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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
参加对象:
课程费用:电话咨询(含:讲师费、税费、教材费、会务费、拍摄费)
授课天数:2 天
授课形式:内训
联系电话:400-008-4600;13382173255(Karen /郑老师)
1万门内训课,可登陆官网搜索:www.perfectpx.com
课程背景| Course Background
1.为什么大多数公司的绩效管理流于形式,没有产生实质性的效果?
2.为什么很多公司的绩效管理没有有效的和企业的经营管理联系起来,而是独立于管理系统之外,导致大家觉得它可有可无?
3.为什么很多公司把平衡记分卡、KPI和目标管理混用,导致绩效管理混乱?
4.为什么很多管理者把绩效管理等同于设计表格,混淆管理和考核的关系?
5.为什么很多公司请了咨询公司做了绩效管理系统,依然无法推行?
6.为什么有的管理者依然认为绩效管理是人力资源部的事情,跟我们无关?
7.为什么很多企业的绩效管理变成了年底打个分、发奖金的工具?
课程收益| Program Benefits
1. 系统了解绩效管理和经营之间的关系
2. 澄清几个流行的工具BSC、KPI、MBO之间的关系
3. 建立数据收集和审核系统是绩效管理的关键
4. 让学员了解考核的几种常见方法
5. 让学员对KPI的选择和设定、设计的技巧、标准的执行等
6. 让学员了解绩效面谈的重要性和方法
7. 让学员了解Goal Setting的意义
课程大纲| Course Outline
一、 绩效和绩效管理的概念—澄清概念,达成共识
本节:解决大家对概念的认知问题。
1. 绩效的概念:公司、部门、个人
公司绩效的概念
部门绩效的概念
个人绩效
2. 思考:部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗?
3. 绩效是结果还是过程?
4. 绩效管理的概念
绩效管理的核心是实现公司的绩效
绩效管理和绩效考核的七大区别
建立绩效管理系统的七个要求
二、 如何建立企业的经营目标—顶层设计 触及核心
本节:主要解决绩效管理就是企业经营管理的问题。
1. 公司绩效的概念
平衡积分卡和战略地图的概念
平衡计分卡四个维度间的联系
平衡计分卡为什么称之为平衡?
平衡计分卡的指标是否到最底层?
平衡计分卡的适用范围
制定企业的经营计划的考虑因素
2. 企业经营计划的内容
企业级的KPI的设定方法
演练:制定企业经营计划的一般流程
企业的核心KPI和重大事宜
重大事宜的概念
三、 部门绩效和个人绩效的设定—不同的绩效 不同的工具
本节:主要解决部门和个人究竟如何区分及操作问题。
部门绩效是结果,不是过程
部门绩效的设定方法
部门绩效的BSC的设定
个人绩效的设定方法
四、 企业级的目标分解及绩效计划的制定—自上而下 逐步实施
本节:解决如何分解绩效计划制定的前提和基础问题。
绩效计划的概念
为什么要制定绩效计划?
绩效计划的制定原则有哪些?
绩效计划的8个关键内容
绩效计划制定的制定流程
五、 绩效执行或辅导—跟进是绩效管理的核心
本节:主要解决普遍忽略的绩效沟通以及数据收集的问题。
绩效执行或沟通的重要意义
绩效执行的本质
中期回顾的目的、意义和数据收集及计划调整
数据收集是绩效管理的重要保证
六、 绩效考核—选择合适的考核机制 促进绩效提升
本节:主要理清如何选择合适的考核方法的选择问题。
1. 绩效考核的周期
高层、中层、基层的周期设定原则
2. 绩效考核的考核者
考核者设定的两种方法
3. 绩效考核的内容
绩效的定义两方面
结果的考核和过程的考核
4. 绩效考核的指标的设定方法
4.1 什么是目标管理(MBO)?
目标管理的概念和原则
什么是目标的SMART原则?
目标分解的六种方法
非业务部门的目标分解
4.2 什么是KPI方法?
KPI的概念
KPI的哲学含义
KPI的8个要素
KPI的来源
什么是行为锚定法?
KPI的权重设计
4.3 KPI、MBO、BSC之间的区别和联系
常见的考核方法的利弊分析
如何将KPI、MBO、BSC结合
4.4 什么是态度和能力的考核?
态度与能力考核中存在的问题
态度与能力考核应归结为行为的考核
关键指标和任务指标(基础指标)之间如何实现平衡?
非关键指标如何实现管控?
4.5 不同层次人员的考核内容的重点(高层、中层、基层)
案例分享:华为的绩效考核
4.6 什么是强制分类法?
强制分类法的来由
强制分类法的应用
案例:GE的强制分类法
七、 绩效面谈和绩效改进—回顾过去 关注未来
本节:主要解决年终绩效面谈的操作问题。
绩效面谈的重要性
绩效面谈的一般程序
绩效面谈的“汉堡原则”
如何制定绩效改善计划?
案例演练:该绩效面谈为什么不成功?
八、 绩效管理方案的设计和推行—势、道、术综合使用并推行
本节:主要解决绩效体系的设计问题。
如何设计绩效管理方案?
如何在公司里推行方案?
