在当前的市场环境下，众多企业进入微利甚至负毛利时代。要在这种环境下生存与发展，唯有向内求生存，向外求发展。通过提升管理水平、控制成本、提高产品或服务质量、来提高核心竞争力，适应微利时代的挑战，寻求新的发展机遇。

精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。通过咨询现场我们发现，精益生产在中国企业运行，更多企业只做工序优化方面的“伪精益”，多数企业把精益生产当作一个技术问题来管理，故精益生产在很多企业没有实际效果或效果不明显，持续改善难以坚持。从价值流管理开始将生产过程中的投入因素人、机、料进行整合，并深入了解其中的价值所在，分清其中的正能量与负能量，尽一切可能让有价值的工作多做，标准高效地做；让一切没有价值的工作不做或尽可能地少做。

六西格玛是对接大客户常用的沟通语言，它有效帮助于企业提升产品和服务质量，将缺陷率降低到极低水平，从而增强企业的市场竞争力。同时，能够优化流程，减少浪费，降低成本。从客户角度看，能享受到更高质量、更稳定的产品和服务，这可以提高客户满意度和忠诚度，让客户体验更好。六西格玛的应用水平也被评价和衡量一家企业整体能力、水平、行业定位的一个参考。六西格玛被制造型企业广泛用于过程品质改善和专项提升，本课程将系统介绍DMAIC项目的执行流程、工具和方法。

总结多年在企业经营管理中精益生产和六西格玛项目推行管理经验，提炼出精益生产和六西格玛项目管理工具应用及改善务实系列课程，去掉华而不实讲，结合大量的实践案例，真正帮助企业团队建立系统的精益生产管理知识结构体系，再由团用系统专业的工具和方法消除新产品开发和量产过程中造成的各种损失成本和浪费，从而快速提高企业竞争力。帮助企业建立精益生产和六西格玛组织团队及相关体系、标准、流程，以助企业长期运行精益生产和六西格玛的管理推行并不断精进。

● 学习发现浪费的方法并分析浪费成因

● 掌握价值流图的组成和作用、流线化、安定化、平稳化和适时化

● 建立并增强危机意识及应用精益生产管理创造效益的意愿和意识

● 团队系统学习和掌握精益生产管理的知识体系及工具的应用能力

● 协助企业突破精益生产管理执行过程中的瓶颈，培养管理团队解决问题的能力

● 建立参训人员用六西格玛工具为公司消存成本浪费、创造效益的意识；

● 系统建立六西格玛知识体系及工具的应用能力；

● 协助突破六西格玛管理项目执行过程中的瓶颈，培养管理人员的解决问题能力；

● 推动六西格玛项目的改进活动，协助各部门系统性降低品质风险、成本；

● 全面建立和提升六西格玛的管理思想，推动企业六西格玛人才能力建设；

● 推动企业精益六西格玛生产管理的改进活动，协助降低管理成本和浪费

● 全面建立和提升精益生产管理思想，推动企业精益生产管理组织人才的发展

引言：

1.精益生产+六西格玛=又“快”（效率、成本）+又“好”（质量）

2.分享、讨论：BYD、小米汽车降价带来的机遇和成本挑战

3.课程架构：精益六西格玛：

   PART A :精益生产（从价值流分析看价值和浪费，并应用工具系统性消除浪费）

   PART B :六西格玛（用DMAIC的流程方法和工具推行六西格玛项目管理）

PART A： 精益生产

第一讲：精益生产的价值

一、解析精益生产的三个概念

1. LP（Lean Production）：精益 生产

核心：精益生产发展历程、注重精益生产工具、注重人才培养

2. JIT（Just In Time）：适品 适时 适量）

总结：降本精益生架构模式

二、降本精益生产价值的七个零目标

1. 追求卓越业绩的五个要素

——Q（品质）、C（交付、反应速度）、D（成本）、S（安全）、M（人员积极性）

2. 精益生产追求的七个零目标

——零切换、零库存、零抱怨、零不良、零故障、零停滞、零事故

3. 关于成本、利润观念改变（利润，以前来自售价，现在来自不断的降本挤出利润）

4. 精益生产的一个核心理念：消除一切不浪费

案例分析、分享、讨论：富士康的JIT

第二讲：精益生产的系列工具

一、价值流VSM

价值流（VSM）：一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程(包括 增值和非增值的)

