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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：• 中电科10所子集团产业、市场部门负责人及骨干人员• 负责民品市场开拓的客户经理、项目经理• 参与标书制作、投标工作的技术、商务人员• 希望提升民品市场洞察与竞标能力的中高层管理者
授课形式：专题讲授+行业案例解析+小组研讨+工具演练+标书实战模拟
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
在国防军工与民品市场深度融合、国家战略性新兴产业加速布局的背景下，中电科10所作为军工电子领域的国家队，正面临从“军品为主”向“军民协同”的战略转型关键期。智能装备、低空经济、工业软件等民品赛道，既是国家“十四五”规划重点支持的方向，也是子集团实现规模化增长的重要突破口。然而，子集团产业和市场人员普遍存在以下痛点：
• 对民品市场认知不足：长期聚焦军品项目，对民品市场的政策逻辑、商业模式、客户特点缺乏系统理解；
• 市场洞察能力薄弱：面对智能装备、低空经济、工业软件等新兴领域，难以从海量信息中提炼出对业务有指导价值的真知灼见；
• 竞标能力有待提升：标书制作规范性不足、技术方案与客户需求匹配度低、投标策略缺乏系统设计，导致中标率不稳定。
本课程深度融合华为等企业经过实践检验的“六看”市场洞察框架，结合中电科10所民品业务的实际场景，为子集团产业和市场人员提供一套从“政策解读→行业研判→竞品分析→客户洞察→标书制作→竞标策略”的完整方法论。通过两天的系统学习与实战演练，帮助学员建立民品市场思维，提升市场洞察与竞标能力，为子集团在民品市场的突破提供有力支撑。
课程收益| Program Benefits
1. 掌握一套系统框架：全面掌握华为“六看”（看宏观、看行业、看竞争、看客户、看自己、看机会）市场洞察体系，并能应用于智能装备、低空经济、工业软件等民品领域。
2. 提升三项核心能力：显著提升民品市场趋势研判能力、客户需求洞察能力、标书制作与竞标策略能力。
3. 收获一系列实战工具：获得PESTEL、波特五力、竞争对手档案、标书检查清单、竞标策略矩阵等十余个实用分析工具与模板。
4. 洞察一系列深度案例：通过剖析华为、中电科体系内优秀实践、智能装备/低空经济/工业软件领域的标杆企业案例，理解市场分析在真实商业世界中的应用。
5. 输出一份行动方案：现场演练与辅导，产出基于子集团实际业务方向的《民品市场洞察简报》与《竞标能力提升行动计划》。
课程大纲| Course Outline
核心问题：
• 军品市场和民品市场到底有什么本质区别？
• 为什么很多军工企业做民品总是“水土不服”？
• 如何构建“看得远、看得清、看得透”的民品市场分析体系？
1. 军品与民品市场的五大核心差异
1) 需求逻辑：军品是“计划导向”，民品是“市场导向”
2) 决策机制：军品“单一大客户”，民品“多元决策链”
3) 竞争格局：军品“准入壁垒”，民品“充分竞争”
4) 价格机制：军品“成本加成”，民品“价值定价”
5) 客户关系：军品“长期稳定”，民品“持续经营”
2. 民品市场分析的三大误区与破解之道
1) 误区一：数据堆砌而非洞察 → 破解：从“收集报告”到“提出假设-验证-决策”
2) 误区二：关注宏观忽视微观 → 破解：建立宏观趋势与自身业务的连接点
3) 误区三：静态分析忽视趋势 → 破解：引入动态监测与前瞻预判机制
3. 华为“六看”框架的系统化解析
1) 看宏观、看行业、看竞争、看客户、看自己、看机会的内在逻辑与循环
2) 框架在华为业务决策与战略规划中的实际应用流程
3) 案例：华为手机业务如何通过“六看”预判市场趋势，从B2B成功转型B2C
4. 【小组研讨】
1) 识别子集团当前在民品市场分析中最突出的痛点与盲区
2) 每组分享一个因市场误判导致的“遗憾案例”
本讲输出物：
• 《市场分析系统框架图》
• 《军品与民品市场差异对比表》
• 《企业市场分析现状诊断清单》
核心问题：
• 如何从国家政策、产业规划中捕捉智能装备、低空经济、工业软件的“风口”信号？
• 技术变革将如何重塑这些领域的竞争格局？
• 如何判断各赛道所处的生命周期，制定差异化进入策略？
