质量是企业的生命！是企业品牌价值最核心的基础！全面质量管理（TQM）是一种以质量为中心，以全员参与为基础的管理方法。全面质量管理对于企业来说具有重要的意义：提升产品和服务质量：提升客户粘性和品牌影响力；降本成本、提提高员工素质和参与度、持续改进和创新，那些注重质量的品牌企业往往能够在市场上获得更大的成功。 

但很多企业实际在推行质量管理时，常常出现的如下问题：如在客户端大量客诉异常事件和品质失败成本（重工、退货、扣款、报废、业务打点费）；客户每次审厂发现重多问题，客户印象差，甚于导致审核不通过，失去很多后续新增业务订单的机会；新产品多次送样到客户评估或测试不通过，严重影响客户项目进度，也让公司失去在客户新项目的机会；新产品导入缺乏对客户需求识别、系统设计、评估、验证，导致到试产反复通不过，甚至缺乏到量产时，不良率很高，企业再花费巨量时间和成本进行反复设计变更和改善，造成量产的高比率报废，影响产能和交期，同时也为客诉埋下隐患；量产过程中的问题反复发生，高比率不良得不到及时和有效的解决，解决问题也是头疼医头，脚疼医脚，缺乏系统的闭环管理。等等。

企业会发生这些现象和问题的原因，可能存在情况可能包括： 管理层方面：缺乏足够重视，缺乏对品质的关注、监督和指导，未能给予及时和充分的资源支持；员工方面：参与度不高，质量意识淡薄（甚至认为品质管理和责任都是品质部门的事），缺乏系统的培训考核、专业技能不足；制度和流程方面：质量标准不明确，缺乏有效的、结合企业现状的质量控制体系；缺乏质量目标的合理化评估、考核和奖惩机制；缺乏对新产品开发、导入流程和组织的建设和资源配置；沟通和协作方面：部门之间沟通不畅，缺乏团队协作精神；缺乏现代化信息化管理平台的支持，数据收集和过程管理还停留在传统的方式等等。

总结多年服务消费、工业、汽车等行业客户（宝马、博士、保时捷、宁德时代、BYD等)的经验，提炼全面质量管理的务实经验，可以帮助企业团队建立相关的工具应用能力，进一步建立和完善品质全面管理相关标准、流程、规范，帮助企业从新项目管理、新产品开发、试产转量产验证，量产品质控制及持续改善等环节，对品质系统性工作和工具的应用进行专业化提升，达到并超越客户要求，从而提高企业服务品质、竞争力和企业形象，并争取到更多的商业机会。

● 掌握全面品质管理的体系、组织、目标管理建设的目的、过程和方法，从而能够有效地开展品质策划和管理。

● 通过系统性和对重点品质管理项目深入浅出的案例解析，提升团队质量意识、团队掌握质量管理的方法和工具，提高自身的专业素质和工作能力。

● 增强团队合作，全面提升团队参与质量管理的意识，强化品质是设计和策划出来的意识，：促进员工之间的交流与合作，形成良好的团队氛围。团队的凝聚力和战斗力得到提升。

● 强化品质是设计和策划出来的意识，系统学习六大工具，掌握从新产品开量产的品质策划和实现过程。

● 学习全员提案改善、全面设备保养、品质管理数字化转型的知识和应用。

前言：

一、企业推行全面质量管理的价值

1. 提升产品和服务质量

2. 降低企业的维修和售后服务成本

3. 提高员工素质和参与度

4. 持续改进和创新

二、企业推行质量管理中常见的问题及造成的损失

1. 外部损失在客户端大量客诉异常事件和品质失败成本（重工、退货、扣款、报废、业务打点费）

2. 客户每次审厂发现重多问题，客户印象差，甚于导致审核不通过，失去很多后续新增业务订单的机会；

3. 新产品多次送样到客户评估或测试不通过，严重影响客户项目进度，也让公司失去在客户新项目的机会；

4. 新产品多次送样到客户评估或测试不通过，严重影响客户项目进度，也让公司失去在客户新项目的机会；

5. 新产品导入缺乏对客户需求识别、系统设计、评估、验证，导致到试产反复通不过，甚至缺乏到量产时，不良率很高，企业再花费巨量时间和成本进行反复设计变更和改善，造成量产的高比率报废，影响产能和交期，同时也为客诉埋下隐患；

