOP诊断（以激励为主）
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