1. PESTEL模型在民品领域的深度应用
1) 政治/政策（P）：
a) 《“十四五”智能制造发展规划》对智能装备的引导
b) 《低空经济产业发展规划》与各地试点政策
c) 《“十四五”软件和信息技术服务业发展规划》对工业软件的扶持
d) 案例：某军工企业借力“低空经济”政策，快速切入无人机物流赛道
2) 经济（E）：制造业转型升级带来的智能装备需求、工业软件国产化替代浪潮
3) 社会（S）：人口老龄化催生智能装备替代人工、新基建带动产业升级
4) 技术（T）：AI、5G、数字孪生、边缘计算对智能装备和工业软件的赋能
a) 案例：华为5G-A如何赋能智能制造场景
5) 环境（E）：双碳目标推动绿色制造装备、节能型工业软件发展
6) 法律（L）：数据安全法对工业软件的影响、出口管制对高端装备的约束
2. 三大民品赛道的生命周期判断
1) 智能装备：成长期——需求旺盛、技术迭代快、竞争加剧
2) 低空经济：导入期向成长期过渡——政策驱动、场景探索、标准未定
3) 工业软件：成长期——国产替代加速、头部企业涌现、生态构建中
3. 宏观趋势与业务链接实战
1) 工具：《宏观趋势影响传导图》
2) 案例：某军工院所如何把握“工业软件国产化”政策，从军品软件延伸至民用市场
4. 【实战演练】
1) 选取智能装备、低空经济、工业软件中的一个赛道，系统分析政策、技术、市场变化带来的具体影响与潜在机会
本讲输出物：
• 《PESTEL动态分析表》（民品版）
• 《产业生命周期定位与策略矩阵》
• 《宏观趋势对企业影响分析报告》（模板）
核心问题：
• 智能装备、低空经济、工业软件行业，产业链上的价值如何分布？
• 中电科10所的技术优势，如何在这些产业链中找到最 佳切入位置？
• 行业的关键成功因素是什么？我们的能力和资源是否匹配？
1. 三大民品赛道的产业链价值分布分析
1) 智能装备产业链：上游（核心部件）→中游（整机制造）→下游（系统集成/运维）
a) 价值高地：核心部件（控制器、传感器、伺服系统）和行业解决方案
2) 低空经济产业链：上游（飞行器制造）→中游（运营服务）→下游（应用场景）
a) 价值高地：飞行器核心系统（飞控、通信、导航）和行业应用解决方案
3) 工业软件产业链：上游（基础软件）→中游（研发设计/生产管控软件）→下游（行业应用）
a) 价值高地：高端研发设计软件（CAE/CAD）和行业定制化解决方案
2. 波特五力模型在民品领域的深度应用
1) 供应商议价能力：核心部件、关键技术来源
a) 案例：华为自研芯片如何突破供应商限制
2) 购买者议价能力：下游客户的集中度与谈判力
a) 案例：智能装备行业，汽车主机厂对设备厂商的议价能力
3) 潜在进入者威胁：跨界巨头、初创企业的冲击
a) 案例：华为进入工业软件领域，对传统厂商的竞争压力
4) 替代品威胁：新技术对现有解决方案的替代
a) 案例：AI辅助设计对传统CAD软件的替代趋势
5) 行业内竞争：现有企业间的竞争格局
a) 案例：工业软件行业“国外巨头+国内头部”的竞争格局
3. 行业关键成功因素识别
1) 智能装备：技术领 先、成本控制、渠道网络、售后服务
2) 低空经济：适航认证、场景落地、生态协同
3) 工业软件：技术积累、行业知识、客户粘性、生态开放
4. 【实战演练】
1) 绘制智能装备、低空经济或工业软件的产业链价值分布图
2) 识别中电科10所的技术优势在产业链中的最 佳切入位置
本讲输出物：
• 《行业吸引力评估矩阵》
• 《产业链价值分布图》
• 《行业关键成功因素清单》
核心问题：
• 在智能装备、低空经济、工业软件领域，我们的主要竞争对手是谁？
• 对手的竞争策略是什么？下一步可能怎么走？
• 如何构建中电科10所难以模仿的竞争优势？
1. 竞争对手全景扫描与分析
1) 直接竞争者：同赛道、同客户群的竞争者
2) 替代者：不同技术路线、不同模式的竞争者
3) 潜在进入者：跨界巨头、初创企业
4) 工具：《竞争对手动态分析卡》
5) 案例：华为如何建立对思科、爱立信、苹果等全球竞争对手的长期跟踪体系
2. 智能装备领域竞争格局
1) 国际巨头：发那科、ABB、库卡、西门子
2) 国内头部：新松、埃斯顿、华中数控
3) 中电科10所的差异化机会：军工可靠性技术、自主可控优势
3. 低空经济领域竞争格局
1) 飞行器制造：大疆、亿航、峰飞