6. 量产过程中的问题反复发生，高比率不良得不到及时和有效的解决，解决问题也是头疼医头，脚疼医脚，缺乏系统的闭环管理。

三、企业推行质量管理中失效的原因

1. 管理层方面

——缺乏足够重视，缺乏对品质的关注、监督和指导，未能给予及时和充分的资源支持

2. 员工方面：

——参与度不高，质量意识淡薄，缺乏系统的培训考核、专业技能不足

3. 制度和流程方面

——质量标准不明确，缺乏有效的质量控制体系，缺乏对质量目标的考核和奖惩机制

4. 沟通和协作方面

——部门之间沟通不畅，缺乏团队协作精神

5. 缺乏现代化信息化管理平台的支持，数据收集和过程管理还停留在传统的方式

第一讲：全面质量管理简介

一、全面质量管理概念

1. ISO9000对质量的基本概念

2. 管理：管人+理人

3. 质量管理：制定质量方针和目标、质量策划、质量控制、质量改进（朱兰三部曲）

4. 从现场5S看企业质量水平

5. 从会议状况看企业管理水平

二、全面质量管理的发展

1. 小质量（产品符合标准）VS大质量（全员质量）

2. 质量管理发展历程：质量检验、统计质量控制、全面质量管理

三、质量管理体系

1. 适用的相关质量体系：ISO9001、ISO14001、QC080000、IATF16949、GJB9001C

2. ISO9001质量管理体系架构：用乌龟图解析

——条款4.客户要求、组织与环境、利益相关方需求和期望、条款5领导作用、条款6策划、条款7.8支持与运行、条款9绩效评价、条款10改进

第二讲：全面质量的策划与问题解决

价值：企业品质的水准更多是受顶层设计、组织规划、流程建立、目标设计和资源匹配的影响。研发成本占3%却决定了60%的品质，品工成本占4%，影响了20%的成本，要在面向客户和新产品开发的组织和流程上发力，制造要做的是坚持按标准作业和持续改善。

一、质量管理沙盘（重点）

二、过程策划、过程质量管控

1. 三不原则：不接受、不生产、不制造（如何做到）

2. 要素的定义及控制：人、机、料、法、环、测

三、体系的策划

1. 整体策划在手册、大的策划在程序、小的策划在规范

2. 体系文件四阶：手册、程序、规范、表单

四、质量审核的策划：产品审核、过程审核、体系审核

五、品质管理组织策划

1. 企业品质管理运行组织策划（一般企业正常运行组织）

——持续改善和重点专案改善的组织

2. “铁三角”组织策划

3. QCC小组策划

4. 六西格玛改善组织策划

5. 全员提案改善组织策划

六、目标的策划

1. 目标策划以客户为导向

2. 大过程有大目标，以周报、月报形式监督（案例分享）

3. 小过程有小目标，以日报、周报形式监督（案例）

4. 按流程、职能设定目标

5. “零缺陷”的目标：一次把事情做对

案例分享：大过程目标、小过程目标设定的案例

七、组织KPI的设定与执行

1. 客户品质考核指标

2. 新产品开发品质考核指标

3. 新产品导入品质考核指标

4. 供应链品质管理考核指标

5. 过程品质考核指标

6. 体系审核考核指标

案例分享：目标设定与分析

八、风险应对策划

1. 产品质量风险的应对措施

2. 自然灾害风险的应对措施

3. 设备中断风险的应对措施

4. 人员短缺风险的应对措施

5. 断料风险的应对措施

案例分享：某宝马项目的风险识别与预防

九、质量问题管理

价值：建立一套围绕持续更新的目标分解的数据收集、异常反馈、异常升级、问题闭环品质管控流程，用恰当的频次（日、周、月）进行持续的追踪和闭环，实现品质稳定和持续改善。

