生产管理和物料控制合称PMC，是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中生产计划扮演着供应链大脑和指挥中枢的角色，对企业的运营效率、盈利能力、客户体验和品牌价值有着关键性的影响。物料控制是立足于生产计划的物料管理方法，反过来物料控制又对生产计划的执行效果有显著影响，它既是生产计划指挥下的产物，又是生产计划有效实施的保障，两者相辅相成、缺一不可。然而，由于中国经济的高速发展，企业传统上更加关注销售的增长和产品线的扩张，较为忽视生产计划和物料控制的工作，造成了一定程度上的人才匮乏和管理错误，企业为此付出了巨大的损失。在经济体量庞大、市场渐趋稳定、竞争日渐升级和加剧的今天，企业正在迅速告别简单粗暴的高速增长时代，步入精细化运营的阶段，生产计划和物料控制已经成为企业的核心竞争力之一，发挥着稳定、厚重、无法被竞争对手模仿复制的作用。需求预测是现代企业销售、生产、采购、物流、研发以及财务工作的基础，凡是以市场需求为基本导向展开经营的企业都离不开需求预测的指引，毫不夸张地说，需求预测是大多数企业的指南针。构建和持续优化需求预测的管理体系、改善预测方法、提升预测准确度、有效沟通和传递预测正成为企业控制成本、改善财务绩效的核心手段之一。日渐受到企业的重视。库存控制的核心目的是保障企业的现金流安全，在市场竞争激烈、赚快钱的机会越来越少、资金紧缩的经济环境下，已经发展成对企业至关重要的经营内容。由于库存控制高度依赖需求预测，因此对于大部分企业来说，做好库存控制工作的基础是制定完善的需求预测。本次课珵运用沙盘模拟训练，完全模拟企业的生产计划与物料控制环境，高度浓缩的现实演绎一定能让学员受益，切实解决制造过程中频繁遇到的红灯问题：人手闲忙不均！材料告急！！客户催货！！！做好生产计划与物料控制成了企业生产动作管理的重中之重，也是企业稳定有序经营的基础，有序才能创造高效。

Ø 帮助学员掌握生产计划与物料控制的先进理念和方法

Ø 掌握生产计划与销售预测的衔接，做出有效的预测并转化为一致性销售预测

Ø 有效提高供应链管理人员的库存管理意识，介绍库存控制体系和主要方法

Ø 物料需求计划MRP运行逻辑，提高计划的准确性

Ø 生产计划的掌握和物料供应策略

Ø 学会通过跨部门的沟通与协作来应对计划频繁变动带来的困扰

Ø 管理流程与衡量体系

Ø 库存和协力厂商的有效控制

Ø 生产计划的掌握和物料供应策略和提高准时交货率的方法和生产过程在制品与进度的控制

培训特色：

l 系统性：企业整个运营流程存在的问题，结构化的物流、信息流的全面运营过程等

l 实战性：讲师在国内各大型企业，成功主导推行生产运营改善项目，为企业创造可观的经济效益！培训过程增加了企业现场实操环节，到企业内部结合企业目前存在的问题现状，当场演练

l 针对性：课前问卷调查、访谈等了解企业现状，课程运用案例尽可能使用同行业标杆工厂

l 实用性：课程中运用实际成功与失败案例演示，融会贯通。并提供各项具体工具运用方法

l 互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间相互沟通和讨论等

l 成长性：讲师个人从基层到企业高层的工作经验和职业发展历程，为企业运营管理职业成长作了最 佳诠释。让学员重温来自管理现场的感受，并在思想上升华

案例:为什么会这样?

前言

第一章 概论

² 多变环境中的产销趋势

² 多变环境中的生管理念

² 如何从根本上缓解产销矛盾

² 企业管理系统：营销部、生产管理部、工程部、财务部、人力资源部

² JIT 理论

² 生产计划部门的价值和作用

² 生产计划与管制之组织及职掌

² 案例：某大、中、小企业生产计划组织的样例

² 学员练习：分析企业现有生产管理系统存在的问题，并提出改进建议

² 解决问题：如何通过优化组织结构提升生产计划效率

第二章 生产计划 & MPS主生产计划

²      案例:   生管的问题在哪里?