1. 价值流图的目的（5个）

2. 价值流中流动的资源（7个）

3. 理想的价值流关注的要点（8个）

4. 价值流绘制建立价值流图的八个步骤

4.1. 8个步骤

4.2. 分析增值比重

5.价值流图析与瓶颈识别与改善

5.1．价值流图绘制注意事项

5.2．价值流改善计划及价值流管理

5.3．价值流改善视频分享

5.4．增值与不增值

5.5．个体效率与整体效率

5.6．短板与瓶颈管理与打通

5.7．改善四步法

5.8．ECRS

案例讨论：结合现场实际的案例进行讨论分析

二、彻底7S是精益生产的基础

7S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约

1. 7S与精益生产的基础

2. 系统性建设公司的7S管理标准

——详解内容、标准、执行参考

讨论分享：对照标准，公司现在5S执行情况，进一步改善的方法

案例分享：如何系统性建设公司7S

三、八大浪费及改善方法

1、浪费等于在“烧钱”

互动：判断以下过程是否为浪费过程

1）两种主要浪费

a不为产品(或服务)增加价值的任何过程；

b尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少”;

2）制造现场的八大浪费

——生产过剩、库存增多、等待时间、动作浪费、搬运、不良生产、加工本身、管理本身

3）因“不一致”、“不均衡”、“不合理”而发生浪费

2. 制造现场八大浪费及改善方法

1）动作浪费

改善方法：动作经济的22原则

a人体动作10原则

b工具设备4原则

c场所布置8原则

2）等待浪费

改善方法：单元制生产方式（Cell作业模式）、生产线平衡法、人机工作分离、全员生产性维护(TPM)、切换的改善、、稼动率,可动率的持续提升

案例分享：TPM设备管理的执行案例

3）库存浪费

改善方法：

a三不原则：“不”大批量生产、“不”大批量搬运、“不”大批量采购

b JIT库存管理：广告牌管理

c控制在库金额

d定期盘点

e库存警示方法

讨论分享：仓库哪个单位来管最合适

e减少库存

案例分享：企业全流程库存周转天数控制

4）搬运浪费

改善方法：合理化布局、搬运手段的合理化

5）加工过剩浪费

改善方法

a能否去除次零件的全部或部分

b能否把公差放宽

c能否改用通用件或标准件

d能否改善材料的回收率

e能否改变生产方法

f能否把检验省略掉

g供应商是否适当

h是否确实了解客户的需求

案例分享：华为无动力小车

6）制造过多浪费

改善方法：过量计划、前工序过量投入

案例分析：全流程库存管控管理案例分享

7. 不良维修浪费

改善方法：

a作业管理—SOP、标准作业、标准持有、教育训练

b全面质量管理(TQM)

c品管统计手法(SQC)

d品管圈(QCC)活动

e异常管理(广告牌管理)

f斩首示众

g首件检查

h防错法（防呆法）

8）管理浪费

改善方法：岗位职责说明书、有效激励（员工奖惩）、有效沟通、、作业标准化

四、连续流(无间断流程)与一个流

连续流：从生产的第一个工程到产品完成 的最后一个工程，建立无间断的作业流程

1. 生产流程“无间断”的3个现实意义：库存、生产周期、流程步调不一致

1）流程有间断就会有库存

2）—有间断就拉长了生产周期(生产前置期)