1. 质量损失：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本

2. 质量问题管理：设置问题发现的卡环节、建立追责机制和关闭机制

1）问题发现：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、客户CQE……

2）问题责任：研发、工程、品质、生产、物流……

3. 过程质量数据管理

1）过程数据收集：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、客户CQE……

2）阶段目标设定

4. 质量管理活动：三阶管理

1）管理评审：总体质量体系运行情况，方针及总体目标策划、领导者支持

2）质量周会、质量月会：监控质量过程状态，重点难点问题解决与升级

3）子过程管理：通过质量日报监控子过程状态并适时引正（来料、过程、出货、客诉、过程审核、产品审核等）

第三讲：品质管理相关工具的介绍

价值：工欲善其事，必先利其器。企业的真正核心竞争力是团队的职业素养和专业技能

一、六大工具（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP）关联性及应用

1. APQP（产品质量先期策划）

意义：通过在产品量产之前进行产品质量先期策划，对产品设计和制造过程进行管理，确保产品达到顾客满意。

1）五个阶段：策划、产品设计开发、过程设计开发、产品和过程的确认、量产

2）四个阶段的CP（样品、试产、安全生产、量产）

3）APQP的输出：PPAP

案例分享：某汽车客户项目APQP案例分享

2. PPAP（生产件批准程序）

意义：验证生产过程的控制能力和产品的一致性，确保产品质量符合标准

1）提交的19个项目

2）提交五个等级及选择

案例分享：某汽车客户项目PPAP案例分享

3. FMEA（潜在失效模式与效应分析）

意义：在设计阶段和过程设计阶段对潜在失效模式进行分析，预防质量问题

1）FMEA的应用：S、D、P

2）风险评价：S/O/D，RPN、AP

案例分享：FMEA新旧版本的案例分享

4. MSA（测量系统分析）

意义：评估测量系统的性能，确保测量结果的可靠性。

1）MSA的分类：计量、计数、破坏

2）计量型测量系统评价：GRR%、PT、NDC，重复性和再现性的概念、原因、对策

3）计数型测量系统评价：一致性、百比分、KAPPA

案例演练：计量型、计数型MINITAB演练与数据解析

5. SPC（统计制程管制）

意义：通过统计分析，识别和纠正生产过程中的变异，稳定产品质量和生产效率

1）SPC应用场景：新产品、量产品

2）变异造成的原因：特殊原因、一般原因

3）常有术语：西格玛、方差、极差、平均值、中位数、众数常态分析

4）西格玛水平与良率

5）管制用的应用：分析用、控制用

6）常用管制图：计量型（四种）、计数型（四种）

案例演练：MINITAB演练与数据解析

6. CP（控制计划）

意义：将流程图和PFMEA识别的风险预防措施进行标准化，确保后续量产的品质稳定性

1）控制计划方法论

2）控制计划的要求和指南

案例分享：某汽车CP的案例分享

二、VDA6.3 过程审核（内部审核、应对外部审核）

1. VDA体系介绍、VDA6体系框架

1）VDA1-VDA9简介

2）VDA6体系框架：体系、产品、过程VDA6.1-VDA6.8体系简介

3）VDA6体系框架三要素的重点、差异及相辅相成的作用

总结：VDA6.3是一个汽车行业质量管理体系的评估标准，是评估汽车供应商质量的重要依据

2. VDA6.3的八大原则：以客户为中心、领导作用、全员参与、过程方法、系统方法、决策方法、持续改善、基于事实的决策方法、互利关系

3. VDA6.3 P系统七大环节

——P1（潜力分析）、P2（项目管理）、P3（产品和过程开发的策划）、P4（产品和过程开发的实现）、P5（供方管理）、P6（过程分析与生产）、P7（顾客关怀/顾客满意/服务）