2) 系统集成：航天系、航空系院所
3) 中电科10所的差异化机会：通信导航技术、系统集成能力
4. 工业软件领域竞争格局
1) 国际巨头：达索、西门子、PTC、ANSYS
2) 国内头部：中望软件、华大九天、概伦电子
3) 中电科10所的差异化机会：军工行业知识沉淀、定制化开发能力
5. 竞争策略深度剖析
1) 成本领 先、差异化、聚焦策略的适用场景与风险
2) 案例：华为 vs 小米——全场景生态布局的不同竞争逻辑
6. 核心竞争力构建与护城河打造
1) 工具：《核心竞争力（VRIO）评估矩阵》
2) 案例：华为芯片自研之路，如何构建长期竞争力
7. 【实战演练】
1) 选取智能装备、低空经济或工业软件领域的一个主要竞争对手
2) 系统分析其核心资源、能力、战略假设与可能动向，制定初步应对策略
本讲输出物：
• 《主要竞争对手档案》
• 《竞争行动预判与应对表》
• 《自身竞争优势与短板分析报告》
核心问题：
• 民品市场的客户（制造企业、政府、运营商）决策逻辑是什么？
• 如何穿透客户的表层需求，洞察其深层次的痛点与渴望？
• 如何从“卖产品”转向“提供解决方案”？
1. 民品市场客户类型与决策特点
1) 制造企业客户：关注投资回报、生产效率、良率提升、成本控制
2) 政府客户：关注政策导向、示范效应、社会效益、合规性
3) 运营商客户：关注网络覆盖、运营效率、成本优化
2. 客户决策链深度剖析
1) 工具：《客户决策链地图》
2) 案例：华为运营商业务如何分析并突破各国电信运营商复杂的决策链条
3) 智能装备采购决策链：技术部门（选型）→生产部门（试用）→采购部门（招标）→管理层（拍板）
4) 工业软件采购决策链：技术部门（评估）→信息部门（安全）→财务部门（预算）→管理层（决策）
3. 客户需求洞察方法论
1) SPIN提问法在复杂销售中的应用
2) 案例：华为云如何通过SPIN法挖掘政企客户对上云安全、合规、成本的核心关切
4. 从产品到解决方案的价值升级
1) 从“卖设备”到“提供产线优化方案”
2) 从“卖软件”到“提供数字化转型服务”
3) 从“卖飞行器”到“提供低空运营服务”
4) 案例：华为与车企的合作模式演进——从部件供应商到HI模式，再到智选车模式
5. 【实战演练】
1) 绘制一个典型制造企业客户（如汽车主机厂、电子制造厂）的决策链地图
2) 制定针对不同决策角色的接触与沟通策略
本讲输出物：
• 《客户细分与画像表》
• 《客户决策链地图》
• 《客户价值提升与关系深化方案》
核心问题：
• 中电科10所在智能装备、低空经济、工业软件领域，有哪些核心能力可以复用？
• 与竞争对手相比，我们的优势和短板在哪里？
• 如何将内部能力与外部机会进行精准匹配？
1. 核心竞争力系统评估
1) 资源、能力、知识的全面审计与评估
2) 工具：《核心竞争力（VRIO）评估矩阵》
3) 中电科10所的优势资源：
a) 军工电子技术积累（通信、雷达、导航）
b) 可靠性工程经验
c) 军工行业客户关系
d) 集团内部协同资源
2. 内部运营与价值链分析
1) 供应链效率、生产灵活性、质量稳定性的评估与优化
2) 案例：华为全球供应链管理体系——如何应对美国制裁下的“卡脖子”危机
3. 能力短板识别与建设优先级
1) 结合外部趋势，识别自身能力缺口
2) 民品市场的能力短板：
a) 市场渠道建设不足
b) 品牌影响力有限
c) 商业化运营经验欠缺
d) 快速响应能力有待提升
4. 【实战演练】
1) 运用VRIO框架，系统分析中电科10所在智能装备、低空经济、工业软件领域的核心资源与能力
2) 识别真正的竞争优势与短板，讨论能力建设优先级
本讲输出物：
• 《企业核心竞争力清单》
• 《内部运营与价值链诊断表》
• 《能力建设优先级清单》
核心问题：
• 如何从前六讲的分析中，系统性地识别出高价值的民品市场机会？
• 如何评估机会的可行性、风险与潜在回报？
• 如何将战略机会转化为具体的行动计划？
1. 机会识别与系统性筛选
1) 工具：《战略机会评估矩阵》（市场吸引力 vs 企业匹配度）
2) 智能装备机会点：
a) 高价值：高端制造产线智能装备、特种行业智能装备
b) 中价值：通用型工业机器人、AGV
c) 低价值：低端自动化设备
3) 低空经济机会点：
a) 高价值：无人机通信导航系统、空管系统、行业应用解决方案