3）—有间断会造成流程步调(节拍)不一致

讨论与思考（现场是否为连续流，断点改善的讨论）

2. B值的计算方法和意义

3. 单件一益处，最大限度减少在制结存，反过来促推线平衡率的改善

讨论：现状B值，改善方法 （方法总比困难多）

五、拉动式生产

1. 拉动式生产VS推动式生产

2. 拉动式生产与浪费的关系

分组案例分析、分享、讨论：多么痛的领悟：从推动式生产到拉动式生产

六、均衡生产

生产均衡化：当生产流程中每个工程的工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的

1. 进行均衡生产的原因：效率最高、过程的波动小且浪费少

分析：木桶定律在现实中的表现

2. 均衡生产的线平衡分析方法

1）作业工时测定方法

案例分享：工时测算，员工的小心思

2）F值的计算方法

讨论与分享：F值的意义、何时做F值测评？

3. 线平衡的改善方法

1）积山表

2）改善四大原则

3）IE动作改善四原则

讨论与分享：我们的生产线中各工序是均衡的吗?改善方法？

七、柔性化生产

1. 为何需要柔性化生产的3个原因

1）客户越来越“挑剔”,但满足客户是第一的

2）竞争对手的进步要求我们必须要更进一步

3）同行业的竞争已经从国内走向国际

2.柔性化生产常见的方法包括
1）模块化设计
2）精益生产
3）敏捷制造
4）数字化制造
5）成组技术
6）柔性制造系统（FMS）
7）供应链管理优化

8）员工多技能培训

9）快速换模技术

讨论与分享：我们采用哪些柔性化生产方式？还可以做哪些预柔性化生产的做法？

八、标准化

1.何谓生产标准化

2.如何实现生产标准化

讨论分享：我们实现生产标准化了吗？细到何种程度？简化到何种程度？是否高效指导员工

九、看板管理

1.看板管理对精益生产的支持

导入：看板管理的启示-超市

2.看板管理的4个作用

3. 看板的6个规则

1）没有看板不能生产，也不能搬 送

2）看板只能来自后工序

3）前工序只能生产取走的部分

4）前工序按收到看板的顺序进行生产

5）看板必须与实物在一起

6）不能把不良品交给后工序

4. 看板的5个管理功效

——解放管理者、流程透明化、营造向上氛围、动态管理前提、共享目标与成果

5. 数字化看板（运营、过程、异常反馈升级）

讨论：公司哪些地方在使用看板管理?还有哪些地方可以使用看板管理？

案例分享：智能制造企业的数字流及数字化看板

十、目视管理与精益生产

目视化管理：将要管理的项目通过五官的感触可直接判断正常或异常 ,从而提高管理的效率和异常发现的水平

1. 目视化管理4个类别：色别管理、很急管理、定置管理、划线管理

2. 目视化管理3个作用

1）问题点显露化

2）困难、浪费、不稳定的显露化

3）管理效率化

3. 目视化管理3个原则：视觉化、透明化、界限化

工具：颜色管理

案例分享：5个目视化管理案例

十一、TPM与精益生产

1. TPM的概念及组织运行架构解析

2. TPM的两种效益

3. TPM的推进四阶段

4. TPM的五大内涵、三大思想、两大基石与八项活动

5. TPM实现“零故障”的五项对策

6. 设备综合效率OEE的五个计算方式

7. TPM必须消除的七大损失

8. 设备综合效率OEE的五种分析方法

计算案例：OEE计算

9. 两种保全方式：自主保全与专业保全

10. TPM的推行七个步骤

11. TPM推行的管理指标

案例分享：TPM 系统化建设案例

案例分享：5WHY 案例分享，电机到底是啥原因总是换

十二、生产布局、自动化、三现主义

1. 生产线布局

2. U型线

3. 自动化

4. 三现主义：现场、现时、现物

案例分享：暗灯(ANDON)的使用与品质问题的解决-15秒灭计划

1. 立即停线解决问题

2. 工作小组应一切工作以现场为中心

3. 出现问题时连续深入地追问五次为什么

4. 防呆设设置

十三、品种快速切换能力(SMED)的提升

1. 区分内部操作和外部操作

总结：很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的

2. 做好切换工作优化

3. 提升快速切换能力

1）区分内外部操作

2）将内部操作转化为外部操作

3）优化各操作

十四、生产节拍与拉动绳索的变革

1. 解析节拍、标准时间、宽放时间

2. 做好标准时间计划

工具：标准时间计算公式

讨论与分享：如何确定宽放时间

十五、线平衡瓶颈与缓冲区的突破(重点讲授)