4.  VDA6.3 2023版新增和强化的内容：增加软件部分

——提高和强化质量、能力、体系、过程、新品开发、不合格品管控等要求

5. VDA6.3 应用

1）适用组织内部、外部（二、三方），基于生命周期体系建设和审核

2）过程要素与产品生命周期的关联

3）过程评审与潜力分析的区别，潜力分析应用在汽车客户对其潜在供应商发包前的评审

4）过程风险识别（风险分析），乌龟图（输入、输出、资源、人、法、监测方法）

6. 对评审人员的要求

1）明确过程评审人员、内部审核人员、二方审核人员的专业要求和职业经验

2）掌握产品/过程相关知识

3）遵守评审人员和行为准则

案例：Bosch和宁德时代评审团队

7. 如何把握每一次外部（二方、三方）获取后续订单机会，审核重点事项（重点）

案例：内个国内外头客户应审的经验和方法分享

三、VDA6.5产品审核（产品审核是以客户眼光、独立评价产品品质的重要手段）

1. VDA6.5 产品审核

1）VDA6.5产品审核的目的

2）VDA6.5产品审核时间和范围

3）VDA6.5产品审核不适用情况

4）VDA6.5产品审核注意事项

2. VDA6.5审核的要求

1）产品审核的重要前提：系统性、独立性

讨论分享：为什么要强调系统性、独立性

2）审核员的资格要求：体系、工作经历、专业能力、培训经历

3. 产品审核策划的4个环节

1）产品审核的流程

2）产品审核策划的目的和范围

3）制定审核计划

4. 产品审核实施的4个节点

1）实施审核的流程

2）实施审核的2项准备

a审核小组的沟通：取何时、何种状态、问题整改要求

b审核小组的准备：样本大小、批量、检测设备等

5. 产品审核的3个要点：关注产品的设计、制造、检验等环节

讨论分享：公司在MSA量测系统分析的执行

6. 实施产品审核的2个关键

1）产品缺陷分类：A、B、C组

2）产品审核发现问题的分类处理方式：主要问题、次要问题、无法确定原因的

讨论分享：公司产品的检验项目及分类

7. 质量指数QKZ 计算方法

案例分享：产品审核记录表-QKZ的统计与计算详解

8. 产品审核的3个工具与方法：查检表法、鱼骨图法、流程图法

9. 产品审核的报告编制

1）产品审核报告：整理结果、编制、分发与沟通

2）产品审核报告的数据来源

案例分享：产品审核报告总结案例

10. 产品审核问题纠正措施

1）审核问题纠正措施：主要缺陷、次要缺陷处理措施

2）纠正措施的监控：书面、书面、产品审核员不负责纠正措施、监控改善效果

案例分享：产品审核报告纠正措施的案例

四、六西格玛（DMAIC、CDOV）

——六西格玛应用水平展示公司品质能力水平和客户整体层次

1. 六西格玛介绍：概要、特征、经营革新、方法论

2. 不良质量成本COPQ（cost of pool Quality）

1）COPQ的构成要素：内部+外部、失效+预防

2）COPQ的输出方法：VOB-业务之声、VOC-顾客之声、CTQ-品质关键点

3. 项目管理与六西格玛

1）项目管理九大内容：总体、范围、时间、成本、进度、采购、变更、风险、沟通

2）项目管理在六西格玛专案推行中的结合和应用

4. 常用六西格玛改善项目流程

1）研发六西格玛改善项目的流程（DFSS）

CDOV——概念、设计、优化、验证

2）量产六西格玛改善项目的流程（DMAIC）

五、DOE（实验设计）（DOE的应用水平展现研发、工程团队能力水平）

1. 试验设计DOE介绍：定义、目的、特性、最佳化等概念

2. 全阶乘实验

1）实验设计三个基本原理：重复性、随机化、区组化

2）全阶乘实验的理解：正交实验法，挑选因子、确定层次，用较少的次数找到相对最优的条件，即最优或较优的实验方案

3）主效应与交互作用的计算方法及分析

4）利用全阶段实验数据输出最佳工艺条件

演练：利用Minitab演算全阶乘实验并进行分析

3. 中心复合实验：

1）中心复合实验的理解

2）水准实验设计时，只考虑输入变量的2个水准， 随时存在忽略曲线效果的风险。

3）追加“中心点(Center points)”，2x2 模型的5个中心点而执行实验，因此不增加实验次数也能检定曲线效果。决定要对实验误差及曲率效果进行推定。

演练：利用Minitab的中心复合实验的设计及分析理解

4. 对策方案选定

1）理解为对策方案选定的四个阶段和分析方法

2）建立对策工具

3）风险评价

4）试验对策方案

