各行各业在研发与交付数字化产品/服务上投入达到了天文数字，然而这笔投资的大部分并没有收获期望中的成果。问题到底在哪里？我们特别规划了“聚焦数字化时代的To B产品经理战训营”培训课程。本课程按照产品生命周期（PLC）全过程依次展开市场洞察、商业模式分析、产品规划暨产品路线图、产品需求分析（含竞品分析）、产品设计开发、验证确认、推广运营、生命周期管理……等6大领域内9大主题，全程采用“真·工作坊”方式，以“真产品，真场景，真任务”的“以战为训”方式与您分享以下内容：

• 数字化时代带来的变革：从“为客户省钱”到“为客户赚钱”，从解放手脚到解放头脑，从单一的、离散的产品到集成化、一站式综合解决方案乃至于产品生态；

• 数字化时代产品研发的“不变”：自动化、场景化、个性化，围绕核心产品应用的解决方案，直击痛点；以及，亘古未变的，追求交付价值；

• 数字化产品的商业分析——紧紧围绕VOB（商业价值）、VOA（应用价值）和VOG（成长价值）等三个主题，明确产品的交付价值；

• 数字化转型产品研发管理所需的五大能力——商业领导力、变革领导力、创新能力、技术能力与项目管理能力；

• 以及，上述各个主题在多个领域内的应用实例（必须遴选与贵公司业务特征相符的工业自动化/先进制造领域的实际案例）。

设计和构建本课程的底层逻辑，完全基于主动学习的“认知共识”与“体感共情”的原则，暨：产品经理的共性关注点更倾向于从实践与实际案例中学习和掌握方法、技术与工具。有鉴于此，本课程中安排了大量的实例研讨与剖析活动，通过引导、解构、共创、归纳演绎等多种互动方式“寓教于战”。

Day 1

Module 1数字化时代产品研发的基本特征（9:00~10:30）

• 热身演练：各小组在规定的时间内（90秒）清晰介绍本小组所选择的演练产品/系统。要求至少包含客户/用户细分、关键业务、与组织级业务战略之间的关联等三项内容

【注意】：本“热身演练”在开训前1~2周布置给各个学员小组，课堂上直接发布成果、讲师点评

• 重新定义To B Vs. To C——“前重后轻”Vs.“前轻后重”

• To B数字化产品/系统特征——数字化建模，场景化交付，智能化应用，生态化拉通

◦ 案例研讨与剖析：数字化 Vs. 信息化

◦ 案例研讨与剖析：纵向集成、横向集成与端到端集成

◦ 小结：信息化与数字化的区别与联系——信息化帮助客户“省钱”（规范管理，减员增效），而数字化帮助客户“赚钱”（提高企业效能，改善业务业绩）

• 做好数字化产品的第 一要素——我们交付的是产品的价值，不是产品本身

◦ 案例研讨与剖析：产品价值从哪里来？干系人特别是关键干系人的期望

◦ 案例研讨与剖析：数字化新产品开发如何做到“始于干系人诉求、终于价值交付”？

◦ 案例研讨与剖析：通常，数字化产品/系统的交付价值可以是什么——对C端用户的应用价值、对B端客户的商业价值、对产品研发组织自身的成长价值

• 数字化时代产品经理在PLC上各个阶段的主要任务

• 从“解码组织的数字化战略”开始

◦ 案例研讨与剖析：从组织的业务战略到某型数字化系统的产品路线图（RoadMap）

◦ 没有人喜欢标准化的“产品”，人人都喜欢“个性化”的解决方案：底层标准化，顶层不同重量级的定制化（羽量级、轻量级、中量级和重量级）——数字化产品开发框架的极 致诠释