b) 中价值：无人机整机制造、飞控系统
c) 低价值：低端消费级无人机
4) 工业软件机会点：
a) 高价值：高端CAE/CAD、行业定制化软件
b) 中价值：通用型工业软件、PLM
c) 低价值：低端管理软件
2. 机会评估与决策
1) 市场容量、增长潜力、竞争强度、技术风险、自身能力匹配度综合评估
2) 案例：华为为何选择在2019年正式进入智能汽车领域？时机判断的依据是什么？
3. 从机会到行动的路径设计
1) 战略路径设计、资源分配、执行监控与动态调整
2) 工具：《从机会到行动的战略路径规划表》
3) 案例：华为云业务从内部IT基础设施到对外服务的孵化历程
本讲输出物：
• 《高价值战略机会清单》
• 《机会转化行动规划》（含路径图、资源需求、里程碑）
核心问题：
• 如何制作一份高质量的投标文件，让评委眼前一亮？
• 如何精准响应招标要求，避免“答非所问”？
• 如何在竞标中识别对手策略、制定差异化投标方案？
1. 标书制作的“黄金法则”
1) 响应性第一：逐条对标招标文件，避免漏项、错项
2) 差异化第二：突出技术优势、行业经验、成功案例
3) 规范性第三：格式统一、排版美观、装订规范
2. 技术标书编制的“五步法”
1) 第一步：读懂招标文件——标书中的“硬性要求”和“软性加分点”
2) 第二步：梳理技术方案——针对需求设计针对性方案
3) 第三步：突出核心优势——用数据、案例、资质说话
4) 第四步：组织专家评审——内部模拟评审，查漏补缺
5) 第五步：细节打磨优化——文字、图表、排版、打印
3. 商务标书编制要点
1) 业绩证明：相关项目合同、验收报告、用户评价
2) 资质证书：行业准入、质量体系、知识产权
3) 报价策略：价格合理性、分项报价、质保承诺
4. 竞标策略与技巧
1) 竞争对手分析：预判对手的投标策略、报价区间
2) 差异化定位：突出我方不可替代的优势
3) 控标技巧：技术参数设置、评分标准响应
4) 述标技巧：PPT制作、演讲节奏、答疑技巧
5. 投标常见问题与避坑指南
1) 技术方案与需求脱节
2) 业绩证明不足
3) 报价不合理（过高或过低）
4) 格式不规范导致废标
5) 资质过期或不全
核心案例：
• 某军工企业民品竞标成功案例：如何通过精准响应客户需求，击败行业龙头
• 反面案例：因标书格式问题导致废标的惨痛教训
讲师背景| Introduction to lecturers
王 程老师
战略经营管理专家、 华 为管理实战专家
授课风格
• 问题导向，直击疑难困惑，深入浅出，富有吸引力；
• 学员导向，注重互动交流，形象生动，富有感染力；
• 教练导向，突出实务操作，落地生根，富有拓展力；
• 案例导向，实战案例讲解，追求本质，富有复制力！
• 曾任：华 为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
• 曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
• 曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
• 曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最 高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
• 曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
• 曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
• 战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔 造 者 | 16+年全球500强战略经营实战
• 自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
• 学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA，中共党员（清华大学入党）
• 独特价值：唯 一同时操盘过 华 为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型） 千亿级企业的战略经营实战专家
