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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：公司高管、产品线总监、产品经理或者产品负责人（PO）
授课形式：理论讲解、视频体验、案例解析、培训活动、分组讨论
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
各行各业在研发与交付数字化产品/服务上投入达到了天文数字，然而这笔投资的大部分并没有收获期望中的成果。问题到底在哪里？我们特别规划了“聚焦数字化时代的To B产品经理战训营”培训课程。本课程按照产品生命周期（PLC）全过程依次展开市场洞察、商业模式分析、产品规划暨产品路线图、产品需求分析（含竞品分析）、产品设计开发、验证确认、推广运营、生命周期管理……等6大领域内9大主题，全程采用“真·工作坊”方式，以“真产品，真场景，真任务”的“以战为训”方式与您分享以下内容：
时代带来的变革：从“为客户省钱”到“为客户赚钱”，从解放手脚到解放头脑，从单一的、离散的产品到集成化、一站式产品生态；
产品研发的“不变”：自动化、场景化、个性化，围绕核心产品应用的解决方案，直击痛点；以及，亘古未变的，追求交付价值；
产品的商业分析——紧紧围绕VOB（商业价值）、VOA（应用价值）和VOG（成长价值）等三个主题，明确产品的交付价值；
产品研发管理所需的五大能力——商业领导力、变革领导力、创新能力、技术能力与项目管理能力；
设计和构建本课程的底层逻辑，完全基于主动学习的“认知共识”与“体感共情”的原则，暨：产品经理的共性关注点更倾向于从实践与实际案例中学习和掌握方法、技术与工具。有鉴于此，本课程中安排了大量的实例研讨与剖析活动，通过引导、解构、共创、归纳演绎等多种互动方式“寓教于战”。
课程大纲| Course Outline
1.产品研发的基本特征
重新定义To B Vs. To C——“前重后轻”Vs.“前轻后重”
To B数字化产品/系统特征——数字化建模，场景化交付，智能化应用，生态化拉通
案例研讨与剖析（某型数字化电力设备）：数字化 Vs. 信息化
案例研讨与剖析：纵向集成、横向集成与端到端集成
小结：信息化与数字化的区别与联系——信息化帮助客户“省钱”（规范管理，减员增效），而数字化帮助客户“赚钱”（提高管理效能，改善业务业绩）
做好数字化产品的第 一要素——我们交付的是产品的价值，不是产品本身
案例研讨与剖析（智慧物流）：产品价值从哪里来？干系人特别是关键干系人的期望
案例研讨与剖析（智慧大空间）：数字化新产品开发如何做到“始于干系人诉求、终于价值交付”？
案例研讨与剖析（先进制造）：通常，数字化产品/系统的交付价值可以是什么——对C端用户的应用价值、对B端客户的商业价值、对产品研发组织自身的成长价值
解码组织的数字化战略
案例研讨与剖析：从组织的业务战略到某型政务类数字化系统产品路线图（RoadMap）
数字化产品开发的极 致诠释——底层标准化，顶层不同重量级的定制化（羽量级、轻量级、中量级和重量级）
案例研讨与剖析：如何保证在上述过程中“向外聚焦”且“向内对齐”？
小结：数字化时代产品经理的心智模式（Mindset）
数字化时代产品经理在PLC上各个阶段的主要任务
2.产品的市场洞察与产品定位——著名的“小区保安三问题”
2.1何为“产品的定位”？
案例研讨与剖析：某型数字化产品的路线图——线索、主题以及围绕主题的产品交付价值
案例研讨与剖析：某型数字化产品的路线图——围绕核心产品应用的解决方案，自动化、场景化、个性化，直击痛点
小结：产品的定位就是回答著名的“保安三问题”——我是谁、我从哪里来、我到哪里去
2.2从找准“目标用户/客户”开始
“目标用户”的经典定义：用户 ！= 目标用户
正、反两方面的案例研讨与对比剖析：放下“天下”情结，尊重“细分”定律
多样化的市场细分和客户诉求，多样化的新产品研发