1. 线平衡分析六步骤

2. 找到瓶颈、找到缓冲区、突破瓶颈

案例：线平衡改善方法

十六、ECRS的应用

十七、组织能力矩阵与成长计划

1. 能力矩阵

2. 成长激励机制

3. 多能工培训

案例：组织能力矩阵与成长计划

十八、供应链的关注与指导(源流保证)

1. 内部、外部供应链

2. 三不原则

3. 对供应商的辅导

十九、全员提案改善制度

案例分析：全员提案改善管理机制、案例

第三讲：企业推行精益生产常见问题及改善对策

一、对精益生产缺乏专业认识

——一些企业对精益生产的理念和原则理解不深入，仅停留在表面上的做法，没有真正理解其背后的哲学和原则，导致精益生产无法发挥出应有的效果

改善对策：能力矩阵及培训计划。

二、缺乏相关部门的协调配合

——部分单位认为精益生产是生产部门的事情，其他部门如财务部、市场部、人事部等认识不足，缺乏协调配合的积极性，导致精益生产不能产生良好的效果

改善对策：选好头，建组织，制定流程，定指标

三、缺乏员工激励机制

——精益生产强调员工之间的团结协作和积极主动性，但一些企业在推广精益生产方式时忽视员工的作用，对员工激励机制不够，导致员工工作积极性和创造性不高

改善对策：制定能力提升及激励措施，制定精益生产的激励措施

四、缺乏必要的监督管理机制

——一些企业虽然推行了精益生产管理培训方法，但并未建立相应的监督管理机制，导致精益生产效果大打折扣

改善对策：制定精益生产专案的沟通机制（窗口、频率、方式），定期成果展示，升级机制，KPI考核机制

五、乏领导支持

——如果企业领导层对精益理念的支持不够，或者在推行过程中出现变化，可能导致管理制度的失效‌。

改善对策：相关决策领导者参与必要的培训

六、员工抵触

——如果员工对变革心存抵触情绪，或者缺乏对精益理念的理解，可能导致他们不愿意积极参与和贯彻管理制度，从而使制度无法长期推行‌

改善对策：全员提案改善，意识和能力培训，激励措施

七、忽视文化和组织氛围

——如果企业文化和组织氛围不支持精益理念，那么即使推行了一段时间，也难以在长期内保持‌。

改善对策：领导者关注，资源支持，流程制度保障，培训和激励政策的持续，全员提案改善制度，激活员工改善气氛，从而创造积极进取的企业文化

八、过度强调工具而非思想

——有些企业可能过度强调精益工具的使用，而忽略了精益思想的根本。精益生产的长期推行需要更深层次的思维方式变革，而不仅仅是工具的使用

改善对策：强调实际精益生产的成果，强调从问题改善水平展开到组织、流程、制度的改善。

九、未能适应变化

——精益管理要求企业能够不断适应变化，包括市场变化、技术变化等。如果企业刚开始采用精益理念，但未能灵活应对外部和内部变化，推行就容易出现困难‌

改善对策：“请进来、走出去”的培训，请专业的客户、友商、培训机构来公司培训，团队到客户、友商、优秀企业参观学习

PART B：六西格玛DMAIC

第一部分：六西格玛的概念和基础知识

第一讲：六西格玛绿带系列课程介绍

一、六西格玛介绍

1. Six Sigma概要

2. Six Sigma特征

3. Six Sigma与经营革新

4. Six Sigma方法论（DMAIC Road map）

二、不良质量成本COPQ（cost of pool Quality）

COPQ：分类、分析的必要性，充分了解品质失败成本的构成和影响，对于提升客户满意度、重点项目选题、高效的分析和改善、以及改善效果验证具有重要的意义

1. COPQ的构成要素

1）内部+外部

2）失效+预防

2. COPQ的输出方法

1）VOB-业务之声

2）VOC-顾客之声

3）CTQ-品质关键点

三、项目管理与六西格玛

1. 项目管理九大内容

——总体、范围、时间、成本、进度、采购、变更、风险、沟通

2. 项目管理在六西格玛专案推行中的结合和应用

