当前，中邮保险公司正处于价值转型与高质量发展的关键攻坚期。随着“长期期交倍增”“邮银协同深化”“客户精细经营”等核心战略的持续推进，骨干员工面临的业务场景日趋复杂：任务从单一指标变为系统性工程，协作从条线内延伸至跨板块、跨层级，推动方式从简单布置变为需要全流程设计、多角色协调、过程强管控的项目化运作。

然而，在日常工作中，许多骨干仍习惯于“传声筒式”执行——接到任务后原样传达，缺乏将模糊指令转化为清晰目标的能力；习惯于“救火队式”协同——遇到跨部门项目时责任边界不清，推诿扯皮频发；习惯于“黑匣子式”推动——任务布置后过程不透明，结果到期才知道，缺乏过程监控与风险预警机制。这些问题的根源，不是态度不够端正，而是缺乏一套将业务任务进行项目化拆解、系统化推进、闭环式交付的底层方法论。

项目管理正是解决上述痛点的核心能力。它提供了一套从“目标定义、路径规划、责任锁定、过程可视、偏差控制”到“结果验收与经验沉淀”的完整工具链，能够将模糊的业务意图转化为可执行、可追踪、可复制的确定性成果。对于中邮保险骨干而言，掌握项目管理的思维和方法，不仅是个人执行力的跃升，更是推动邮银协同落地、实现业务倍增目标的关键杠杆。

基于此，本次培训班以“从目标到交付”为主线，聚焦中邮保险与邮政网点真实业务场景，通过全流程实战工作坊的形式，帮助骨干员工掌握项目管理的核心工具与闭环思维，实现从“被动执行”到“主动交付”的能力跃迁。

一、思维升级：建立项目化执行的方法论框架

· 理解“做事”与“做成事”的本质区别，建立“凡事先定义目标、规划再行动、用过程管理保结果”的项目化思维。

· 掌握执行力公式“执行力 = 项目化程度 × 责任闭环力度”，从底层认知上破解“忙碌不结果”的执行困境。

· 学会识别哪些业务任务适合项目化推动，培养将模糊战略指令转化为清晰项目任务的工作习惯。

二、工具武装：掌握全流程项目管理的核心技能

· 启动阶段：学会使用干系人权力/利益方格梳理协同关系，运用SMART原则制定精准的项目任务书，杜绝“目标不清、边界不明”的启动硬伤。

· 规划阶段：掌握WBS工作分解结构将复杂任务拆解至可执行工作包，运用里程碑计划锁定关键节点，运用RACI矩阵锁死每一项协同任务的责任归属。

· 执行监控阶段：学会搭建物理看板实现过程可视化，运用站会三问建立每日团队对齐机制，掌握风险识别与动态纠偏的方法。

· 收尾阶段：学会运用AAR四步复盘法和5 Why根因追问，将个人经验提炼为组织能力，让每一个项目都为团队留下可复用的资产。

三、实战转化：带走一套能立刻上手落地的项目方案

· 全程以学员本岗位的真实业务课题为练习载体，边学边做，结训时即可形成一份可直接用于实际工作的项目推进方案。

· 获得全套即用型工具模板，包括《项目任务书模板》《WBS分解范例》《RACI矩阵表》《项目看板设计指引》《复盘画布》等，回岗即可复用。

· 通过命题路演和压力追问环节，在模拟实战中检验方案的可行性，发现自身规划盲区，获得讲师和同伴的改进建议。

四、协同突破：找到邮银协同项目的推动抓手

· 深入理解在邮银协同场景中，如何通过干系人管理化解跨板块协作阻力，如何通过RACI矩阵明确保险方与邮政方的权责边界，如何通过看板和站会建立透明互信的沟通机制。

· 掌握风险预判和问题升级的标准化方法，实现从“遇到问题被动应对”到“提前预警主动干预”的能力提升。

五、组织价值：沉淀可复制的项目执行标准

· 学员在训后30天内落地应用所学工具，推动一个真实业务项目，直接产生可衡量的业绩或管理改善成果。

· 项目复盘与经验分享机制帮助团队形成“做中学、学后用、用完复盘、复盘再优化”的持续改进闭环，逐步构建组织级的项目执行能力。

模块一：思维破局——为什么项目管理是执行力的核心引擎

目标： 让学员深刻认识到，执行力差的根源不是态度，而是缺乏项目化的做事方法，并初步选定自己要攻克的项目课题。

1. 骨干执行力的三大隐形杀手

· 场景还原： 讲师开场展示三个在中邮保险体系中反复出现的高频痛点场景。

· 场景A：“传声筒式”执行。 领导说“把这个季度的期交抓上去”，骨干就原话传达。没有将指令转化为可衡量的目标，没有定义清楚谁负责什么，结果大家都很忙，但月底业绩还是上不去。

· 场景B：“救火队式”协同。 要推一个“邮银协同保险工作室”项目，涉及到市县金融部、网点、后台运营。事情一启动，问题全来了：理财经理说没人通知培训，网点行长说物料没到位，运营说数据还没提取。所有人都在等别人，协同变成了扯皮。