多领域内案例分析与研讨：目标用户的期望值如何影响到产品的定位
热身演练：各小组在规定的时间内（90秒）清晰介绍本小组所选择的演练产品/系统。要求至少包含客户/用户细分、关键业务、与组织级业务战略之间的关联等三项内容
3.产品的市场洞察与产品定位——著名的“小区保安三问题”
洞察市场，调研用户——一级研究和次级研究
◦ 焦点小组
◦ 用户访谈
◦ 人种学研究
◦ 调查问卷
◦ 次级研究的新贵——大数据
◦ 用户社区
◦ 案例研讨与剖析：上述方法的综合运用
如何综合用户调研的结论，从而准确识别目标客户特征，避免调研成果垃圾化
◦ 使用移情映射技术，建立对目标客户/用户的同理心
◦ 使用用户画像技术（增强版，既可以应用于To C产品，亦可以应用于To B的产品），综合用户调研结论，准确识别目标客户特征，瞄准其痛点与痒点
◦ 案例研讨与剖析（数字化营销系统）：使用用户画像技术的“三要三不要”
4.产品的商业模式分析——明确产品的交付价值
“做正确的事” Vs.“把事做正确”——新产品研发过程中需要完成的蜕变
如何确定数字化产品/系统的核心交付价值（俗称为“卖点”）？
产品核心交付价值 = 面向C端用户的“应用价值”+面向B端客户的“商业价值”+面向组织自身的“成长价值”
确定“应用价值”（VOA）的BBR模型（“帮忙不惹事”模型），及其相关案例研讨与剖析
确定“商业价值”（VOB）的“诺兰模型”，以及案例研讨与剖析
确定“成长价值”（VOG）的“小PEST模型”
综上，使用“五看三定”方法确定产品的战略控制点，确定产品的创新战略
使用“商业模式画布”分析和判断不同相关方、在不同层次上的对产品的诉求，初步完成产品概念的定义
勾勒出新产品的客户细分、价值主张、关键业务以及核心资源
初步的财务分析（营收）
以及，更为关键的，保证上述各要素之间呈现出“向外聚焦、向内对齐”的态势
5.产品的应用场景
开题：什么是场景？产品对用户时光（Lifetime）的占用情况
在明确产品的需求之前，得先明确产品的应用场景
案例研讨与剖析：某智慧物流产品的应用场景
使用“时间-人物-亚文化”的三维模型，构造产品的典型应用场景
产品应用场景的规划工具——思维导图、故事板、头脑书写
重点介绍“竞品分析”方法
▪ 以终为始——精挑细选竞品
▪ 多维视角——确定分析维度
▪ 网罗天下——收集竞品信息，测试竞品
▪ 抽丝剥茧——评估竞品分析的结果，用于规划自己产品的应用场景
使用“用户故事”技术，描述和传递产品的典型应用场景
案例研讨与剖析
6.产品的应用场景
如何有效剔除“伪需求”？使用“用户故事地图”技术
实例展示与研讨
如何判断场景的优先级？使用KANO模型平衡场景级需求，并设定场景的优先级
特别注意提炼其中的“商业价值”部分，并且保持与产品核心交付价值的一致性
按照“ΔX = 1”的原则，规划产品的路线图（RoadMap）——从需求到诉求，再到产品/系统的“建设主题”
案例展示与研讨（“设备全生命周期管理平台”）：一般的，一个数字化产品/系统的“建设主题”可以是怎样的
沿袭产品/系统的“建设主题”，有效且有限地引导干系人的“期望值”，呈梯级分布规划产品的路线图（范围与建设内容）
实例介绍之一——适用于某型监控类产品的“IPOGF模型”
实例介绍之二——适用于某型企业信息化产品的“梯级模型”
实例介绍之三——适用于某型企业信息化产品的“楔形模型”
结论：需求可以千变万化，产品可以千姿百态，干系人的期望与要求可以千回百转，但是“主题”几乎是永恒的。沿袭这些“主题”，构造出属于自己业务领域内的“小诺兰模型”，真正做到“有效引领客户”
7.产品需求分析（13:30~15:00）
需求规格化的主要目的：完整、一致、无二义和可测试
需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合
产品需求建模——使用符号化语言动态地描述需求
需求建模的方法之1：数据流图
需求建模的方法之2：实体－关系图
需求建模的方法之3：状态迁移图
