1. 班组长的角色认知 - 认清自我、管理自我
何谓管理
企业为什么需要管理者？
管理既是一门科学，更是一门艺术
什么是企业的一线班组长？ - 公司请你来是干什么的？ - 摆正位置、认清职责、发挥作用
一线班组长在企业的定位和价值：承上启下
何为班组长的承上？- 用工作结果担起责任
何为班组长的启下？- 赋能、启发、公平
案例讨论：张班长该怎么办？解决思路和方法
一线班组长的岗位目标和责任：P:效率、Q:质量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士气 - 衡量工作好坏的有效“标尺”
一线班组长的管理要素：
人: Manpower ---选人，用人，育人，留人
机: Machine-------机器设备，工装夹具
料: Material-------材料成本是产品成本主要成本
法: Method--------技术手段，工艺水平，企业文化，行事原则，标准规范，制度
环: Environment—良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛围
一线班组长的角色类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两 头受气型、中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型、中坚力量承上启下型
中坚班组长的十大特征:
明确，清晰的目标
树立正能理的工作态度
合理公证的人格品质
有效激发团队的潜能
强大的沟通能力
挑战困难问题勇气
积极的成功欲望
较高的情商
分解工作任务和合理授权
冷静分析和解决问题的能力
一线班组长应该是团队中的:指挥、导演、教练
一线班组长不应该是团队中的：保姆、警察、消防队员
认识班组长的权力与责任
一线班组长的工作使命：强大危机意识、良好的沟通、制作工作计划、整合资源、平常心
班组长五大技能：自我认知、管理团队、现场改善、管理安全、培育部属
标准化作业的培训 - 工作教导
非标准化作业的培训 - 绩效辅导
2．工作教导(JI)
((1)工作教导对一线班组长的意义
工作教导的概念
工作教导的意义及目的
教导部属的障碍
标准化作业与非标准化作业的教导
标准化培训部属的方式
不理想的培训部属方式：只是说的、只是做的、不认真的培训
经典培训部属方法：四阶段教导法
四阶段培训法基础条件：符合现场实际情况的作业指导书
(2)产生作业指导书
作业指导书的定义
为什么现场需要作业指导书？
作业指导书普遍存在的问题：写做不一致、理论文字过多、没有重点、不接地气。。。。。
工作分解的4个步骤
作业指导书的组成要素：步骤、要点、图片、理由
步骤是：做什么
步骤是主要步骤，而非每一个动作
步骤是：动词+名词
什么是步骤超过10个以上时需分段
为什么步骤的主体作业与准备作业加以区分
要点是：怎么做
哪些要点是老员工的工作中的绝活？
什么工作是影响品质、安全、易做的动作，而非工作要达到的目的
要点如何做到简单明了、量化
要点是影响工作成败、作业员和设备安全、容易达成的方法
作业指导书配图片的意义有哪些？
拍作业指导书图片的注意事项
理由是：为什么
什么管理学中的不值得定律
理由是这样做什么什么好处？不这样做有什么坏处？
作业指导书工作分解中常遇到的问题
案例：丰田公司包装轮标作业指导书
案例：德国博世汽车电子作业指导书
案例：韩国三星电子作业指导书
练习：通过讲师提供的道具，写出一个作业指导书，练习是否掌握写作业指导书的技巧
(3)教导的实施方法
何时需要指导和培训
常用的现场员工的工作指导方法
口授法、讲授法
仅做给他看（实作）
一面讲一面做的方法
四阶段教导法（一对一指导方法）
工作教导四阶段法
第一阶段—准备
如何营造培训的良好气氛？
如何告诉他工作内容？
如何了解他的工作经验？
如何告诉他学习的重要性？
如何调整到最佳的培训位置？
第二阶段—示范
如何说明工具、材料？
如何第一次实作？
如何第二次实作？
如何第三次实作作并且耐心的解答问题？
示范中，是否可发问？
主题之外问题是否要处理?
学员要记笔记吗？
第三阶段—实作
学员如何先做一遍并且改正错误呢？
学员如何第一次标准操作？
学员如何第二次标准操作？
学员如何第三次操作？
如何鼓励学员并确认已彻底了解？
第四阶段—上线
如何告知作业标准的作业时间和和作业量？
什么是现场管理的报告、联络、协商？
如何指定他的人（对谈机会）？
如何告知什么时候回来看他？
如何鼓励他发问？
练习：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员，练习工作教导的方法。
技能培训的注意点
教导前的准备工作：教导场所、教导工具与材料、作业指导书、培训计划表
长期的辅导和培训计划
为什么要拟定长期辅导计划
长期辅导计划拟定要点
改变行为模式的要素
标准化培训系统建立的三大要素：
标准的培训方法：四阶段教导法
标准的培训教材：WI 作业指导书
培训谁？培训他什么工作？什么时间段完成培训？：培训计划表
非标准化培训 - 绩效辅导
案例讨论：面对绩效长期不达标的部属(小张)。你会怎么办？
什么是绩效辅导
绩效辅导与普通培训的本质区别
绩效辅导对团队的作用
绩效辅导能帮助部属：提升个人业绩、解决问题的思路、明确目标与期望、满足感
和工作动力
绩效辅导的时机：绩效低于标准时、部属工作吃力时、迷茫和困惑时
绩效辅导的沟通循环：询问 – 倾听 – 反馈
绩效辅导“询问的好处”
绩效辅导询问的类型：开放式询问、封闭式询问、5W1H式询问、5why询问、启发
式询问、漏斗式询问
案例演练：如果你是主管会怎样询问小陈？
绩效辅导时的倾听技巧
绩效辅导时的反馈
反馈的十大指南
GROW – 绩效辅导模型：《绩效辅导面谈表》
案例演练：如何对工程师杰克展开辅导
绩效辅导的常用工具
绩效辅导完不要忘记：检查跟踪
4、 答疑与讨论
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