· 场景C：“黑匣子式”过程。 一项任务布置下去，骨干中间不闻不问，等到截止日期一问，对方说“遇到困难了，搞不定”。整个过程像黑匣子，进度看不见，风险不预警，最终结果完全不可控。

· 引导讨论： 让学员举手或贴纸投票，这些场景是否似曾相识。引导学员得出结论：以上所有问题的根源，都不是“人不行”，而是“做事的方法不行”，是用一种模糊的、应急的、零散的方式在推动复杂任务。

2. 思维转变：从“做任务”到“做成项目”

· 核心概念对比： 讲师用一个清晰的两栏对比表，让学员直观感受“普通做事”和“项目化执行”的天壤之别。

· 目标定义： 普通做事——“大力推动”；项目化执行——“3个月内，在5个试点网点实现期交保费200万”。

· 责任分配： 普通做事——“大家一起干”；项目化执行——“RACI矩阵明确，每项任务只有一个最终责任人”。

· 过程管理： 普通做事——“经常去问问进度”；项目化执行——“每日站会+可视化看板，进度、问题一目了然”。

· 结果交付： 普通做事——“大概完成了”；项目化执行——“对照目标，逐项验收，有明确的交付物”。

· 执行力公式： 讲师给出一个公式并板书——执行力 = 项目化程度 × 责任闭环力度。项目化程度越高，任务越清晰；责任闭环越紧，推进越有力。这个公式是整个课程的总纲。

3. 中邮保险典型项目画像与课题选定

· 业务对标： 讲师列举并解释中邮保险骨干经常要面对的、非常适合用项目管理来驱动的三类业务场景，作为学员选题的参考。

· 业务推动类： 长期期交倍增项目、健康险县域专项突破、开门红业务冲刺。

· 渠道赋能类： 邮政网点保险转介能力提升训练营、邮银协同特训营、金牌理财师孵化项目。

· 客户深耕类： 存量客户保单检视与加保激活专项行动、社区网格化获客项目、高净值客户沙龙系列活动。

· 个人课题初选： 每个学员在便签上写下一个自己未来30天内最想用项目管理方法去推动的一项具体工作。这个课题将贯穿全天，作为所有练习的载体。要求写清楚：任务名称、当前痛点、期望的结果。

模块二：全流程实战（上）——启动与规划，把模糊任务变成清晰路线图

目标： 掌握项目启动和规划的核心工具，彻底解决“目标不清、路径不明、责任不实”的问题。

单元1：启动——将模糊任务锚定为精准项目

核心逻辑： 执行力的第一杀手，是在任务一开始就没有把“终点线”画清楚。所有人为的扯皮和返工，都可以追溯到启动阶段的目标模糊和干系人不清。

步骤1.1：识别并管理干系人

· 为什么要做： 中邮保险的项目永远不是一个人能完成的，跨部门、跨层级协同是常态。如果一开始不知道谁会影响你的项目，你的所有计划都将是纸上谈兵。

· 工具导入：干系人权力/利益方格

· 讲师画出一个四象限图：横轴是利益相关度，纵轴是权力大小。

· A区（高权力、高利益）： 项目发起人、省/市公司关键领导。管理策略：重点管理，随时汇报。

· B区（高权力、低利益）： 协同部门负责人、县区局领导。管理策略：令其满意，定期知会。

· C区（低权力、高利益）： 网点理财经理、一线执行人员。管理策略：随时告知，深度参与。

· D区（低权力、低利益）： 后台支持部门。管理策略：监督执行，最低关注。

· 场景化演练： 以“打造一个标杆邮银协同保险工作室”项目为例。讲师带着学员一起，把“省公司代理金融部、县邮政局分管局长、网点支行长、网点理财经理、中邮保险督导、客户”等角色，逐一放到四个象限中，并制定不同的沟通和管理策略。学员随后在自己的课题上进行快速分析。

步骤1.2：制定SMART项目任务书

· 为什么要做： 任务书是将领导的一句“话”或者一个“想法”，变成一份有约束力的“合同”的过程。没有任务书，就没有验收标准。

· 工具导入：一页纸项目任务书

· 项目名称： 动词+名词，如“推动”“实现”“打造”。

· 项目目标（SMART）：

· S-具体的：要完成什么具体业务指标或动作？

· M-可衡量的：保费多少？活动率多高？场次多少？

· A-可达成的：基于目前队伍和资源，跳一跳够得着吗？

· R-相关的：和当前中邮保险的战略重点（如价值转型、邮保协同）一致吗？

· T-有时限的：明确的开始和结束日期是？

· 范例对比： “提升网点产能”（不合格）VS“7月1日-9月30日，推动10个重点网点达成期交标准保费累计600万元，月均活动率不低于80%”（合格）。

· 项目范围： 明确列出“本项目包含什么”和“明确不包含什么”，比如包含“10家网点的培训与督导”，不包含“IT系统开发”，防止后期范围蔓延。

· 关键交付物： 项目结束后要交出什么具体东西？一份训练营总结报告？一个标准化工具包？一个客户沙龙活动SOP？

· 假设与约束： 假设激励政策不变？约束条件是人力不增加？

· 分组实操： 各组使用《项目任务书》模板，用30分钟时间，将自己在模块一选定的课题，细化成一份合格的任务书。讲师和助教巡回，重点检查“目标是否满足SMART”“范围是否清晰”。