◦ 案例研讨与剖析：如何保证在上述过程中“向外聚焦”且“向内对齐”？

• 小结：数字化时代产品经理的心智模式（Mindset）

Module 2数字化产品的市场洞察与产品定位——著名的“小区保安三问题”（上，10：40~12:00）

• 本章开题：何为“产品的定位”？ 产品的定位就是回答著名的“保安三问题”——我是谁、我从哪里来、我到哪里去

◦ 案例研讨与剖析：——围绕某型核心数字化产品的综合解决方案，自动化、场景化、个性化，直击痛点

◦ 案例研讨与剖析：某型数字化产品的路线图——线索、主题以及围绕主题的产品交付价值

• 第 一维度的“产品定位”：（看客户）在目标用户/客户眼中，我的产品是怎样的？

• 第 一维度的“产品定位”：（看竞争）与友商和竞品相比较，我的产品是怎样的？

• 第三维度的“产品定位”：（看自身）为了构建完整的、有价值的综合解决方案，在产品研发组织内部，我的产品将与其他兄弟产品线的产品构成怎样的产品组合？

• 从找准“目标用户/客户”开始

◦ “目标用户”的经典定义：用户 ！= 目标用户

◦ 正、反两方面的案例研讨与对比剖析：放下“天下”情结，尊重“细分”定律

◦ 多样化的市场细分和客户诉求，多样化的新产品研发

◦ 多领域内案例分析与研讨：目标用户的期望值如何影响到产品的定位

Module 3数字化产品的市场洞察与产品定位——著名的“小区保安三问题”（下，13：30~15:30）

• 洞察市场，调研用户——一级研究和次级研究

◦ 焦点小组

◦ 一对一访谈

◦ 人种学研究

◦ 调查问卷

◦ 用户社区

◦ AI技术赋能用户/客户研究

◦ 大数据分析

◦ 文献研究、行业专利与标准研究等次级研究方式

◦ 案例研讨与剖析：上述方法的综合运用

• 如何综合用户调研的结论，从而准确识别目标客户特征，避免调研成果垃圾化

◦ 使用移情映射技术，建立对目标客户/用户的同理心

◦ 使用用户画像技术（增强版，既可以应用于To C产品，亦可以应用于To B的产品），综合用户调研结论，准确识别目标客户特征，瞄准其痛点与痒点

◦ 案例研讨与剖析：使用用户画像技术的“三要三不要”

• “真·实战”演练之1（15:40~17:30，包括各小组成果发表以及讲师点评）：使用“用户画像”技术，各学员分组研讨并确认选定的产品各自目标用户的典型特征与痛点，从而确定各个客户/用户角色对于该产品/解决方案的诉求,并据此定义各自产品/解决方案执行调研访谈时的重点关注问题维度。

------------------------------------------第 一天培训结束---------------------------------

Day 2

Module 4产品的商业模式分析——明确产品的交付价值（9:00~10:30）

• 本章开题：“做正确的事” Vs.“把事做正确”——新产品研发过程中需要完成的蜕变

• 如何确定数字化产品/系统的核心交付价值（俗称为“卖点”）？

◦ 产品核心交付价值 = 面向C端用户的“应用价值”+面向B端客户的“商业价值”+面向组织自身的“成长价值”

◦ 确定“应用价值”（VOA）的BBR模型（“帮忙不惹事”模型），及其相关案例研讨与剖析

◦ 确定“商业价值”（VOB）的“诺兰模型”，以及案例研讨与剖析

◦ 确定“成长价值”（VOG）的“小PEST模型”

• 综上，使用“五看三定”方法确定产品的战略控制点，确定产品的创新战略

• 使用“商业模式画布”分析和判断不同相关方、在不同层次上的对产品的诉求，初步完成产品概念的定义

◦ 勾勒出新产品的客户细分、价值主张、关键业务以及核心资源

◦ 初步的财务分析（营收）

◦ 更为关键的，保证上述各要素之间呈现出“向外聚焦、向内对齐”的态势

• “真·实战”演练之2（10:40~12:00，包括各小组成果发表以及讲师点评）：各小组根据选定的演练场景，仔细规划产品的核心交付价值，明确定义其战略控制点，然后使用“商业模式画布”清晰勾勒出客户细分、价值主张、关键业务以及核心资源