2.1 六西格玛是系统和团队的形为，必须要项目管理方式才能高效进行，否则将会推进过程中造成时间、资金、效果的巨大浪费

2.2 六西格玛专案推行同样涉及项目管理的九大管理内容

2.3 项目管理无论是六西格玛推行还是日常项目推进，是组织团队从上到小必须整体学习和践行的专业知识。组织高效的项目管理将无形给企业带来巨大收益。

第二讲：常用六西格玛改善项目流程

一、研发六西格玛改善项目的流程（DFSS）

CDOV——概念、设计、优化、验证

二、量产六西格玛改善项目的流程（DMAIC）

——Define定义：定义问题需求和专案计划

Measure测量：定义现在的表现实况

Analyse分析：分析造成问题的原因和程度

Improve改善: 改善问题，降低或消除变异

Control控制: 控制变数来确定指标的精确性和长期稳定性

第二部分：六西格玛改善项目五大流程DMAIC

五大流程：定义、测量、分析、改善、控制

第一讲：定义（Define）

Define概要：定义我们的问题和专案计划

一、项目选定

1. 挖掘潜在的项目

2. 评价及选定

二、项目定义

1. 任务记述 （具体、可观测、可测量、可管理）

2. 团队选定：如何选择团队成员：相关的受影响的（内部、外部、客户、供应商等）、专业的、对项目有贡献的、协同作用

3. 最佳流程图：最重要的4~5阶段，描述反馈实际现状况，复杂流程简单化、视觉化

4. 项目实行计划书：要素包括：

   问题的记述、目标的记述、推进背景及期待效果、项目范围、项目团队、 项目推进日程

第二讲：测量（Measure）

Measure概要：测量评估我们的表现实况

一、项目Y

1. CTQ与Y

2. 合适的项目Y

3. 周边Y与项目Y

三、基础统计

1. 1个质量管理统计常用工具：MINITAB现代质量管理统计软件

2. 基本统计概念及常用数据分类类型的计算方法：

2.1 基本统计概念：母体&样本、数据的集中性、数据离散性

2.2 数据的集中性：平均数、中位数、众数

2.3 数据的离散性：变异数（方差）、标准差、极差

3. 2种数据型态：计数型、计量型

4. 2类数据分布

1）计量型：正态分析

2）计数型：不良品数（二项分布）、缺点数数据（泊松分布）

四、测定系统分析

1. MSA概要（系统测量误差）

1）位置或平均：偏离（Bias）、线性（Linearity）、稳定性（Stability）

2）宽度或变异：再现性（Repeatability）、重复性（Reproducibility）

2. 理解测量系统评价基准及方法

1）两种评价指标

a计量型：GRR%、PT Ratio、分辩率

b计数型：Kappa、百分比、一致性

2）六个评价步骤

步骤1：选定代表工程长期变动的10个样本

步骤2：测量器的校正

步骤3：让第一个作业者对所有样本任意顺序各做一次测量（Blind Measurement）

步骤4：让第二个作业者按同样地方法实施（所有作业者相同）

步骤5：以同样的方法按必要的次数反复测量

步骤6：得到的数据输入Minitab并进行分析

3）样本选定（如何选定反应真实、整体现状的样品），避免误判测量系统评价结果

3.1 避免选择同一批次、同一时间段、同一产线等品质特性太多集中的产品

3.2 避免刻意超过正常工艺的特性范围

演练：利用Minitab的制作、分析与数据判读

五、Six Sigma指标

1. 理解Six Sigma的主要指标

1）DPU、DPO、DPMO概念及计算方法

2）FTY、RTY概念及计算方法

2. 水准计算方法

六、工程能力分析

工程能力指数：Cp、Cpk、Pp、Ppk

1. Minitab的工程能力分析方法

2. 工程能力分析结果的水准计算方法

七、流程图&因果矩阵图

1. 流程图