单元2：规划——用WBS和责任矩阵锁定所有执行路径

核心逻辑： 规划不是写长篇大论的计划书，而是回答三个执行阶段最要命的问题：到底要干多少活儿？（WBS）谁对这些活儿负责？（RACI）在什么时间点必须交出什么东西？（里程碑）

步骤2.1：WBS工作分解结构——把目标拆解为具体动作

· 为什么要做： 执行力差的第二个杀手，是任务太笼统，不知从何下手。“搞一场客户活动”这个任务，对新手来说就是灾难。而WBS能把它变成“确定主题、筛选名单、邀约客户、准备物料、现场实施、后续追踪”等6个具体工作包。

· 工具导入：WBS分解三步法

· 第一步，定主干： 项目最终要交付什么主要成果？通常是按阶段或按模块分。以“客户沙龙活动”项目为例，主干是：1.0 筹备设计、2.0 客户邀约、3.0 现场执行、4.0 后续追踪。

· 第二步，拆分支： 对每个主干成果继续向下分解。比如“1.0 筹备设计”可以拆分为：1.1 确定主题与目标、1.2 选定场地与时间、1.3 设计流程与课件、1.4 准备礼品与物料。

· 第三步，到叶子（工作包）： 工作包是WBS最底层的单元，是可直接分派给一个人或一个小组去做的、最小的具体动作。比如“1.4 准备礼品与物料”可分解为：1.4.1 设计宣传单页、1.4.2 采购伴手礼、1.4.3 打印签到表和调查问卷。工作包的标准：一个动词+一个名词，80小时内可完成，可估算成本。

· 场景化示范： 讲师在白板上完整展示“中邮保险社区网格化获客项目”的WBS结构图，从最顶层的项目目标一直拆解到第三层的工作包级别，让学员看到一张清晰的“任务全景图”是怎么画出来的。

步骤2.2：设定里程碑与责任分配

· 为什么要做： WBS解决了“做什么”，里程碑解决了“何时交”，RACI解决了“谁负责”。三者合一，执行体系才真正建立。

· 工具导入1：里程碑计划

· 里程碑不是“开始做某事”，而是“完成了某件事”。它是一个个硬性的检查节点，非黑即白，没有“完成了80%”这种说法。

· 范例： “期交训练营项目”的里程碑可以是：M1：网点通关培训及考核全员完成（7月15日）；M2：首爆日达成保费100万（7月20日）；M3：阶段复盘报告提交（8月10日）；M4：项目整体达标保费600万（9月30日）。

· 演练： 学员根据自己项目的WBS，找出至少3个最关键的里程碑节点，并将其写在时间轴上。

· 工具导入2：RACI责任分配矩阵

· 针对WBS中最关键的几个工作包，必须明确RACI角色。

· R-执行者： 具体干活的人。

· A-负责人： 拍板的、对最终结果负总责的人。铁律：每个活动包只能有一个“A”，杜绝集体负责。

· C-顾问： 提供咨询、意见的专家。

· I-知会人： 需要告知进度结果的人。

· 邮保协同范例： 针对“1.2 邀约高端客户”这个工作包，R-执行者是理财经理，A-负责人是支行长，C-顾问是中邮保险讲师（提供话术），I-知会人是县局代理金融部。

· 分组演练： 各小组在大白纸上，画出自己项目的WBS草图，标注关键里程碑，并对其中两个涉及跨部门协同的工作包，明确其RACI角色。讲师现场抽查，重点纠偏“多人共担A”的常见错误。

模块三：全流程实战（下）——执行监控与收尾，让结果可控、让经验沉淀

目标： 掌握让项目在轨道上运行的过程控制方法，以及如何通过收尾复盘让团队的执行力持续进化。

单元3：执行与监控——建立过程透明的“驾驶舱”

核心逻辑： 计划再完美，执行中也会有偏差。执行力强的团队，不是不遇到问题，而是有机制能极早暴露问题、极快解决问题。这个机制就是可视化和站会。

步骤3.1：建立项目执行看板，让“黑匣子”变透明

· 为什么要做： 传统的进度跟踪是“问”，问一次动一下。看板管理是让进度“跳”出来，谁滞后、谁卡住了，一目了然，用群体压力代替个人催促。

· 工具导入：四列式物理看板

· 待办（To Do）： 所有已规划但未开始的工作包卡片，按优先级排序。

· 进行中（In Progress）： 当前正在执行的工作包卡片。关键纪律：必须限制同时“进行中”的数量（WIP），防止多线作战、一事无成。

· 受阻（Blocked）： 因内外部原因无法继续的工作包，必须标注受阻原因和需要谁来解决。

· 完成（Done）： 已完成并经A角验收合格的工作包。

· 场景代入： 讲师模拟“期交训练营”项目第二周的状态，在PPT上展示一个有问题的看板：“客户名单筛选”卡片长期停在“进行中”，“首次培训”卡片移到了“受阻”并标注“场地被邮政会议占用”。这种视觉冲击让所有人立刻明白问题在哪。