Module 5规划数字化产品的应用场景（上，13:30~15:00）

• 开题：什么是场景？产品对用户时光（Lifetime）的占用情况

• 在明确产品的需求之前，得先明确产品的应用场景

◦ 案例研讨与剖析：某智慧物流产品的应用场景

• 使用“时间-人物-亚文化”的三维模型，构造产品的典型应用场景

◦ 产品应用场景的规划工具——思维导图、故事板、头脑书写

◦ 重点介绍“竞品分析”方法

▪ 以终为始——精挑细选竞品

▪ 多维视角——确定分析维度

▪ 网罗天下——收集竞品信息，测试竞品

▪ 抽丝剥茧——评估竞品分析的结果，用于规划自己产品的应用场景

• AI等先进技术在产品中的应用场景及其可用性与有效性

◦ 案例研讨与剖析

• 使用“用户故事”技术，明确产品应用场景的三要素（who + what + why），描述和传递产品的典型应用场景

• “真·实战”演练之3（15:10~16:20，包括各小组成果发表以及讲师点评）：各个小组使用“用户故事”技术，描述各自的产品当前版本的5个最为典型的应用场景

Module 6规划数字化产品的应用场景（下，16:30~17:30）

• 如何有效剔除“伪需求”？使用“用户故事地图”技术

◦ 实例展示与研讨

• 如何判断场景的优先级？使用KANO模型平衡场景级需求，并设定场景的优先级

◦ 特别注意提炼其中的“商业价值”部分，并且保持与产品核心交付价值的一致性

• 按照“ΔX = 1”的原则，规划产品的路线图（RoadMap）——从需求到诉求，再到产品/系统的“建设主题”

◦ 案例展示与研讨：一般的，一个数字化产品/系统的“建设主题”可以是怎样的

• 沿袭产品/系统的“建设主题”，有效且有限地引导干系人的“期望值”，呈梯级分布规划产品的路线图（范围与建设内容）

◦ 实例介绍之一——适用于某型监控类产品的“IPOGF模型”

◦ 实例介绍之二——适用于某型数据分析类产品的“梯级模型”

◦ 实例介绍之三——适用于某型企业信息化类产品的“楔形模型”

• 结论：需求可以千变万化，产品可以千姿百态，干系人的期望与要求可以千回百转，但是“主题”几乎是永恒的。沿袭这些“主题”，构造出属于自己业务领域内的“小诺兰模型”，真正做到“有效引领客户”

----------------------------------------第二天培训结束-----------------------------------

【注意】：

1. 本课程到此完成第 一部分的教学，将在两周之后开始第二阶段的教学；

2. 在这两周期间，各学员分组将完成如下的演练——

• “真·实战”演练之4：各个小组综合使用前两天所学到的内容，基于各自产品的创新战略，收敛并平衡各自产品/解决方案的应用场景，为本产品规划前3个版本的主要功能项，据此确定产品在未来3个版本研发周期内的产品路线图之基本走向和脉络。最后使用“用户故事地图”技术呈现各自的演练成果。注意：保持各个版本/迭代之间的一致性逻辑与延展性演进脉络。

Day 3（在Day 2之后两周）

• “真·实战”演练之4各小组成果发表，接受其他小组质询以及讲师点评（09:00~10:50）

Module 7数字化产品需求分析（上，11:00~12:00）

• 需求规格化的主要目的：完整、一致、无二义和可测试

• 需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合

• 产品需求建模——使用符号化语言动态地描述需求

◦ 需求建模的方法之1：数据流图

◦ 需求建模的方法之2：实体－关系图

◦ 需求建模的方法之3：状态迁移图

Module 8数字化产品需求分析（下，13:30~14:30）

• 使用自然语言，规格化产品需求的神器——用户用例（UseCase）

◦ UseCase所带来的“如来神掌”效应：区分“系统”与“用户”的边界

◦ 正反案例介绍与剖析：用户用例详细描述需求规格的实例

• 定义非功能需求的方法——“八元法”

• 案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析

• 案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析

• 产品需求的命名规则

• 需求规格化文档的结构

• “真·实战”演练之5（14:30~15:30，包括各小组成果发表以及讲师点评）：各组使用“用户用例”方法，分析并规格化演练产品场景第 一个版本里的1项关键需求（讲师指定）

Module 9数字化产品的验证——针对MVP使用可用性测试方法（15:40~16:30）

• 为什么产品经理需要关注可用性测试？用“是骡子是马拉出来溜溜”的方式改进数字化产品

• 案例研讨——可用性测试方法的操作步骤

◦ 通常可用性测试中可以发现的典型问题

◦ 可用性测试与传统的测试之间的区别

• 通常可用性测试中可以发现的典型问题

• “真·实战”演练之6（16:30~17:30，包括各小组成果发表以及讲师点评）：各小组为自己产品的第 一个MVP定义可用性测试的场景

----------------------------------------第三天培训结束-----------------------------------