目的：规定流程的范围，对实际流程中非能率、非效果的测面理解并分析

1）适用可能的工具

2）脑力激荡/流程 流程图

3）主要考虑事项

——跟项目执行计划书中定义的一样流程范围定义，即需改善的流程开始和末尾

4）对流程顾客的主要关心事影响的要因

5）参与对象

6）定义流程的人/执行的人/改善的人

7）非附加价值业务，相关工程及以CTQ规名的详细流程图

8）单位工程别Input（潜在Xs） Output导出（对Input的C，N，X区分）

9）流程图制作注意事项

10）流程图制作步骤

2. 因果矩阵图（Cause and Effect Matrix）&FDM

目的：把识别的人因子进行重要性排序

1）因矩阵图的制作方法

2）FDM制作及潜在Xs的优先顺序化方法

3）Output和Input之间的关系数值化

4）选定优先顺序化的Xs

第三讲：分析（Analyse）

Analyse概要：分析造成的原因和程度

一、Analyze概要

1. Analyze阶段的进行目的：找出影响大的“关键少数因子”

2. Analyze阶段的主要活动：选定分析工具（计数型、计量型）

二、DATA 收集计划

1. 数据收集计划的概念（数据收集计划）

2. 数据收集方法及步骤

第1阶段：构成好的提问

第2阶段：选定确切的数据分析记法

第3阶段：决定测量方法-母体或样品

抽样（样本）方法：有偏向、信赖区间、抽样方法、任意抽样、其它方法

第4阶段：定义数据收集Point

第5阶段：选定没有偏向的数据收集员

第6阶段：设计数据的收集样式和指南，必须进行测试

第7阶段：检讨数据收集过程，确认其结果

三、4Graph分析

1. Y 数据的分布形态（Histogram、Dot P批次）

2. 根据X的Y分布比较

——Multiple Dot P批次、箱型图批次、项目别比较、Pareto图（柏拉图）、原Graph（饼图）

3. X与Y的关系（散点图（Scatter P批次）

4. Y的时间性变化（时序列P批次（时序图批次）

四、假设检定概要

1. 假设检定相关的术语

——统计性推论：点推定、区间推定、假设检定

2. 假设检定方法

1）假设检定两种错误：第一种错误、第二种错误

2）两个对立假设：原假设H。、对立假设Hi

3）假设检定的六个步骤

五、平均的检定

1. 一个母体的平均值不是某特定值的检定方法：One Sample Z、One Sample t

2. 两个母体的平均值之间是否有差异的检定方法：Two Sample t

3. 相同形态值的两个母体的平均值之间是否有差异的检定方法：One-way ANOVA

六、离散的检定

1. 一个母体的变异是不是某特定值的检定方法

2. 两个母体的变异之间是否有统计性差异的检定方法

七、比率的检定

1. 一个母体的比率p是否是某特定值的检定方法：1 Proportion

2. 两个母体的比率之间是否有统计性影响差异的检定方法：2 Proportions

3. 从两个母体中输出的数据为计数型时，母体之间的比率是否相同的检定方法：卡方检定

八、相关及回归分析

1. 相关、回归分析的概念及用语

——散点图、相关关系

2. 相关、回归分析的使用目的

3. 利用Minitab的相关性分析方法

4. 利用Minitab的回归分析方法（Regression 和残差分析）

第四讲：改善（Improve）

Improve概要：改进制造来降低变异

一、Improve 概要

1. 识别输入变量性质和重要性

2. 改善方案的适用类型

3. 改善方案的选择

三、试验设计DOE介绍

1. 理解DOE的定义与目的

2. 理解DOE的阶段别特性

3. Screening阶段

4. 特性化阶段

5. 最佳化

四、全阶乘实验

4.1实验设计三个基本原理：重复性、随机化、区组化

