BLM：从战略规划与落地执行

一、企业的成功是精心谋划战略的结果

案例分享：不同的战略，成就了不同企业的今天和未来

1. 战略就是“选择”和“取舍”

2. 企业战略选择后的关键就是专注

3. 企业经营战略选择的四个维度

4. 企业战略管理的三个层面

5. 企业的战略管理的常见痛点：五难一缺

6. 战略管理是PDCA的一个循环过程

课后研讨：战略管理流程如何与我们公司的实际业务相结合

二、BLM（业务领 先模型）：做好战略规划，落地战略执行

１. BLM的定义和核心价值

２. BLM模型的框架结构：从战略制定到战略执行

３. 解读BLM战略规划的“四梁八柱”

4. 企业核心价值观是BLM的基石

案例分享：企业价值观是战略的“灵魂”

5. 领导力是BLM中贯穿战略与执行的关键枢纽

方法分享：企业管理者的领导力模型STR²OBE

6. 差距分析是战略规划的切入点和根本动因

• 业绩差距还是机会差距

案例分析 ：5Why分析法分析业绩差距的根因

• 正确理解标杆差距，合理分析和制定目标

案例分析：HW云业务如何分别对标国际TOP“两朵云”

战略规划

7. 战略洞察是BLM行动起点

• 全球市场的战略洞察的“五看”– 关注“变化” （即“价值转移”趋势）

• 看宏观：海外当地政府的稳定性、政策变化、营商环境及外汇管制/汇率风险等

工具学习：PESTLIED分析宏观环境以及给企业带来的影响

分组演练：PESTLIED分析宏观环境以及给我司带来的影响

• 看行业：多维度理解行业发展及变化趋势，识别其中的商机

• 行业发展阶段分析

• 梳理企业所在产业全景，明确自身的行业定位

• 行业及细分领域利润模式的变化

• 行业及细分领域的规模和增速分析

• 细分领域产业集中度分析

互动讨论：如何面对日益残酷的“内卷”竞争和市场目标“上台阶”

• 看客户：以客户为中心，做好客户洞察

• 做好客户洞察的目的和价值

• 客户洞察的三个原则和五个关键步骤

• 如何对客户分类：客户在CRM系统中的标签化管理

工具学习：SOONBP工具 – 客户精准识别和机会点捕捉

互动问答：谈谈如何拿到价值客户的“内部关键信息”

案例分享：充分理解KA大客户创新业务的战略规划

• 了解客户项目的组织策略管理

• 了解客户项目流程管理和决策链、权力地图

• 贯穿产品管理全流程的主要用户研究方法

• 常用的五类客户洞察研究方法

案例分析：赛力斯问界M9在市场定位上如何结合客户需求洞察

• 洞察客户需求及成交行为变化

案例分享：某细分赛道独角兽业务工作计划中的某重大客户分析报告

分组演练：围绕公司以往某大项目，梳理该项目的权力地图

• 看竞争：基于价值链的竞争和思考

工具学习：竞争分析的波特五力法

互动问答：谈谈针对业内主要竞争对手分析，应从哪几个维度思考

• 竞争对手市场现状、业务战略发展目标分析

• 竞争对手的财务状况和财报分析

• 竞争对手产品和解决方案分析

• 竞争对手商务和价格策略分析

• 竞争对手项目交付、售后服务分析

工具分享：$APPEALS产品力及价值竞争模型

• 竞争对手客户关系“六连问”