使用自然语言，规格化产品需求的神器——用户用例（UseCase）
UseCase所带来的“如来神掌”效应：区分“系统”与“用户”的边界
正反案例介绍与剖析：用户用例详细描述需求规格的实例
• 定义非功能需求的方法——“八元法”
• 案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析
• 案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析
• 产品需求的命名规则
• 需求规格化文档的结构
8.产品的验证——针对MVP使用可用性测试方法
为什么产品经理需要关注可用性测试？用“是骡子是马拉出来溜溜”的方式改进数字化产品
• 案例研讨——可用性测试方法的操作步骤
通常可用性测试中可以发现的典型问题
可用性测试与传统的测试之间的区别
• 通常可用性测试中可以发现的典型问题
9.产品的发布与推广策略
“四大要素法”确定产品的“抢滩策略”——“什么”、“谁”、“如何”和“哪里”
“出售什么”——价值主张与整体解决方案
“向谁出售”——市场细分、目标市场与导入路径
如何将产品推向市场”——渠道策略
“在哪里进行促销”——促销计划与沟通计划
引爆用户/客户的三个基本“制高点”
亲昵用户的营销
“亲昵用户的营销”策略之实际案例剖析
优秀的产品表现
“优秀的产品表现”策略之实际案例剖析
卓越的产品运营
“卓越的产品运营”策略之实际案例剖析
10.产品的运行与生命周期管理
产品生命周期管理
在产品生命周期内收集和归纳改进意见，从而真正践行“精益产品开发”之“持续改善”思想
定量的评估方式
定性的评估方式
收集产品市场表现相关数据的方法——问卷调查、社交媒体、大数据、次级市场研究
度量产品市场表现的“内向型”指标——成本、交付周期、缺陷……等
度量产品市场表现的“外向型”指标——日活、净现值、内部收益率、DFC回报周期……等
讲师背景| Introduction to lecturers
王小刚
产品研发管理和项目管理专家
华为云MVP（最有价值专家，授予方向：产品研发管理，2020.08）
科技部“科技创新CEO特训营”特聘导师
官方认证NPDP讲师、PBA讲师，6 sigma黑带
西安电子科技大学“大学生双创教育”30位企业界特聘导师之一
王小刚老师毕业于西安电子科技大学计算机学院，“计算机及应用”专业工学硕士学位。他拥有20多年的产品研发、项目管理与质量管理经验，曾先后供职于华为技术有限公司、IBM、中国移动无线数据业务研发中心和QAI（外资全资咨询公司）等多个企业，担任过项目经理、质量管理部总监、咨询顾问等多个职务。
王老师在华为工作期间，作为华为 “IPD V3.0特工组”成员，系统地承担了基于IPD（集成产品开发）产品研发管理体系在华为上海研究所的推广与落地实施工作。
在中国移动无线数据研发中心（对外名称为“卓望数码”，主营业务为“移动梦网”的建设、运营与维护），老师作为质量管理部总监、公司“过程与过程组（EPG）”负责人，担负整个公司覆盖市场、产品研发、部署、运营等覆盖全价值链和全业务的产品研发管理体系的建设、落地实施与运营工作。
此外，老师为官方认证的NPDP讲师、PBA讲师，获国际注册产品经理认证（NPDP）、PMI“商业分析师”（PBA）、北美“注册商业分析师”（CBAP）、PMP、ACP、CSM（注册Scrum Master）、CAL（注册敏捷领导力）、6 sigma黑带等认证资质，为《NPDP（产品经理认证）知识体系指南（第二版）》官方指定的中文版审校者，是《聪明的商业咨询师——全局商业思维主导下的策略与技巧》（2022.04出版）、《用户体验设计：加速业务增长实践指南》（2023.12出版）等7本专著的译者。
王老师善于将多种模型/方法论（IPD、NPDP、PBA、PMP）进行系统整合，以“因地制宜、注重落地”的方式协同运用来解决企业中实际存在的问题。在授课中，他一贯坚持采用客户实际存在的产品，以“真产品，真场景，真战训”的方式，帮助学员收获“即插即用”的培训效果。