• 精通行业：① 通讯行业/ICT产业 ② 新能源行业（风电/光伏） ③ 工业互联网/产业互联网/电商 ④ 建材/建筑/装修/地产 ⑤ 医药医疗 ⑥ 服装/品牌
曾受邀：清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学、湖南大学等高校总裁班授课
个人简介
王程老师从事经营管理工作超16+年，拥有多年的CEO、COO、CMO等大型多元化集团成功空降工作经验，跨行业、跨领域、跨职能、跨文化、跨阶段（创业期0-1/成长期1-N/变革期N-X）；拥有多家大型集团化公司（多元化、多产业、多生态）的成功变革转型经验及全面战略经营管理经验、世界500强三一集团/三一重能从0-1创业公司的战略经营管理经验、世界500强华 为集团成熟公司的战略经营管理经验等。
王程老师在「 战略体系、经营体系、运营体系 」积累了非常丰富的理论与实践的成功经验，在「战略管理– 战略规划/战略解码/战略经营/战略变革 」、「 经营管理– 商业模式/经营变革/降本增效/提质增效/人效提升/经营改善 」、「 运营管理– 数字化/流程变革/公司治理/三支柱/精益管理 」等方面有极其深度的研究和实践，真正做到「战略 – 经营 – 运营」三位一体的完全垂直拉通；开发出一整套战略经营系相关的培训课程。曾服务于四川网通、安图生物、大唐集团、华电集团、陕煤集团、中国建设银行、中国银行、中国网通、中国电科、招商银行、国家电网、中国移动、京东方、长安汽车、富士康等大企业；授课遍及全国，20+个省，二百多个地级市，1500+多场的培训经验，授课学员数超23600+人次，线上培训超186500+人次，学员满意度高达95+%以上，深受客户与学员好评；曾深度辅导头部企业通过战略经营管理数字化+Ai变革（GPS-A/BLM/BSC/DSTE），实现集团整体人效提升26+%，销售人效提升56+%，整体销售降本超过3.8亿+/年，集团整体降本超过5.8+亿/年；曾深度辅导变革期企业梳理战略定位及战略路径，实现战略转型、营销转型，实现年度利润提升15+%，销售规模增量超过36%+/年。
【实战经验 – 战略经营领域】
突出获奖荣誉：华 为金牌团队奖（华 为最 高荣誉）、华 为优秀个人奖；三一集团金牌员工（集团前0.3%）
• 战略层案例 –让战略从PPT落到战场：
1. 华 为–区域战略穿透体系，战略破局
• 痛点：总部战略在某区域及各代表处执行率<65%
• 破局：▶ 创建 “战略屋-铁三角”垂直穿透机制：将BLM战略模型嵌入区域作战单元▶ 设计 机会点作战地图：识别8大高增长场景级客户需求场景▶战略工具：输出《战略地图穿透五步法》，成为区域制定标准模板
• 战果：3年区域营收CAGR 65%+
2. 三一重能–行业卡位战，战略增长
• 痛点：风电行业巨头垄断，新玩家市占率趋近于0
• 破局：▶颠覆性战略设计：重新梳理战略定位及新的战略路径，调整经营思路，用设备入股换取地方政府订单（非现金交易）▶生态位绑定策略：与五大电力集团成立联合实验室、成立经营合作模式▶战略杠杆：创新“投资换市场、资源换市场、股权合作”模式，联合地方政府成立新能源基金，重构行业竞争规则
• 战果：3年跻身行业前三，销售额突破150亿
3. 某头部工业互联网企业 - 人效核爆计划，战略转型
• 痛点：9000人团队人效低于行业40+%，年浪费超6+亿，战略路径模糊
• 破局：▶全面战略转型：利用GPS-A/BLM/BEM/BSC等模型，推动集团30+区域，170+分子公司，重新梳理战略定位、战略路径，推动战略变革▶三支柱人效引擎：集团全面推行三支柱管控，实现战略到经营的高效管控▶Ai提效提质：打造“营销AI驾驶舱”，实现销售/客户/应收数据实时监控▶数字驾驶舱：实时追踪“千岗千面”数字化管理及效能数据▶增量分享池：超额利润的50%反哺团队
• 战果：战略路径清晰，人员简至3500+人，人效提升56+%，年降本5.8+亿
• 经营层案例 –把资源变成炮弹：
1. 九州通医药集团 –利润核爆引擎，经营质量提升
• 痛点：区域公司利润连年下滑（行业均值增长率<30%）
• 破局：▶五维利润提升系统：
• ▶ 建立 经营健康度仪表盘：实时监控147项损益指标
• 战果：利润增长率27+%，应收周转率提升56+%