互动问答：为什么要关注竞争对手的组织和绩效管理

• 竞争对手行业生态情况分析

• 竞对分析首先针对最迫切的短板进行深入解析

案例分析：某科技上市公司的竞争对手分析报告

• 看自身：全面分析和评估，以确定公司的优劣势及在市场中的定位

互动研讨：客户为什么要选我司产品和服务？对我们的诉求是什么？我司在行业内有哪些不同的独特价值？

• 识别关键优势和差距，绘制SWOT分析图

• 根据自身SWOT分析，做出企业的SO、WO、ST、WT战略

案例分析：某科技上市公司根据SWOT分析做出的海外区域战略

分组演练：输出我司在某区域的SWOT分析及相关SO、WO、ST、WT发展战略

• 看机会：从业务战略发展的五个特征对机会进行筛选和分级分类

• “三线”布局：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的

工具分享：通过SPAN图分析机会的优先级，合理布局战略机会

8. 战略意图：承接上层战略的落地又要提出自身的具体战略目标

• 战略方向和运营定义

• 战略意图的架构和内容

• 战略目标阶段里程碑

• 按多维度多层次去制定和细化

• 战略目标阶段里程碑的保底目标和挑战目标

案例分享：HW在新国际形势下的全球业务战略布局

案例分享：HW某业务单元中长期的战略意图

9. 创新焦点：未来的业务组合、商业模式、资源整合

• 企业创新的两个“关注”和三种典型模式

• “企业的职能只有两项，即营销和创新”

工具分享：用MTL（从市场到线索）协助战略创新规划

互动讨论：企业或团队管理者如何协调好创新和日常工作的平衡

9. 业务设计：中长期战略规划SP的落脚点

• 企业业务设计的一些常见问题

• 业务设计的5大关键特征

• 业务设计的关键六要素

• 业务设计之客户选择

• 传统RFM三维分级法

工具分享：基于价值定位的SABC客户分级法

分组演练：基于5个标准对公司的KA客户进行梳理和分级分类

• 业务设计之价值主张

• 客户的价值主张决定了企业的价值主张

• 客户需求是企业价值主张的原动力

• 客户需求深度挖掘“四连环”

案例分析：客户痛点分析之痛苦链延展

• “以客户为中心“的客户需求逻辑分解图

• 价值主张三聚焦

案例分享：世界五百强No.1沃尔玛（Walmart）的价值主张

• 业务设计之战略控制

• 企业经营业绩持续有效增长来自战略控制点

互动问答：企业价值持续增值的五个思考要点

• “八大创新”构筑企业的战略控制点

案例分析：某科技上市公司基于战略控制点的业务设计模型

• 业务设计之风险管理

• 不断完善业务设计过程中的风险管理关键流程

• 业务设计中的风险评估预案及策略管理

工具学习：商业模型九格画布

课后作业：如何根据我司某相关业务的中长期战略目标设计战略控制点

战略执行

10. 关键任务：实现战略落地的路径和重点工作

• 关键任务-- 定义及注意事项

• 如何识别关键任务

互动问答：参照三个维度，来对下面的关键任务进行分类

• BSC（平衡计分卡）帮助制定中长期关键任务，绘制战略地图

案例分析：按照平衡积分卡（BSC）的四个维度得出关键任务

• 平衡计分卡的意义：实现三个层面上目标的平衡

• 平衡计分卡(BSC)和KPI之间有什么关系

工具学习：某行业巨头的重点业务板块的基于战略意图的关键任务如何导出KPI

案例分享：某巨头中国新能源业务的战略举措和衡量指标

分组演练：梳理企业或经营团队在财务、客户、运营和组织四个层面的战略举措和衡量指标11. 正式组织：战略落地及目标实现的有力保障

• 正式组织的定义

• 正式组织规划的三个关键要素及具体内容描述

• 从四个维度诠释正式组织的内涵

• 强调以战略为中心构建组织执行力

• 组织要面向客户和项目，实现跨部门合作协同作战的“强矩阵”

案例分享：铁三角成功运作的六大关键机制

• 战略执行过程中的流程管理体系

• 年度BP（Business Plan）经营目标的有效分解：从公司到个人

• 部门的KPI和个人的PBC

案例分享：某行业“隐形冠 军”的绩效设计

工具演练：学习BSC，用BSC设计关键任务及KPI指标分解

12. 人才管理：优秀人才形成的团队成功

• 战略制定到执行过程中，人才战略关注的三个关键

• 人才选拔的五要素

案例分享：HW人才培养的“双通道”和“三辅导”

案例分享：LPM（领导力职业通道）与干部“转身”

案例分享：HW的干部TSP梯队建设机制

• 人才激励政策：“向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油”

13. 注重BLM战略执行过程中的文化与组织氛围

• 文化与氛围对企业、团队及个人的价值与影响

案例分享：正确理解HW的“狼性”文化向“韧性”文化转变

工具学习：组织氛围模型：OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）

14. BLM的８个黄金法则

三、课程小结