²      生产计划的定义

²      生产计划的内容：5W1H　平衡  时间  层次

²      生产计划的层次：决策层、计划层、执行层

²      主生产计划MPS（Master Production Schedule)

²      什么是企业的主生产计划：宏观计划、微观计划

²      主生产计划的作用：承上启下

²      主生产计划的制作流程

² 案例：美国康明斯公司主生产冻结计划

²      什么是企业的标准工时

²      标准工时的主要因素：作业方法、劳动强度、熟练程度、质量标准

²      测算标准工时的有效方法

² 案例：台湾富士康公司测算机加工人员案例

²      产能负荷分析：可用工时、订单工时、工作天数

²      产能负荷分析表

²      案例：日本日立电梯公司能力平衡表

²      生产负荷练习计算

²      生产管理系统交期分析

²      接单标准时间分析表

²      核算总负荷时间的注意事项

²      主生产计划的形式

² 案例：日本丰田公司主生产计划

² 案例：国内某知名的风电公司主生产计划

² 本章节输出工具： 《主生产计划》、《产能负荷分析表》

² 学员练习：制定企业主生产计划，并进行产能负荷分析

² 解决问题：如何应对生产计划变动带来的产能挑战

第三章   途程计划

²     引言:　途程路径

²     依产品设计图面,从材料至制品完成之程序及设计

²     设计控制的输出

²     BOM 产品结构清单

²     产品流程图

²     SOP 标准作业程序     

²     SIP  标准检验作业指导书

²     受控图纸及尺寸要求

²     标准工时表

²     QC 工时表

²     途程计划的有效制作

²     PLM 产品生命周期管理

²     案例：国内某知名电柜组装公司新产品途程计划

²    本章节输出工具： 《途程计划表》 

²    学员练习：根据产品设计图面，制定途程计划

²    解决问题：如何通过优化途程计划提高生产效率

第四章   生产排程

²    案例游戏

²    生产排程目的

²    生产排程的原则

²    生产排程实施的具体步骤

²    生产排序的优先原则：交货期、先进先出、最短作业时间、摩尔法则

²    生产排序的案例分析

²    产销协调会议规范：会议目的、会议主持的要求、会议的准备

²    案例：台湾富士康公司产销协调会议案例

²    APS  (高级计划与排程系统）

²    APS 系统推行的必备条件

²    APS 系统的作用

²    案例：德国西门子公司成都工厂 APS 系统自动排程案例

²    MES 生产执行系统

²    PLM 、MES、ERP  系统的融合运用

²   本章节输出工具： 《车间生产排程表》

²   学员练习：使用APS系统进行生产排程，并模拟产销协调会议

²   解决问题：如何通过智能化工具优化生产排程，减少等待时间

第五章   物料需求

²   MRP 的定义

²   MRP 的输入与输出

²   MRP 的系统流程

²   标准材料表 BOM

²   BOM 表的作用

²   BOM 表的分解层次结构

²   MRP 系统的需求描述

²   物料需求计算

²   存货的定义

²   存货管理的目的

²   存货控制 ABC 分析法

²   ABC 分析法的计算步骤

²   案例：格力空调 ABC 物料分析

²   什么是物料管理的帕累托曲线

²   什么是库存量、预控量、安全库存量？经济订购量？经济订购模型

²   案例练习：ABC 分析实用

²   定量订货法

²   定期订货法

²   看板拉动式订货法

²   MRP 的实施步骤

²   MRP 成功的关键因素

²   催料作业注意事项

²   交期延误改善对策

²   ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）

²   ERP 系统的特点：集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。

²   ERP 系统的主要模块：会计核算、财务管理、生产控制管理、物流管 管

理、采购管理、分销管理、库存管理、人力资源管理

²   ERP 在生产领域的有效应用：主生产计划、物料需求计划、能力需求

计划、车间控制、制造标准

²   本章节输出工具： 《定量物料购买流程》、《定期物料购买流程》

²   学员练习：进行物料需求计算，制定物料购买流程

²   解决问题：如何平衡库存与物料需求，减少库存积压

第六章  协力厂商管理

²    确保良好交易厂商的手法

²    开拓新协力厂商渠道

²    案例：苏州大力公司开拓新供应商的方法

²    协力厂商的调查

²    案例：台湾永新机电供应商调查表

²    案分化瓦解