2. 汉能薄膜发电集团 –现金流逆转战，扭亏为盈
• 痛点：年度亏损120亿，现金流濒临断裂
• 破局：▶经营模式重构及创新：
• 模式创新：首创光伏行业“一县一经销，一镇一分销，一村一代表”模式
• 经营闭环：设计“招商+扶商+督商+抢 购会”经营闭环，6个月招商500+经销商
• 产品创新：推出 “光伏屋顶+农业+产业园区新能源制造”组合方案
▶现金流管控机制：应收账期从180天压缩至90天
• 战果：业绩扭转，从年亏120+亿→半年盈利8.2+亿，建立行业首个B2C标准
3. 方豪集团 – 商业模式调整，利润暴增
• 痛点：多元化集团协同效应弱，整体人效偏低，经营模式及定位不够精准
• 破局：
• 经营重构：系统性变革2B/2C/2G商业模式，重构营销体系与组织架构
• 考核调整：针对不同的业务，设置不同的考核方式，引入阿米巴/TUP等
• 战果：人员精简42%，利润增长67%，人均效能提升90%
• 运营层案例 –运营提效与体系升级：
1. 九州通医药集团 – 流通巨头运营革命
• 痛点：管理颗粒度不足，各组织人效参差不齐，采销结合协同力度差
▶运营体系升级：建立“五维提升模型”（销售/利润/团队/组织/风险）
▶打通采销结合：打通供应链-销售端协同机制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%
2. 某医疗企业–交付时效革命
• 痛点：供应链交付及时率仅42%，客户流失率35%
• 破局：▶华 为LTC流程再造▶ 建立 交付风险预警雷达（提前90天识别断点）▶ 推行 FR（交付专家）一票否决制
• 战果：交付及时率95%，客户续约率提升至91%（来源：客户上市招股书）
培训经验–部分案例
1、战略解码与落地陪跑项目——16+个专题、120+场培训、52+场工作坊、案例180+个、2000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度95+%为医疗巨头、能源龙头、工业互联网头部企业等30+企业提供《对标华 为：战略经营体系落地》（包括：华 为经营、华 为战略BLM/DSTE、GPS-A从战略到执行）系列培训，深度融合各类战略解码、战略经营实战模型；深度开发《战略解码》、《战略健康度》、《GPS-A从战略到执行》、《战略业务设计》、《经营仪表盘》、《战略地图穿透五步法》、《竞争壁垒构建沙盘》等系列课程；培训采用"理论讲授+案例教学+情景模拟+实战演练"四位一体模式。
2、经营解码与落地实战赋能——100+场经营质量/利润增长训战，学员人效提升35%+、20+个专题、200+场培训、3000+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度92+%
针对历史实操中扭亏、利润暴增等标杆案例，开发《新质生产力利润增长引擎》系列课程，包括《经营改善、降本增效、人效管理、利润倍增》等专题共20+个，服务制造、贸易、医药、流通行业等50+家企业。
3、运营提效数字化+AI革命——20+数字化专题、150+场培训、1600+学员覆盖、返聘率90+%、学员满意度88+%
基于历史实操中人效提升56%、降本5+亿案例，打造《经营数字化+AI运营引擎》课程；开发“GPS-A运营管理体系”，打通战略-组织-绩效闭环；为30+企业部署“AI数字化驾驶舱”，实时监控销售/库存/应收指标；现场输出《千岗千面效能诊断报告》，定制人效提升方案。
主讲课程–体系化的战略经营系列课程
华 为管理体系–战略课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「力出一孔、利出一孔」的战略经营体系（返聘课程）
• 华 为战略经营 — 从BLM到DSTE的闭环实践（返聘课程）
• 华 为BLM战略经营 — 从战略规划到战略执行（返聘课程）
华 为管理体系–经营课程：（核心课程）
• 对标华 为 — 构建「一流行业领 导 者」的经营管理体系
• 华 为经营四驾马车 — 战略×组织×执行×文化
• 经营解码 — 华 为业绩持续稳健增长的经营秘籍
• 经营哲学 — 华 为的管理哲学与经营之道
• 华 为经营哲学 — 灰度管理与组织活力密码
• 向华 为学习 — 企业文化和经营策略（返聘课程）
• 华 为出海 — 华 为海外经营成功的道与术