Day 4

Module 10 数字化产品的发布与推广策略（09:00~10:50）

• 开题：“四大步骤”促使产品“走向市场”——“什么”、“谁”、“如何”和“哪里”

• 第 一步：“出售什么” ——价值主张与整体解决方案

◦ 沿用在产品规划时已经确立的产品“核心交付价值”

◦ 沿用在产品规划时已经确立的整体解决方案（产品组合）

• 第二步：“向谁出售”——精确洞察用户/客户群体特征

◦ 沿用在产品规划时确立的市场细分、用户细分，制定产品的“抢滩策略”

◦ 引爆用户/客户的三个基本“制高点”

▪ “亲昵用户的营销”策略，及其实际案例展示

▪ “优秀的产品表现”策略，及其实际案例展示

▪ “卓越的产品运营”策略，及其实际案例展示

◦ 领 先用户/客户——与他们不能仅建立简单的甲乙方关系，而是要与他们“共创”

◦ 用户社区、产品论坛、开放式创新——应对领 先用户/客户的基本套路

◦ 实际案例剖析：如何综合运用上述“套路”，制定合理的“抢滩策略”

• 第三步：“如何将产品推向市场”——综合应用宣传推介渠道和销售渠道，促使产品顺利地触达客户

◦ 常用的推介渠道及其优缺点——平面媒体、展会、论坛

◦ 销售渠道规划与建设

• 第四步：“在哪里销售”——促销计划与沟通计划

◦ 确定产品的定价策略

◦ 沟通信息，快速反馈

• 关键点：不同的客户细分，不同的引爆策略，有的放矢的产品宣传文案

• “真·实战”演练之7（11:00~12:00，13:30~14:30，包括各小组成果发表以及讲师点评）：各小组根据自己选定产品的实际情况，综合使用上述方法和技术，制作自己的产品在上市之前向内部其他部门宣讲时的介绍材料，要求明确：

1) 产品的目标用户/客户特征

2) 产品的核心交付价值暨核心卖点

3) 产品的创新点（包括技术上的创新点与业务上的创新点）

4) 本产品的定价策略

5) 本产品第 一个版本在发布时的slogan，然后围绕着它撰写一篇宣讲时间 < 1分钟的软文，用于在“电梯内视频”宣传自己的产品

Module 11 数字化产品的运行与生命周期管理（14:40~16:00）

• 产品生命周期管理

◦ 在产品生命周期内，从财务和非财务连个方面收集和分析数据，实时度量与评估解决方案在市场上的表现，为其进一步改进提供输入

◦ 如何将“数据”转化成为“改进意见”，从而真正践行“精益产品开发”之“持续改善”思想

◦ 定量的评估方式

◦ 定性的评估方式

• 收集产品市场表现相关数据的方法——问卷调查、社交媒体、大数据、次级市场研究

◦ 度量产品市场表现的“内向型”指标——成本、交付周期、缺陷……等

◦ 度量产品市场表现的“外向型”指标——日活、净现值、内部收益率、DFC回报周期……等

• 产品退市安排——“蛇蜕皮”策略

• “真·实战”演练之8（16:10~17:00，包括各小组成果发表以及讲师点评）：各小组定义本产品在发布半年后的市场运营绩效指标，注意指标一定是既有“内向型”的也有“外向型”的

Module 12 总结与答疑（17:00~17:30）

• 数字化转型产品研发管理所需的5大能力——商业领导力、变革领导力、创新能力、技术能力与项目管理能力

• 学员答疑

第五天（可选，安排在面授课程结束之后约4周）

各位学员规划贵公司业务主赛道上某产品未来1~2年的产品规划（产品路线图），向贵公司产品部门高管与讲师组成的答辩委员会宣讲，并接受委员会的质询。要求：

1) 除去前期面授课程中使用的产品之外的其他产品；

2) 至少包含3个版本；

3) 描述出各个版本的主要功能项，并且使用“用户故事地图”来呈现各自的演练成果；

4) 描述出各个版本的定价策略；

5) 各个版本之间的演进逻辑要严谨，间隔要均匀，并且符合对市场的预期