5）选定最佳方案

5. 试验对策方案：实验计划、仿真、试产验证、可靠性验证

6. 选定最佳方案：图型工具、工程能力分析、假设检定、选择矩阵

六、项目管理（项目管理水平决定了企业的运行效率）

1. 项目管理必要性——消除项目管理工作常见七大问题

问题1：项目进度无保障

问题2：项目范围不清晰

问题3：项目目标不清楚

问题4：项目资源不充分

问题5：项目成本超预算

问题6：项目进度无跟踪

问题7：项目成果不如意

2. 项目管理的要素与组织类型

1）项目管理的要素：风险和资源的制约要求（人、范围、时间、成本、质量）

2）项目管理矩阵：五大过程与9个内容矩阵

3）项目管理组织结构形式——职能型、矩阵型（强、中、弱）、项目型

3. 项目管理九大领域总体框架（项目管理水平决定了企业的运行效率）

1）整体总体框架：项目总体策划、管理、控制

2）范围管理：目标、成果、主要工作、任务、活动

3）时间管理：周期、开始、结束、里程碑、关键任务的配合、进度控制

4）成本管理：花多少钱、如何花钱、如何控制花钱

5）质量管理：成果验收标准、过程控制标准、过程监控方法

6）人力资源管理：花多少人、如何组织指挥、角色分工协作

7）沟通管理：如何沟通，沟通什么，何种方式和格式，高效沟通

8）风险管理：识别、预防、控制风险

9）采购管理：买什么、外包什么、用什么验收标准、什么价格

案例分享：重大项目的执行案例表格、小项的快捷执行案例表格

7. 7S管理：彻底7S是品质管理的基础，7S水平直接反馈品质水平

7S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约

1）7S与品质管理的基础

2）系统性建设公司的7S管理标准

——详解内容、标准、执行参考

讨论分享：对照标准，公司现在5S执行情况，进一步改善的方法

案例分享：如何系统性建设公司7S

8. 8D：问题分析改善和闭环的8个步骤

1）成立团队：成立解决问题所需的小组和分工

2）描述问题：为便于解决问题而使用合理统计工具来详细描述问题

3）制定执行、围堵措施：为限制问题和损失进一步扩大而采取临时性围堵措施

4）寻找根据原因：找出问题发生的根本原因，进而从根源上杜绝再发生

5）制定永久纠正措施：针对根因制定永久性纠正措施，防止再发生

6）验证永久纠正措施：验证永久措施的有效性

7）防止问题再发：修正完善必要的系统包括程序、规范、水平展开来避免类似问题再发生

8）总结与肯定：总结经验教训、表彰团队和个人

案例分享：8D分析改善的案例

9. 目视管理与品质管理

目视化管理：将要管理的项目通过五官的感触可直接判断正常或异常 ,从而提高管理的效率和品质异常发现的水平

1）目视化管理4个类别：色别管理、很急管理、定置管理、划线管理

2）目视化管理3个作用

a问题点显露化

b困难、浪费、不稳定的显露化

c管理效率化

3）目视化管理3个原则：视觉化、透明化、界限化

工具：颜色管理

案例分享：5个目视化管理案例

10. 品质七大手法

——查检表、柏拉图、特性要因图、散布图、直方图、层别法、管制图

1）检查表

2）柏拉图（关注重要的少数）

3）特性要因图（鱼骨图）

4）散布图

5）直方图

6）层别法（分类统计法）

7）管制图

演示与讨论：MINITAB 软件演练及案例分析与讨论

第四讲：如何有效推行全面质量

价值：质量体系的持续完善，员工意识和技能的不断提升、质量目标的不断升级，是全面质量管理该有的表现

一、三个层面的PDCA持续改进

1. 质量体系建设PDCA的方法

2. 员工意识和技能培训PDCA的方法

3. 质量目标管理PDCA的方法

二、全员设备管理（TPM）

——随着生产自动化占比越来越大，设备运行是影响品质的关键要素

1. TPM的概念及组织运行架构解析

2. TPM的两种效益

3. TPM的推进四阶段

4. TPM的五大内涵、三大思想、两大基石与八项活动

5. TPM实现“零故障”的五项对策

6. 两种保全方式：自主保全与专业保全

7. TPM的推行七个步骤

8. TPM推行的管理指标

案例分享：TPM 系统化建设案例

三、全员提案改善

——让所有员工有品质意识，参与进来进行品质管控和持续改进，才能真正打造公司的差异化优势和核心竞争力

案例分析：全员提案改善管理机制、案例

四、品质数字化管理

——PLM+MES 系统：质量协同，品质管控与追溯

问题与讨论