• 经营之道 — 华 为以客户为中心的价值创造（返聘课程）
• 华 为管理变革体系 — BTMS
• 经营破局 — 「积极跟随者」到「行业领 先者」的跨越经营策略
战略管理、GPS-A®️ 战略经营体系、年度经营计划：（核心课程）
• GPS-A战略解码 — 战略规划到年度经营计划的制定与实施（返聘课程）
• 战略管理 — TOP管理者必备的战略素养与实践
经营计划、年度计划、目标管理、计划管理：
• 步步为赢 — 管理者的目标管理与计划管理（返聘课程）
• 经营计划 — 年度经营计划制定与管理（返聘课程）
人效管理、降本增效、利润提升：（核心课程）
• 降本增效 — Ai+数字化时代下的商业模式重构暨体系化降本增效策略
• 人效攻坚90天 — 快速止血人效黑洞的七把手术刀
• 利润倍增七步法 — 破解企业盈利能力黑洞的战法
精益创新、创新思维、精益管理、流程管理：
• 经营创新 — 精益创新在企业经营中的实践与应用
• 精益管理 — 精益思想和精益管理实操与实践
• 流程管理 — 管理者的流程实践与流程素养（返聘课程）
治理体系、三支柱：（核心课程）
• 治理体系 — 公司治理体系构建和管控体系设计
• 三支柱转型 — 三支柱体系构建与协同管控落地
经营思维 + 经营能力+ 领导力 + 授权 + 管理者转身（核心课程）
• 从管理到经营 — 管理者经营思维与财务洞察力突围策略（返聘课程）
• 从技术到管理 — 管理者的角色认知与管理转身
• 从业务到经营 — 业务管理者经营转身12部曲（返聘课程）
• 卓越领导力 — 新任领 导 者的授权与决策艺术（返聘课程）
【部分咨询及实操落地案例 –咨询、辅导、顾问、陪跑】
• 战略管理 - 实操案例：精通战略规划到执行，拥有非常强的战略落地实践经验；主导5家集团级战略规划，基于IBM业务领导力模型（BLM+BEM）完成战略意图→业务设计→关键任务的全链路设计，通过DSTE（Develop Strategy To Execution）流程实现“三年规划→年度经营计划→预算→绩效”四层解码，确保战略解码100%对齐执行；建立“战略风险测试+滚动规划仪表盘”，每季度结合PESTEL宏观扫描与行业五力分析，动态调整战略举措，支撑3年营收CAGR 65%+
• 运营管理 – 实操案例：曾多次建立跨组织 （如：光伏产业、汽车产业、投资产业、农业产业）、跨领域（人力、财经、商务、法务、销售、解决方案、交付等）的经营管理团队；从0到1构建“GPS-A管理体系”，打通「战略、组织、绩效」三位一体，实现从战略到运营的端到端的闭环；某大型工业互联网变革期间，实现一线人效提升60%，库存周转率提升156%，供应链交货及时率从42%提升至95%；全面推动运营职能人员的升级，通过打造「三支柱」的逻辑，实现职能与业务的拉通；通过鑫方盛数字化的构建（业务数字化、管理数字化、供应链数字化等），实现了千岗千面、实现了各类指标（考核指标、监控指标、红色指标、管理指标）的实时监控与实时预警
• 流程变革 – 实操案例：智能数智化流程变革落地经验；擅长华 为类流程，包括战略治理类流程（战略DSTE流程、治理MG流程）、核心运营类流程（IPD流程、MTL流程、LTC流程、MCR流程、ITR流程、ISC流程）等；曾主导某头部工业互联网实现企业端到端的流程变革与转型
服务客户–部分客户
总裁班、大学：清华大学（多期返聘）、北京大学（多期返聘）、紫荆商学院（多期返聘）、华东理工大学、上海交通大学、浙江大学、复旦大学、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课
政府机构：中山城管执法局、邯郸市政府（多期返聘）、烟台市政府、武汉市政府、杭州上城区、青海政府、四川省组织部、深圳规划局、四川国土系统、中国质量认证中心、蛇口地税局……
半导体、芯片、高科技：卓胜微、北方华创、喆塔科技、力芯微、惠州乐亿通、厦门科华数据股份、德国艾斯玛
军工企业：景德镇602所直升机所、航天科技、中航工业、中国兵器、北方工业、凌云工业、中国船舶
金融、银行、保险：中金、CFCA中国金融认证中心、工商银行、建设银行、太平洋保险、人保、众泰保险、中信证券、农业银行、邮政银行、北京银行、中信银行、中国银行、宜春农商行、平安普惠、广发银行