· 角色扮演： 各组拿出便利贴，根据自己项目WBS的工作包，制作简易看板。模拟一个“项目执行到中期，某个关键任务卡住”的情景，看他们如何在看板上表现出来。

步骤3.2：开好每日站会，用十五分钟对齐全天执行

· 为什么要做： 看板是静态的，站会是动态的。站会是围绕看板进行的、每日定时定点的、十五分钟的团队沟通机制，目的是同步信息、暴露障碍、互相承诺。

· 工具导入：站会三问

· 昨天， 我完成了什么？对应看板，把完成的任务卡片移到“完成”列。

· 今天， 我计划做什么？从“待办”列中，取出今天要做的卡片，移到“进行中”。

· 我遇到了什么障碍， 需要谁的帮助？把问题摆上台面，当场指定解决人。

· 站会纪律：

· 站着开，不超时。

· 只说三件事，不展开讨论，具体问题会后专题沟通。

· 不是汇报给领导，是向团队伙伴承诺。

· 结合邮政体系习惯，可建议在网点晨会后立即进行10分钟项目对碰。

· 模拟演练： 两个小组上台，基于他们刚做的看板，模拟一次站会。讲师和其他学员观察，重点点评“是否只讲三件事”“障碍是否明确了求助对象”。

单元4：收尾——用复盘沉淀组织级执行力

核心逻辑： 没有收尾的项目，只是完成了一项任务。有收尾的项目，是给组织沉淀了一份能力。项目最大的浪费，是经验的流失。

步骤4.1：项目验收，锁定最终成果

· 对照“模块二”制定的项目任务书，逐项验收交付物是否完成。

· 强调“行政收尾”：文档归档、费用报销、物料回收，让项目干干净净结束。

步骤4.2：项目复盘，将个人经验转化为团队能力

· 工具导入：AAR事后回顾法（四步复盘）

· 第一步，回顾目标： 我们的初始目标是什么？（拿出任务书）

· 第二步，评估结果： 实际发生了什么？亮点是什么？不足是什么？用数据说话。

· 第三步，分析根因： 为什么会产生这些差异？用“5 Why法”深挖。例如：“为什么这个网点保费未达标？”——“因为客户到场率低。”——“为什么到场率低？”——“因为邀约名单没筛选，很多人没兴趣。”——“为什么没筛选？”——“因为缺乏客户标签，不知道谁有意向。”追踪到这里，才找到根本原因是数据支持不足，而不是简单的“邀约不努力”。

· 第四步，总结规律： 我们学到什么？哪些做法可以继续？哪些要停止？哪些要开始做？形成不超过3条的具体改进行动。

· 场景演练： 讲师带领全体学员复盘一个“中邮保险健康险联动销售活动”的虚拟项目，展示完整的复盘画布填写过程，并特别强调如何用“5 Why法”挖出系统性、流程性的根因，而不是停留在“人手不够”“态度不好”的表面原因上。

模块四：战斗力检验——中邮业务项目实战模拟路演

目标： 综合运用全流程工具，在压力环境下完成一个虚拟但真实的中邮业务项目方案，并通过路演和交锋检验学习成果，发现认知盲区。

1. 实战命题发布

· 讲师发布三个紧扣中邮保险当期战略的命题，各组选择一个：

· 命题A（业务突破）： 《邮银协同·三季度长期期交销量倍增项目》

· 命题B（渠道创新）： 《某县域邮政网点“保险会客厅”场景化营销落地项目》

· 命题C（客户深耕）： 《聚焦存量客户——中邮保单检视与加保激活专项行动》

2. 小组全流程作战

· 各小组在A0大白纸上，为自己选定的命题构建一份完整的、可视化的项目执行方案。方案必须包含以下七个要素：

（1）一页纸任务书： 清晰的项目目标和范围。

（2）WBS分解图： 至少两层，部分关键分支到工作包。

（3）里程碑计划表： 至少3个关键的检查节点。

（4）RACI矩阵： 针对邮银协同的2-3个关键动作，明确各方角色。

（5）TOP3风险与应对： 识别本项目最可能出错的三个点，并给出预案。

（6）简易看板草图： 画出执行阶段的看板状态。

（7）复盘计划要点： 列出收尾复盘时要重点讨论的两个核心问题。

3. 路演与交锋

· 方案展示（20分钟）： 随机抽取4组，每组5分钟路演。要求重点讲三件事：你的目标怎么确保不跑偏？你的协同责任怎么划分？你的过程怎么做到可视化？

· 点评与追问（10分钟）： 讲师和其他组学员扮演“挑战者”，从全流程逻辑的严密性、邮银协同措施的可行性、执行力保障度三个维度进行尖锐提问。例如：“你RACI表中，让支行长当A角，如果他不配合，你的备选策略是什么？” 通过这种压力追问，检验方案是否真能落地。

模块五：收锚——个人行动承诺与课程总结

1. 全流程知识体系回顾

2. · 讲师用一张“项目管理全流程与执行力落地全景图”串讲，带领学员快速重温：启动（定目标）→ 规划（拆路径、锁责任）→ 执行监控（看板+站会）→ 收尾（验收+复盘）。再次强化执行力公式。