4.2全阶乘实验的理解：正交实验法，挑选因子、确定层次，用较少的次数找到相对最优的条件，即最优或较优的实验方案

  4.3主效应与交互作用的计算方法及分析

4.4 利用全阶段实验数据输出最佳工艺条件

演练：利用Minitab演算全阶乘实验并进行分析

5. 中心复合实验：

1）中心复合实验的理解

2水准实验设计时，只考虑输入变量的2个水准， 随时存在忽略曲线效果的风险。

追加“中心点(Center points)”，2x2 模型的5个中心点而执行实验，因此不增加实验次数也能检定曲线效果。决定要对实验误差及曲率效果进行推定。

2）利用Minitab的中心复合实验的设计及分析理解

五、对策方案选定

1. 理解为对策方案选定的四个阶段和分析方法

5.1.1. 建立对策工具：         

5.1.2. 风险评价

5.1.3. 试验对策方案

5.1.4. 选定最佳方案

2. 建立对策方案的方法和工具

风险评价工具、 FMEA

3. 试验对策方案

实验计划、仿真、试产验证、可靠性验证

4. 选定最佳方案

图型工具、工程能力分析、假设检定、选择矩阵

第五讲：控制（Control）

Control概要：控制变异来确保特性的精确性和长期稳定性

一、控制环节要点

1. 利用确切的管理方法，管理关键少数因子的变动

——防错方法、管制图

2. 文件化处理：制作控制计划、SOP制/修订

3. 确认项目Y的工程能力，评价改善目标是否达成

4. 树立为持续改善流程的管理计划

二、防错法

防错目的：即使工程改善的状态下，与人相关的介入要素或议事决定的余地还很多。对已改善的工程也有必要找出与防错相关的问题点。

1. 理解失误与缺陷的关系

2. 理解防错的2种类型：预防和侦测

3. 确认主要防错的5项工具：减轻、感智、便利、代替、消除

三、管制图概念及解释方法

管制图（概念&定义）：也称为控制图，是质量管理中的重要工具，它通过绘制生产过程中的关键质量特性的数据点，帮助企业监控生产过程是否处于统计控制状态。

1. 管制图使用目的：    l

1.1说明流程是否管理可能、预测可能。

    1.2管制图对流程 X或Y 使用时有效。

    1.3管制图在流程调查预想不到的变动时，能告诉应什么时候采取措施。

    1.4管制图提供流程诊断情报。

2. 造成变异原因的种类：共同原因、特殊原因

3. 管制图的构成和使用种类：计量型、计数型

4. 管制图的构成与计划方法：

4.1中心线 ( Center Line : CL )

    4.2管理上限线 ( Upper Control Limit : UCL )

4.3管理下限线 ( Lower Control Limit : LCL )

四、两种管制图应用方法

理解根据数据类型的管制图种类：计量型数据管制图种类、计数型数据管制图种类

1. 计量型管制图

1）计量型数据管制图种类（X bar R/ X bar s/ I-MR）

2）理解计量型管制图和制作方法

1.2.1 ：X bar R:平均值与极差管制图 （n=2~5)

1.2.3: X bar s：平均值与标准差（方差）管制图(n=6~)

1.2.3: I-MR：单点时序图(n=1)

利用Minitab 制作管制图并分析

2. 计数型管制图

1）计数型数据管制图种类（P管制图/ NP管制图/ C管制图/U管制图）

2）计数型管制图和制作方法

2.2.1：P管制图： (不良率管制图，取样或投入数不同时采用）

2.2.2：NP管制图 (不良率管制图，取样或投入数相同时采用）

2.2.3：C管制图 (缺点数管制图，取样或投入数相同时采用）

2.2.4：U管制图 (缺点数管制图，取样或投入数不同时采用）

演练：利用Minitab制作管制图并分析

六西格玛改善专案案例分享 （DMAIC改善专案）