在当前竞争激烈的微利时代，原材料与人工成本持续上涨，企业面临严峻挑战，而占我国企业总量99%的中小企业，在GDP、工业增加值、税收、出口及技术创新等方面贡献巨大，其管理水平提升与方法优化至关重要。  继QC七大手法和6SIGMA后，福特公司创新的8D管理方法，作为团队导向的问题解决工具，已被全球多数企业验证有效，为企业解决难题。  江苏兴达钢帘线股份有限公司的质量、技术、研发等部门人员，亟需掌握8D方法与质量工具。通过系统学习，可科学分析解决问题，深挖根本原因，采取有效措施防患于未然，提升企业问题解决能力与管理效率，助力企业在竞争中突围。

主管的角色认知与管理意识；

了解8D手法及其管理本质；

掌握8D手法解决问题的步骤和方法；

掌握8D常用管理方法的解决模式；

掌握8D管理手法在工作中的应用；

运用8手法解决工作问题成果评估与分享；

概论

主管的角色认知

管理定义

有效的运用各项资源，以适当的方法通过他人，达成明确组织目标的各项活动。

高效管理者的九大特质

• 明确、清晰的目标

• 树立正面的工作态度

• 合理公正的人格品质

• 有效激发团队的潜能

• 强大的沟通能力

• 挑战困难问题的勇气

• 积极的成功欲望

• 较高的情商

• 冷静分析和解决问题的能力

什么是问题

当现状与目标发生差距。

管理者的第一使命

解决问题。

面对问题时什么最重要

正确端正的问题态度。

面对问题时的态度类型

无问题意识、蔑视问题、推卸问题、回避问题、否定问题、正视问题、讨论问题等。

在管理中无效解决问题的特征

• 习惯性的做法导致的 “路径依赖”

• 对新方法新工具的恐惧，抵制变化

• 不求证只做太多的盲目假设

• 解决问题过程中省略步骤

• 不能分解问题

• 不合作，单干

树立正确的问题态度

• 我是一切的根源

• 不说不可能只说暂时没有找到方法

• 团队的智慧是无穷的

• 每天进步一点点

• 实践是检验真理的唯 一标准

问题有效解决的特征

（此处原文未提及具体内容）

解决问题的模式

PDCA、8D、6 西格玛、DMAIC 等。

解决问题八步法

（此处原文未提及具体内容）

第二章 解决问题的有效步骤与实战工具

一、D1 成立团队与问题识别

1. 8D 概述

福特公司的客户投诉。

2. D0 准备 8D 的目的

（此处原文未提及具体内容）

3. 验证紧急反应行动的方式

（此处原文未提及具体内容）

4. 到达客户前的验证

（此处原文未提及具体内容）

5. 问题识别的三大任务

• 认清问题在哪里

• 集中和缩小问题

• 明确的定义问题

6. 问题识别重点

选择问题比解决问题更重要！

7. 利用团队寻找问题的有效利器 - 脑力风暴

• 脑力风暴的定义

• 脑力风暴的运用时机：寻找问题在哪里？寻找问题背后的原因在哪里？寻找对策在哪里？

• 如何让参加会议的人员有效贡献智慧的技巧

• 脑力风暴的实施原则

• 案例：博士汽车公司如何运用脑力风暴解决不良问题

8. 选择主要问题的有效利器 - 柏拉图

• 柏拉图背后的原理 - 20：80 法则

• 柏拉图的起源

• 柏拉图的绘制：柱状图和累计折线图

• 绘制柏拉图的步骤：先在图形上画出一条横轴 (X) 和两条竖轴 (Y)。左边的 Y 轴表示频次的多少。把分类好的数据按频次由高到低在图形上自左而右排列。Y 轴上柱状图的高度要与每一类中数据的频次相符。如果有很多频次很低的类别归类为 “其他”，“其他” 类别将被放在图形的最右方。画出柱状图。右边的 Y 轴表示百分率 (%)。连接累积曲线。