项目计划案例演示：

《邮银协同·三季度长期期交销量倍增项目可视化项目执行方案》

【要素一：一页纸项目任务书】

1.项目名称： 邮银协同·三季度长期期交销量倍增项目

2.项目周期： 202X年7月1日—9月30日（共92天）

3.项目发起人： 市分公司金融部、中邮保险市公司

4.项目经理： 中邮保险业务部骨干XXX

5.项目背景：当前辖内邮政网点期交业务存在“开口率低、转化难、件均低”三大瓶颈。一季度期交标准保费仅完成年度目标的18%，邮银协同优势未能充分发挥。三季度是全年业务增长的关键窗口，必须通过系统化的项目推动，实现期交销量的实质性突破。

6.项目目标（SMART）：

· S（具体的）： 在辖内10个重点邮政网点开展长期期交产品专项推动，聚焦主力产品。

· M（可衡量的）： 三季度累计达成期交标准保费 600万元（较去年同期增长100%）；10个网点月均活动率不低于 80%；件均保费提升至 1.5万元 以上。

· A（可达成的）： 基于现有网点理财经理队伍（每网点1-2人），通过集中训练、驻点辅导、阶段激励，对标省公司先进地市经验，该目标具备可达性。

· R（相关的）： 直接响应省公司“价值转型、期交倍增”战略要求，与邮银协同年度重点工作高度一致。

· T（有时限的）： 202X年7月1日启动，9月30日结束并完成项目收尾复盘。

7.项目范围：

· 包含： 10家试点网点的筛选与确认；理财经理期交销售技能集中培训；驻点辅导与通关考核；客户沙龙活动组织（每网点至少2场）；每周业绩追踪与复盘；激励方案设计与兑现；项目结束后的复盘总结。