机械、制造、建材：安徽叉车集团、安徽公共交易集团、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、中交集团、北京建工、中铁8局
央企、国企：中车集团、中铁股份、中铁19局、中交通力集团、中石油、中海油、大唐电力、华电集团、国电投、许继电气、中水五局、中交集团、北控水务、北控环境、国电投、中电集团、东方航空
互联网行业：睿智科技、fico中国公司、金诺信科技、久誉科技、中科闻歌、联想控股、北京58同城、朵拉朵尚、润氏电商、京网互联、日托光伏、云控智行
通讯IT行业、政企客户、互联网：北京移动（多期返聘）、云南移动（多期返聘）、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信、中国移动通信集团、中国联通集团北京市通信公司、中国航发、南方电网、国家电网、北方华创、新华三、科大讯飞、荣科科技、国网智芯、天津光电集团、艾比森LED光电、凤凰光学、中电海康集团、富士康工业互联网集团
医疗行业：金域医学、云南白药、哈药集团、华润医疗、天润健康集团、拜耳医学、泰邦生物、中新药业、修正药业、北京医疗协会、北京口腔医院（多期返聘）、北京大学人民医院、积水潭医院、北大国际医院、中山三院、南方医院、北大口腔医院、南昌大学一附院/二附院、江西中医学院
电力、天燃汽行业：国电贵州电力有限公司贵阳发电厂、台州国家电网有限公司、长沙国家电力投资集团有限公司、云南电网公司、中国石油化工股份有限公司浙江绍兴分公司、国网四川省电力公司宜宾公司、国网信通、国家能源、北京燃气、深圳燃气、贵州燃气、舟山煤电、井冈山电厂、昭通供电局、陕煤集团、大唐电力、华能北京热电、上海电力设计院、天津电力设计院、成都电力设计院、华润电力新能源
建筑、农业、地产：阜丰集团、唐港股份、雪松控股集团有限公司（多期返聘）、重庆渝高集团、苏高新置地、云南红塔房地产、杭州头盘房地产公司、首开集团、富力集团、中建三局武汉（多期返聘）、中建三局青岛
学员评价
我们高管吵了8个月的战略方向，王程老师用一张‘机会穿透图’让所有人闭嘴现在这张图每年帮我们提升净利润率至少15+%！
江铃集团新能源事业部总裁 陈雪飞
王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地！
—— 三一国际董事会主席 吴佳梁
王老师提炼的针对企业家和管理层的体系课程，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！
——华 为战略规划中心副总裁 廖敏博士
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验，并对企业进行深度研究和剖析，总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域，拥有多年的业内从业经验，具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前，我们会为客户匹配多位业内咨询师，供客户进行比对选择，根据客户需求及问题，定制化地设计咨询方案，确保项目的顺利进行。
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We are? Talent training and intelligent manufacturing solutions provider.
What we do ?Provide organizational performance improvement and talent learning development business.
Customers:Each year, we serves more than 1000 enterprises (including fortune 500 enterprises, joint venture factories, state-owned enterprises, rapidly developing private enterprises and industry-leading enterprises).
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