未来绩效管理的流行趋势
绩效管理的角色分配
最高管理者的角色
中层管理者的角色
人力资源部的角色
九、 绩效管理中薪酬设计问题
本节:主要解决绩效如何和薪酬挂钩的问题。
薪酬设计的比例问题
高层员工的设计和年度挂钩
中层和季度、年度挂钩
基层和月度挂钩
讲师背景| Introduction to lecturers
工商管理博士
22年工作经验,曾经先后供职于美国都乐、法国百吉福、美资纳斯达克上市公司及等;
20年管理经验,曾担任大中华区人力资源总监、总裁助理、物流总监等高管职位;
自2008年起,担任超过公司的兼职企业管理和人力资源顾问;
DISC行为风格认证分析师;
美国NCDA认证职业生涯发展师;
10年培训经验,服务客户超过150家;重复邀请内训客户30家以上
培训和兼职咨询经验:
培训经验:
1.至今已经服务至少150家以上的企业,大多数是大型央企、跨国公司、民营企业等;
2.重复邀请授课的大约30家左右;
兼职咨询经验:
1、从2007年开始兼职做顾问和咨询,常年做企业顾问的企业合计有8家,有机会和老板探讨企业的经营和战略;
2、目前是两家公司的常年管理顾问;
3、曾经帮助多家企业做过多次微咨询项目:
某公司的企业年度经营计划项目;
某公司的绩效管理系统;
某企业的人力资源体系的整体设计;
某企业的竞标方案更新系统;
某企业的招聘系统建立;
成功帮助顾问企业建立销售系统的人员和薪酬系统;
成功帮助顾问企业建立高管团队;
授课特点
1、实战、接地气、以解决问题为导向
所有的内训都是以客户需求为导向,定制化,以解决客户的问题为核心;
2、课程的设计逻辑感强
比如管理课程整体设计为自我管理、管理业务、管理团队的思路设计课程;
比如设计招聘和面试课程,从招聘前的准备、招聘中的提问和追问、招聘 后的薪酬和谈判、测评、背景调查来设计课程;
3、工具、方法穿整个课程
学员需要马上能用的工具和方法,本人所有课程都会输出相应的工具、 方法或思路,课程始终聚焦在围绕Know-how展开
4、课堂演练多,互动多,幽默,氛围好
一天的课程至少2~4次演练,练习产生代入感,激发学员的思考,思考能力是管理者的核心能力之一
以下是张老师的客户部分重复邀请记录
中国电力投资集团 12次
中建八局8次
上汽集团重复邀请讲课5次
宝钢重复邀请5次
韩国现代汽车重复邀请3次
英国赫莱特公司3次
广东东鹏陶瓷3次
浙江海天集团(中国最大的注塑机集团)重复邀请6次
复星集团2次
上海晶澳太阳能重复邀请2次
澳洲CSL公司3次……
一、管理类
1.《MTP---中层管理技能和领导力提升》
2.《DISC和工作沟通》
3.《目标设定和计划管理》
二、人力资源类:
4.《基于胜任力的招聘和面试技巧》
5.《非人力资源管理者的人力资源管理》
6.《基于BSC和KPI的绩效管理》
三、思维类
7.《金字塔思维在商务沟通中的应用》
8.《创新思维 创新管理》
张老师曾经培训服务过的客户有世界知名跨国公司,也有国内大中型企业和民营企业,行业涉及互联网、汽车、金融、制造业、政府机关、快消等众多领域。
汽车行业:上汽集团、大众汽车、马自达中国、韩国现代汽车、山东德州福路车业
金融和保险行业:嘉银基金、财通基金、长安基金、民生人寿保险、国泰人寿、上海汇付天下、深圳平安;
房地产和建筑行业:中建八局、复星集团星颐投资、复星集团利源、上海现代建筑咨询、上海申元岩土;
电子和电器行业:上海日腾电脑、中国电信、上海津信变频器、上海科泰电源、赫莱特密封紧固件、上海北羽自动化、芬那中国;
互联网和IT行业:上海壹佰米、上海浦东软件园、中科院、中海油信息科技、上海帝联信息、上海华勤通讯、上海科梁信息、上海道和慧明、苏州新宇软件、南京龅牙兔、丁丁地图、赶集网、医容堂;
消费品行业:上海相宜本草、深圳维他(光明)、日本无印良品、苏州金记食品、上海科华生物、浙江三鼎集团、北京恐龙纺织、天津王朝酒业;
制造和高新技术企业及其他:国家核电、、中航工业集团、上海日立、日本三菱电梯、广东东鹏陶瓷、上海晶澳太阳能、德加朗涂料、浙江海天集团、吉泰远成生物、德国贺尔碧格、上海至正高分子、老虎涂料(太仓)、山西潞安集团、山西同煤集团、淮北矿务局、华策影视、上海国资委、昆山人事局、苏州高新区、宝山教育局、智联招聘、前程无忧、上海华制、上海嘉加集团;
Service Procedure
Service Advantages
我们拥有几百家各类企业的项目咨询基础、多行业数据库、多年的行业经验,并对企业进行深度研究和剖析,总结出一系列深入的观点和经验。
我们的咨询方案的设计过程秉承“知行合一”的理念,既具备理论知识,又重视项目的实操性。经过多年的经验,我们积累了丰富的案例库,涉及18个领域,近千个案例,并将案例与咨询项目完美结合。
我们的咨询团队分布于各大领域,拥有多年的业内从业经验,具备丰富的企业管理实操经验。在定制咨询方案前,我们会为客户匹配多位业内咨询师,供客户进行比对选择,根据客户需求及问题,定制化地设计咨询方案,确保项目的顺利进行。
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