· 明确不包含： 新产品开发与定价；核心业务系统改造；网点硬件设施的大规模更新；非试点网点的推广覆盖。

8.关键交付物：

（1）《期交销售标准化工具包》（含话术、异议处理、产品对比表）

（2）理财经理通关考核合格率达到90%以上

（3）每网点至少2场客户沙龙活动（累计20场）

（4）三季度期交标准保费600万元实收

（5）《项目总结复盘报告》及《邮银协同期交推动操作手册V1.0》

9.假设条件与约束条件：

· 假设： 省公司三季度激励政策保持稳定；试点网点行长给予必要的配合与时间保障；理财经理队伍稳定性不发生重大变动。

· 约束： 项目期间网点理财经理人手不增加；项目总预算控制在5万元以内（主要用于激励、物料和客户沙龙）。

10.项目成功标准：

（1）硬指标：600万元期交标准保费100%达成。

（2）软指标：形成一套可在全市复制推广的邮银协同期交推动方法论。

（3）组织指标：参训理财经理的销售信心和技能显著提升，项目结束后可持续自主展业。

【要素二：WBS工作分解结构图】

以下是本项目完整的WBS分解，从顶层项目目标逐层拆解至第三层工作包级别。

1.0 项目筹备与启动（7月1日-7月10日）

· 1.1 完成项目整体方案设计

· 1.1.1 制定项目执行甘特图与里程碑清单

· 1.1.2 编写《项目任务书》并报发起人审批

· 1.1.3 设计激励方案与费用预算表

· 1.2 完成试点网点筛选与确认

· 1.2.1 从全市网点中按“近两季度期交业绩、行长配合度、客户基础”三维度筛选候选名单

· 1.2.2 与候选网点行长逐一电话沟通项目目标与配合要求

· 1.2.3 正式发文确认10家试点网点并建立项目通讯录

· 1.3 召开项目启动会

· 1.3.1 准备启动会材料（议程、项目任务书、激励方案）

· 1.3.2 召集发起人、市县代理金融部、网点行长、理财经理召开启动会

· 1.3.3 现场宣读项目目标、范围、纪律与激励政策，完成责任状签署

· 1.4 组建项目支撑团队

· 1.4.1 明确中邮保险督导员分工（每人负责2-3个网点）

· 1.4.2 建立项目微信沟通群（日报、问题升级、经验分享）

· 1.4.3 准备标准化物料包（产品折页、话术手册、客户邀约模板）

2.0 技能强化与通关（7月11日-7月20日）

· 2.1 组织期交产品集中培训

· 2.1.1 设计培训课程（产品知识、需求挖掘、异议处理、促成技巧）

· 2.1.2 举办为期2天的封闭式集中训练营

· 2.1.3 进行训后理论考试，确保产品知识人人过关

· 2.2 开展情景化通关演练

· 2.2.1 设计3类典型销售场景的话术通关卡（厅堂转介、电话邀约、面谈促成）

· 2.2.2 由中邮保险督导担任考官，逐人逐项进行通关考核

· 2.2.3 对首轮通关未通过者进行二次辅导与补考，直至全员通过

· 2.3 下发销售工具包

· 2.3.1 正式下发《期交销售标准化工具包》（含话术、产品对比表、计划书模板）

· 2.3.2 录制3个优秀话术示范短视频，供理财经理反复学习

3.0 客户经营与活动转化（7月21日-9月20日）

· 3.1 存量客户筛选与邀约

· 3.1.1 协调省公司数据部提取试点网点存量客户数据

· 3.1.2 按“客户画像”（持有趸交产品即将到期、历史购买过理财类产品、年龄35-55岁女性等）筛选目标客户名单

· 3.1.3 理财经理对名单客户进行逐一电话或微信邀约，每网点每周至少完成30个有效邀约

· 3.2 网点客户沙龙活动执行

· 3.2.1 制定各网点沙龙排期表（每网点每月至少1场，项目期至少2场）

· 3.2.2 中邮保险督导协助完成每场沙龙的流程设计、物料准备和现场支持

· 3.2.3 每场沙龙后进行客户跟进计划分配，当日完成客户信息录入

· 3.3 日常一对一销售推动

· 3.3.1 理财经理每日完成厅堂流量客户转介开口不少于5次

· 3.3.2 每日登记《客户接触与销售日志》

· 3.3.3 中邮保险督导每周驻点辅导不少于2天，实时跟听、陪访、复盘

4.0 过程监控与业绩追踪（7月21日-9月30日）

· 4.1 建立可视化业绩看板

· 4.1.1 在项目群内建立“龙虎榜”看板，每日通报各网点保费、件数、活动率

· 4.1.2 设置“红黄绿灯”预警机制：周目标达成率低于60%亮黄灯，低于40%亮红灯

· 4.2 执行周复盘与双周推进会

· 4.2.1 每周五由中邮保险督导提交《网点周报》，含数据、问题、下周计划

· 4.2.2 每双周召开市县项目推进会（线上），通报排名、分享亮点、解决共性问题

· 4.3 动态调整与问题升级

· 4.3.1 针对连续两周黄灯的网点，由市公司代理金融部出面与行长专项沟通

· 4.3.2 针对红灯网点，48小时内安排中邮保险督导增援或调整策略

· 4.4 阶段激励兑现

· 4.4.1 设置“首爆周冲刺奖”（7月第三周保费排名）、“月度达成奖”、“件均提升奖”