另一方面，凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验，基于主动学习的“认知共识”与“体感共情”的原则，以及当前学员更倾向于从实践与实际案例中学习和掌握方法、技术与工具这一共性关注点，在各级各类课程中他都安排了大量的实例研讨与剖析活动，通过引导、解构、共创、归纳演绎等多种互动方式“寓教于战”。
主讲课程与咨询项目
• 产品经理训练营（咨询式培训）
• 产品研发管理体系建设，以及产品经理赋能（咨询项目）
• 全局商业思维主导下的研发项目管理实战工作坊（培训课程）
• 商业分析（Business Analysis）（基于PBA知识体系的咨询式培训）
• 有效需求分析训练营（培训课程及咨询）
• 基于IPD（集成产品开发）的企业级产品管理流程顶层设计、建设与优化（培训课程与咨询项目）
• 产品生命周期中的创新技术应用（培训课程及咨询项目）
• 产品规划（咨询项目）
• “干系人期望值”驱动的质量管理（培训课程），及其相关方法论指导下的研发质量管理体系建设咨询服务
• 研发流程设计（培训课程及咨询项目）
• 软件项目成本估算（培训课程及咨询项目）
辅导案例
中通服软件——产品经理训练营之“市场洞察与产品规划”
咪咕视讯（中国移动旗下）——“聚焦数字化时代的方案经理”
海尔（7条产品线）——市场洞察与产品规划
中国移动政企业务条线——咨询项目，产品研发、需求管理、产品运营等相关岗位的岗位职责定义、能力要求
方太电器——产品情报分析与应用
中电福富——产品经理训练营
埃夫特机器人(中国工业机器人协会副理事长单位)——To B产品的发布与市场推广
清华大学汽车研究院（苏州）——产品经理训练营
万方数据（国内首屈一指的信息内容服务企业）——市场洞察与产品规划
开能健康集团（水处理设备龙头企业、上市公司）——基于IPD方法论的产品研发管理体系建设长期咨询
中国金融期货交易所数据公司——产品经理训练营
vivo手机——“产品经理训练营”之“市场洞察与产品规划”、“产品需求分析”
中电福富——多期“产品经理训练营”
科技部人才中心，“科技创新CEO特训营”特聘导师——承担“企业数字化转型”、“产品经理养成”等多门课程的教学任务
中证信息——产品经理训练营
中国联通软件研究院——产品全生命周期管理
小米科技——市场洞察与产品规划
……
学员评价
讲解贴近实战，能够带来很多启发，所讲授的内容可以很好、很快的应用于实际工作中；风格直接、务实、严谨而又不失幽默；实践经验丰富，交流深刻生动，学习收效明显。
中国银联；中国科学院计算技术研究所；中国移动；中国联通；中国电信；中国石油规划院；中国金融期货交易所数据公司；中国广核集团（CGN）；国家电网；南方电网；央广新媒体；中国民航信息网络股份有限公司；中国国际航空信息管理部；中国南方航空信息科技部；中国人民保险（PICC）；太平洋保险；上海证券交易所；深圳证券交易所；平安科技；中国工商银行；中国农业银行；招商银行；国家开发银行（总行）信息科技局；华润集团；和利时集团；东软集团；美的集团；清华大学苏州汽车研究院；一汽大众数字化研发中心；上汽集团信息中心、上汽大众；东风汽车研究院；小米科技；首都机场信息科技部、西部机场集团、重庆机场；中兴通讯；海尔；海信；方太；Vivo；用友；广汽传祺；宇通汽车；南方证券等200余家客户（其他企业、相关案例及其详细情况介绍，欢迎垂询）
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我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念，既具备理论知识，又重视项目的实操性。经过多年的经验，我们积累了丰富的案例库，涉及18个领域，近千个案例，并将案例与咨询项目完美结合。
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