²    协力厂商的考核

²    案例：日本明和机械公司对供应商的定期考核

²    外包管理实务动作功能

²    供应商交期管理

²    本章节输出工具： 《供应商考察流程》、《供应商考核流程》

²   学员练习：制定供应商考察与考核流程，并进行模拟评估

²   解决问题：如何建立稳定的供应商关系，提高供应链韧性

第七章  班组生产计划 & 任务达成

²   案例：巧媳妇难为无米之炊

²   生产任务开工前的必要条件

²   人: Manpower  --人员的数量（能力）、技能、性格、配合

²   机: Machine-------机器设备，工装夹具、模具等

²   料: Material-------直接材料、包材、辅料等

²   法: Method--------SOP 标准作业流程 、过程流程图、不良限度样本、标准图纸、WI 作业指导书、点检表、设备基准书、员工手册、5S、生产现场目视板等

²   环: Environment----良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛 围、生产现场的工作场地

²   测：Measure ------- 测量标准、测量工具、量具、测量仪器等

²   产前准备的法宝：确认 & 三现

²   三现：到现场、看现状、了解现物

²   输出工具： 《班组生产计划排程》、《班组生产计划看板》、《产前开工前确认目录》

²  案例：张班长骂部属为什么执行力这么差？

²  案例：李主任的口头禅“你明白我的意思吗？”

²  班组长工作任务的来源（生产计划、上司安排、公司政策、现场的  

问题、同事协调。。。。）

²    班组长如何有效的分解工作任务

²    安排工作任务的九大要素

²    第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？

²    第二要素：为什么要做这件事情？做这件事情的目的是什么？

²    第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？

²    第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？

²    第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？

²     第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围

²    第七要素：商量用什么方法或工具落实？

²    第八要素：明确要工作方案

²    第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？

²    经典案例1 ： 安排一名员工完成工程部开发的一款新产品打样

²   经典案例2：  安排一名机修员工对 A 设备完成升级改造

²   经典案例3：  安排一名老员工培训一名新员工，希望新员工尽快能

独挡一面

²   经典案例4：  安排一名老员工带领4位新员工去客户处完成“返

工”处理工作

²   经典案例5：  安排一名员工临时完成一批客户的紧急的新订单

²   输出工具： 《工作任务表》

²   案例：本来员工上班心情挺好的，一开完早会为什么郁闷了呢？

²   开交接班会议的必要性：鼓舞士气 、保障目标、部署重点、提升信心、雷厉风行、疏通问题、建立权威

²   交接班会议开不好的原因：公司没有机制、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会

²    开好班会的重点内容：时间、时长、地点、整队、主持人、站位、会议表单

²    有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天总结、当时部门工作事项、当日个人或小团队工作安排、其他注意事项、口号

²   经典案例1 ： 某机加工企业早会

²   经典案例2：  员工在开早会时与班长唱反调

²   经典案例3：  张班长在早会上怎么就说不到重点上呢

²   本章节输出工具： 《早会台帐》

²   学员练习：制定班组生产计划，并进行任务分解与安排

²   解决问题：如何提升班组执行力，确保生产任务按时完成

第八章 生产系统绩效评核

²    生产效率

²    工作效率

²    交货准确率

²    良品率

²    设备综合效效：时间稼动率、性能稼动率、良品率

²    在制品周转率

²    成品周转率

²    平均每人附加价值

²    平均每人产值

²    学员练习：根据企业实际情况，制定生产系统绩效评核体系

²    解决问题：如何通过绩效评核提升生产系统整体效率

第九章 答疑和讨论

课程长度：

２天（１２小时）

适合人员：

物料经理、运作经理、生产经理、生产主管、生管、物控、仓储、储干等相关管理人员