· 4.4.2 每月初兑现上月激励，现金或实物奖励发放至个人

5.0 项目收尾与复盘（9月21日-9月30日）

· 5.1 项目成果验收

· 5.1.1 汇总三季度各网点期交保费、件数、活动率数据

· 5.1.2 核算项目目标达成率，确认600万元目标是否完成

· 5.1.3 完成激励费用结算与项目文档归档

· 5.2 项目复盘总结

· 5.2.1 组织项目全体参与人员进行复盘会议

· 5.2.2 使用AAR四步法完成复盘画布（回顾目标、评估结果、分析根因、总结规律）

· 5.2.3 提炼“邮银协同期交推动关键成功要素”至少3条

· 5.3 经验输出与知识沉淀

· 5.3.1 编写《项目总结复盘报告》

· 5.3.2 修订并发布《邮银协同期交推动操作手册V1.0》

· 5.3.3 录制1期优秀理财经理经验分享短视频，供全市推广学习

【要素三：里程碑计划表】

本项目设置6个关键里程碑节点，作为项目推进的硬性检查关口，每个里程碑都有明确的验收标准和责任人。

1.里程碑编号 里程碑名称 计划完成日期 验收标准 责任人

M1 项目正式启动 7月10日 启动会召开完毕；10家网点责任状签署完成；项目群建立；物料包发放到位 项目经理

M2 全员通关考核完成 7月20日 10家网点全体理财经理通过情景化通关考核，通关合格率≥90% 中邮保险培训督导

M3 首爆周保费达成 7月31日 启动第一周（或首月）累计期交标准保费突破 100万元 项目经理、各网点行长

M4 月度中期达成 8月31日 累计期交标准保费突破 380万元（约占目标63%）；月均活动率≥80% 项目经理、市代理金融部

M5 项目目标全面达成 9月25日 累计期交标准保费 600万元 全部到账；客户沙龙活动累计≥20场 项目经理、项目发起人

M6 项目复盘与知识交付 9月30日 复盘会议完成；《项目总结复盘报告》提交；《操作手册V1.0》发布 项目经理

2.里程碑管理纪律：

· 每个里程碑到期日当天，由项目经理负责对照验收标准进行检核，结果在项目群内通报。

· 里程碑延迟不超过3天需书面说明原因，延迟超过7天需启动专项问题分析并上报项目发起人。

【要素四：RACI责任分配矩阵】

1.针对项目中最关键的8项协同动作，明确中邮保险方与邮政网点方各自的RACI角色，确保每一项工作都只有一个最终负责人（A角）。

序号 项目关键动作 R-执行者 A-负责人 C-顾问 I-知会人

1 项目方案与激励政策审批 项目经理 市公司代理金融部总经理 中邮保险市公司 省公司代理金融部

2 理财经理集中培训与通关 中邮保险培训督导 中邮保险市公司业务部 外部培训讲师 市公司代理金融部、网点行长

3 存量客户数据提取与名单筛选 中邮保险数据支持岗 中邮保险市公司业务部 省公司数据部 网点理财经理

4 网点客户沙龙活动组织 网点理财经理 网点支行长 中邮保险驻点督导 中邮保险市公司业务部

5 日常一对一销售与客户经营 网点理财经理 网点支行长 中邮保险驻点督导 县局代理金融部

6 周业绩数据统计与看板更新 中邮保险业务部综合岗 项目经理 — 全体项目成员

7 阶段激励兑现 中邮保险财务部 市公司代理金融部总经理 项目经理 网点理财经理

8 项目复盘与操作手册编写 项目经理 中邮保险市公司分管副总 市公司代理金融部 省公司代理金融部、中邮保险省公司

2.RACI使用铁律：

（1）每行有且仅有一个“A”，该角色对最终结果负全责。

（2）同一项活动中，“R”和“A”不能是同一个人时，A必须对R的工作进行验收。

（3）“C”是双向沟通，必须在行动开始前完成咨询。

（4）“I”是单向知会，事后完成即可，但不可遗漏。

【要素五：TOP3风险与应对预案】

基于中邮保险邮银协同项目的历史经验，识别本项目最可能出现的三个核心风险，并为每个风险制定具体的应对策略与备选方案。

风险一：网点理财经理“开口率”持续低迷

· 风险描述： 部分网点理财经理因长期习惯趸交或被动销售，对期交产品存在畏难情绪，培训后仍不敢开口，导致客户触达量和转化率上不去。

· 风险等级： 高（发生概率高、影响程度大）

· 风险预警信号： 网点连续一周“每日开口次数”低于5次；客户沙龙到场率低于邀约量的50%。

· 应对策略（减轻+转移）：

· 事前减轻： 在通关考核阶段设置高压情景模拟，重点训练“第一次开口”的心理突破；通关不合格者二次补考，仍不合格者建议网点替换人员。

· 事中减轻： 中邮保险督导每日跟听不少于3次理财经理客户接触，现场示范、即时纠偏；建立“开口率日排行榜”，用群体氛围带动。

· 应急响应： 对于开口率连续两周垫底的网点，由项目经理与网点行长当面沟通，共同制定“开口率提升周计划”，必要时暂时调整督导驻点频次。

· 风险责任人： 中邮保险培训督导

风险二：网点支行长协同配合不足

· 风险描述： 部分网点支行长认为期交业务“麻烦、见效慢”，将项目任务视为额外负担，未在晨夕会、客户资源调配、理财经理时间保障上给予配合。

· 风险等级： 高（发生概率中等，但一旦发生对单点影响极大）

· 风险预警信号： 支行长连续两周未参加项目周会；理财经理反馈“行长不让花时间打电话”；网点客户沙龙排期一再推迟。

· 应对策略（规避+转移）：

· 事前规避： 在项目启动会的责任状中，明确列出支行长的配合职责（如：每周主持一次保险主题晨会、每月推荐5个高端客户线索），并由市公司代理金融部总经理当面提出要求。

· 事中升级： 一旦出现预警信号，由项目经理直接向市公司代理金融部汇报，由代理金融部出面与支行长进行管理沟通。若情况无改善，由代理金融部向分管副总经理汇报。

· 利益绑定： 将项目结果纳入网点三季度绩效考核的“协同指标”，并设置“最 佳协同支行长”专项荣誉。

· 风险责任人： 项目经理、市公司代理金融部

风险三：客户邀约到场率低，沙龙活动效果打折扣

· 风险描述： 理财经理筛选客户名单不精准，或邀约话术不当，导致客户沙龙实际到场率不足40%，投入产出比低，打击团队信心。

· 风险等级： 中（发生概率较高，但可通过标准化动作有效控制）

· 风险预警信号： 某网点第一场沙龙到场率低于邀约量的50%；理财经理反馈“客户都说没时间”“名单上的电话很多打不通”。

· 应对策略（减轻+应急）：

· 事前减轻： 中邮保险数据支持岗在名单筛选时，优先提取“产品到期30天内”“历史购买过保险”“近3个月来柜次数≥2次”等高质量标签客户。在培训中安排“电话邀约话术通关”，强调邀约时要讲清“你是谁、为什么值得来、来了有什么收获”三个要素。

· 事中调整： 每场沙龙前3天，理财经理必须完成第一轮电话邀约；前1天完成第二轮确认电话和短信提醒。到场率低于50%时，启动应急客户邀请，从网点厅堂流量客户中现场邀约补充。