• 如何有效分析柏拉图的方法

• 不同柏拉图的形状反应不同的问题类型

• 案例练习：美国强生公司如何通过柏拉图反应药品的不良问题点

二、D2 调查问题与描述问题

1. 本阶段的三项任务

• 梳理问题

• 了解具体问题的全面信息

• 从不同角度探寻问题

2. 调查问题的启发

你听到的不一定是真相！你看到的也不一定是真相！

3. 调查问题的目的

• 理清来龙去脉

• 避免信息不对称的现象

• 把问题了解得更深入

• 分析问题的发展趋势

4. 调查问题的有效利器：5W2H

• what（什么事情且出现问题；出现什么样的问题）

• when（何时发生、发现）

• Wie wurde（是怎样被发现的）

• Who（与何人有关）

• Where（何处发生、发现）

• How（如何发生的）

• How much (发生的次数、多少、频率）

5. 案例

德国一汽大众汽车有限公司车间质量问题信息板。

6. 描述问题的有效原则

到现场看现状了解现物、文表图相结合、多用量词、现场痕迹保留等。

三、D3 短期临时措施

1. 采取了什么措施立即保护客户

2. 遏制可疑库存

3. 有其他产品存在风险吗？

4. 合格材料的标识清楚吗？

5. 挑选结果（时间、日期、总数量、缺陷数量）

6. 临时遏制开始日期

7. 临时行动的作用

四、D4 流程分析

1. 本阶段的任务

分析流程产生的各种可能的原因、确认过程中的潜在原因。

2. 本阶段的目的

再现产生问题之过程、逐一排查，无遗漏、筛选原因。

3. 流程分析常问的问题

我们产品生产的整个流程是？在哪个流程开始产生不良的？有问题的流程都有哪些工作步骤？每个步骤有哪些因素会造成不良因素属于人、机、料、法、环哪个环节？

4. 有效掌握现状的工具：流程图

• 流程图的定义

• 流程图的作用：制作流程图的过程是全面了解业务处理的过程，是进行系统分析的依据；它是系统分析员、管理人员、业务操作人员相互沟通的工具；用它可分析出业务流程的合理性。

• 流程图的类型：部门流程图、工艺流程图、工作流程图、动作流程图

• 如何运用工作流程图分析原因

• 案例：台湾富士康公司利用流程图找出划伤多的过程原因

5. 有效找到问题背后原因的有效工具：鱼骨图

• 鱼骨图的定义：也叫特性要因图、也叫因果图、也叫石川图等。

• 鱼骨图的作用：确认和解释某项结果或问题；判断有关结果或问题的原因；确定过程中发生变化的原因。

• 鱼骨图的使用原则：相关原则、参与原则、团队原则。

• 制作鱼骨图的步骤：将结果 (或问题描述) 写在纸的右方中半部；在纸上画一条横线，箭头指向结果；判断原因的主要类别，并用斜线将这些类别和横线连接起来；找出主要原因并列入主要类别中；尝试列出次要原因并写在主要原因之下方；评估图表。