· 事后复盘： 每场沙龙结束后当天，理财经理与督导一起回看邀约过程，分析不到场客户的原因，改进下一场邀约策略。

· 风险责任人： 中邮保险驻点督导

【要素六：简易看板草图（项目执行阶段的可视化设计）】

1.看板类型： 项目整体进度看板（项目经理使用）+ 网点任务看板（各网点使用）

（一）项目整体进度看板（物理看板，张贴于中邮保险项目作战室）

看板采用四列布局，使用不同颜色便利贴代表不同工作包：

· 颜色约定： 粉色=筹备任务；蓝色=培训通关；黄色=客户经营；绿色=业绩追踪；橙色=风险项

待办（To Do） 进行中（In Progress）WIP≤5 受阻（Blocked） 完成（Done）

M6复盘会议组织（绿） 1.1.3激励方案报批（粉） 1.2.2网点确认-XX支行行长未回复（粉·受阻原因：行长休假） M1项目启动（粉）✓

操作手册编写（绿） 2.1.2封闭训练营筹备（粉） — 1.1.1项目甘特图（粉）✓

— 2.2.1话术通关卡设计（蓝） — 项目通讯录建立（粉）✓

2.看板使用规则：

· 每日站会时更新，项目经理负责移动卡片。

· “受阻”列卡片必须标注受阻原因、求助对象、解决期限（如：XX行长·需代理金融部李总协调·7月12日前）。

· “进行中”列严格控制WIP（在制品）不超过5项，防止多线并行导致延误。

（二）网点任务看板（各网点晨会看板旁，手绘或小白板）

1.采用“待办-今日执行-完成-受阻”四列，由理财经理每日更新：

待办 今日执行 受阻 完成

筛选存量客户名单 电话邀约李姐、张阿姨（目标5个） — 学习话术视频（昨天）

准备周四沙龙物料 跟进王叔叔产品方案 — 录入昨日客户信息

— — XX企业主转介待行长引荐（行长出差中） —

2.看板配套机制：

· 每日网点晨会后，理财经理围绕看板进行10分钟站会。

· 中邮保险督导每周驻点时，对照看板检核完成情况，连续三天“今日执行”为空则亮黄灯预警。

【要素七：复盘计划要点（收尾阶段执行）】

1.复盘会议安排：

· 时间： 9月28日 14:00-17:00（3小时）

· 地点： 市公司会议室（线上同步接入无法到场的县区）

· 参与人员： 项目发起人（市代理金融部总经理）、中邮保险市公司分管副总、项目经理、全体中邮保险督导、10家网点支行长及理财经理代表

· 主持人： 项目经理

· 复盘方法： AAR事后回顾法（四步复盘）+ 5 Why根因分析

第一步：回顾目标

· 项目经理带领全员重温《项目任务书》中的核心目标：600万元期交标准保费、80%月均活动率、件均1.5万元以上。

· 展示项目执行过程中的关键数据曲线图（周保费趋势、网点排名变化、活动率变化），让大家对整体战况有直观认知。

· 请三位表现突出和两位表现靠后的网点支行长分别用2分钟回顾自己网点当初领到的任务目标。

第二步：评估结果

· 项目经理公布最终数据：整体目标达成率、各网点分项数据、与去年同期对比、全省排名变化。

· 亮点清单（小组讨论后汇总）： 哪些指标超出了预期？哪些网点是意外黑马？哪些做法被证明特别有效？（提炼为“值得复制的3个亮点”）

· 不足清单（小组讨论后汇总）： 哪些指标未达标？哪些网点持续落后？哪些计划中的动作没有执行到位？（提炼为“必须正视的3个不足”）

· 关键： 用数据说话，不凭印象。每个亮点和不足都要有对应的数据支撑。

第三步：分析根因

· 针对“不足清单”中最核心的2-3个问题，进行5 Why深度追问。主持人引导，全员参与。

· 5 Why追因示范（以“某网点沙龙到场率低”为例）：

1. 为什么A网点沙龙到场率仅35%？→ 因为邀约名单上的客户很多不来。

2. 为什么这些客户不来？→ 因为他们接到电话时表示“不感兴趣”或“已经买过了”。

3. 为什么会给“不感兴趣”的客户打电话？→ 因为名单筛选时没有区分客户的产品持有状态和兴趣标签。

4. 为什么没有区分标签？→ 因为省公司提取的原始数据没有提供“产品到期日”和“历史保险购买记录”字段。

5. 为什么没有这些字段？→ 因为项目组在数据提取需求中，没有明确要求这些字段。

· 根因定位： 不是理财经理邀约不努力，而是项目启动期的数据需求没有提准，导致名单质量先天不足。

· 关键纪律： 复盘会严禁“甩锅”到个人态度上，必须追问到流程、机制、工具的层面。每个根因都要找到“系统的漏洞”，而不仅仅是“人的失误”。

第四步：总结规律与改进行动

· 各组讨论并输出“项目关键成功要素”和“必须规避的教训”，形成不超过5条核心发现。

· 将核心发现转化为具体的、可执行的组织级改进措施，每项措施指定责任人和完成时间。

· 复盘核心发现示例（将规律转化为行动）：

核心发现 改进行动 责任人 完成时间

数据需求不精准导致客户名单质量差 修订《数据提取需求模板》，增加“产品到期日”“历史购买记录”“近三个月到柜次数”等必选字段 中邮保险数据支持岗 10月15日

支行长的深度参与是网点产能的核心变量 下一期项目将“支行长职责清单”作为责任状附件，并由代理金融部在启动会上专项强调 项目经理、市代理金融部 下期项目启动前

“首爆周”激励对开门红士气有决定性作用 将“首爆周冲刺奖”固化为邮银协同项目的标准激励模块 项目经理 纳入下一期项目方案

总结：本方案全景图

以上七个要素共同构成了一个闭环的项目执行体系：任务书定方向 → WBS拆动作 → 里程碑设节点 → RACI锁责任 → 风险预案兜底 → 看板站会透过程 → 复盘沉淀提能力。该方案可直接用于中邮保险邮银协同期交项目的启动、执行和收尾全流程管理，也适配培训班学员在实战模拟环节的分组练习场景。