• 鱼骨图的常用的陷阱：万 能理由！抽象笼统、抱怨感受等。

6. 如何有效的将《流程图》与《鱼骨图》相结合来寻找原因

（此处原文未提及具体内容）

7. 《探寻原因表》的有效使用

（此处原文未提及具体内容）

8. 有效筛选原因或对策的工具：决定矩阵

• 决定矩阵的定义：是在多种选择之间作出合理选择的工具。

• 使用时机：在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时候。

• 如何绘制：先制定维度，再由坏到好进行分数量化 0～10；总分越大越好。

• 案例分析：韩国三星公司用流程图、鱼骨图、决定矩阵寻找问题原因

五、D5 原因分析

1. 本阶段的任务

找到问题原因背后的原因、排除非真原因。

2. 原因分析的目的

彻底解决问题、既要分析发生原因，也要分析流出原因。

3. 本阶段常问的问题

我们需要收集什么数据？谁负责收集？如何有效展示信息？小组如何分析信息？

4. 探寻问题根本原因的工具: 5 why

• 5 why 的定义：就是对一个问题点连续以 5 个 “为什么” 来询问，以追究其真正原因。

• 什么是大野耐一圈？

• 5 why 运用的注意事项：没完没了、因果链条不严谨、缺乏验证、想当然。

• 案例分析：为什么在马路上老人摔倒了没有人扶？

• 案例分析：为什么会出现工伤事故？

5. 探寻问题背后多层次原因的工具：故障树图

• 故障树图的定义：按照 “主题 - 主要类别 - 组成要素 - 子要素的顺序，确定更具体的主要原因。

• 故障树图的绘制步骤：简明讲述研究的原因、确定原因的主要类别、构建故障树图、评审画出故障树图、确保逻辑性和无空当。

• 案例分析：日本松下公司运用故障树分析半导体产生气泡背后的原因

六、D6 制定对策

1. 本阶段的任务

定义解决问题的目标、定义问题解决方案的具体标准（成本，时间，人力，顾客影响等）、制订多种可选择性方案。

2. 目的

最大可能寻求问题解决之道、就问题解决的目标达成一致。

3. 常问的问题

可以接受方案的特性是什么？、目前的时间，人力，成本等对于方案的影响？、解决它有什么可能的途径？所有可选择的方案都考虑了么？

4. 有效控制 “要因” 之工具：测、比、纠、复

• 测比纠复的定义：起源于日本丰田公司，是制定对策中控制原因的有效手法。通过建立管理机制，将真因切实有效的控制在标准范围内，以保证管理结果的稳定性。

• 测比纠复的主要内容：测量、比对、纠正、复原。

• 案例分析：法国阿科玛化工公司如何运用测比纠复管控制工艺参数

5. 有效发现 “要因” 信息变化之工具：目视化管理

• 管理者每天都在管理些什么？

• 管理信息的有效渠道：视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉。

• 目视化管理的定义：目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。

• 目视化管理的特点

• 目视化管理的不同水准

• 目视化工具的作用

• 目视化管理的有效方法：定位法、标识法、颜色法、分区法、透明法、方向法、标识法、公告法、备忘法、形迹法、监察法、地图法、图形法

6. 预防错误发生的有效工具：防错法（防呆法）

• 墨菲定律：只要存在犯错的可能性，就一定会有人按错误的方法做。

• 防错法的定义：是指通过设计一种方法或程序，消除产生差错的条件或将犯错的可能性降至最 低，这是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。

• 人为犯错的类型：遗忘、误解、故意、意外、识别、新手、疏忽、迟钝等。

• 防错的基本原则：使作业动作不困难、使作业动作不要技能、使作业动作不依赖感觉、使作业动作不会有危险。

• 防错的原理：断根原理、保险原理、自动原理、层别原理、相符原理、隔离原理、警告原理、顺序原理、复制原理、缓和原理。

• 案例分析：奔驰汽车公司预防打螺丝后忘记紧螺丝的防错设计

7. 对策落地的有效工具 - 甘特图

• 甘特图的定义：为了表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间。横轴表示时间，纵轴表示活动 (项目)，线条表示在整个期间上计划和时间的活动完成情况。

• 甘特图的绘制步骤：明确项目的各具体工作安排、创建甘特图，并明确整个项目的时间结点、确定具体事情依赖关系及开始、结束的时间结点、明确各具体事情的责任人、讨论过程难点与解决方

• 案例分析：本田公司现场改善安排计划表

七、D7 措施确认

1. 本阶段的任务

定义确保小组成员严格按照步骤 4 的行动计划开始跟踪行动结果。

2. 控制工作进度的有效工具：检查表

• 检查表的定义：是收集数据的工具。它有助于分别按出现错误的种类，人员或其他你所有指的标准去跟踪错误。

• 检查表的作用：当用人工方式进行核查而又需要了解具体的理由、原因或错误根源时，检查表特别有用。

3. SPC - 控制图

• 控制图的定义：分析和监控过程的变异波动是否稳定的工具。

• 控制图的作用：由一线员工使用来及时控制生产过程、有助于预见生产过程中问题的产生、提高质量，降低成本，提高有效的产能、提供了一种通用的指标来衡量过程表现、区分导致过程失控的偶然因素，为纠正行动作出指导。

• 案例分析：国药公司的如何运用 SPC 来控制药品质量

八、D8 措施推广

1. 本阶段的任务

梳理过程、逻辑验证、向上司报告、分享。

2. 梳理解决问题逻辑的有效工具：A3 报告

• A3 的定义：是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题分析、对策、计划等过程囊括在一张大的（A3）纸上。

• A3 报告的作用 1：用一张 A3 纸即可展现问题解决整体过程，A3 资料是丰田公司的核心沟通工具。

• A3 报告的作用 2：考虑到汽车行业的独有特点，即：每道工序涉及很多员工，因此是团队成功的关键。

• A3 报告的作用 3：通过 A3 资料，运用 / 遵循问题解决的步骤，可以促使下属 / 上司确认你的计划，并提出有价值的建议，与你共同探讨。

• A3 报告的制作步骤

• 案例分析：一汽大众汽车公司优秀 A3 报告展示

第三章 8D 问题分析与解决步骤与常用工具总结

1. 第一步 问题识别 – 脑力风暴、柏拉图

2. 第二步 问题描述 – 5W2H

3. 第三步 短期临时措施

4. 第四步 流程分析 – 流程图、矩阵图、鱼骨图

5. 第五步 原因分析 – 树图、5 Why

6. 第六步 制定措施 – 可视化、防呆法、甘特图

7. 第七步 措施确认 &l