高水平的绩效管理不仅能支撑战略目标的实现，同时还能优化组织能力，帮助企业发展走向更高阶段、穿越经济周期、持续成功经营。因此，管理大师德鲁克曾说，所谓企业管理最终就是绩效管理；可见绩效管理是企业管理的重中之重。

面对当前形势，企业更需要进一步认识与把握绩效管理的本质，提升理念认知，优化方法工具，增强实操技能，构建管理抓手，设计适用体系，发挥重要作用；一方面帮助企业在剧烈竞争的实现战略目标，获取竞争胜利；另一方面通过绩效管理提升人效、优化组织能力，确保持续成功。

本课程立足于绩效管理面临的各种问题和挑战，提升理念认知，正确把握绩效管理本质；从绩效管理的流程和逻辑出发，围绕指标与目标设定、绩效跟踪与辅导、考评设计、绩效反馈与面谈，绩效分数结果处理，绩效激励的设计等具体管理实务，结合知名企业案例，帮助企业管理者深入、全面提升绩效管理的认知、方法工具和实操技能，助力企业实现目标并优化组织能力。

1. 深化绩效管理理解：全面了解现代绩效管理体系的核心概念与最新趋势，掌握如何通过有效的绩效管理提升个人和团队的工作效率及企业整体业绩。

2. 优化绩效管理实践：学习如何根据组织实际情况设计、实施并持续优化绩效管理体系，确保其高效运行，并能够灵活应对各种挑战。掌握从目标设定到绩效评估的全过程管理技巧。

3. 精通绩效工具与方法：深入学习目标分解、指标选取等关键步骤的具体操作方法，掌握不同部门（序列）人员绩效考评的独特要点，以及如何设计和优化绩效考评表以满足实际需要。

4. 强化绩效辅导与反馈技能：掌握绩效辅导及绩效反馈面谈的最佳实践，学会运用有效沟通技巧激励员工改进工作表现，促进个人成长与发展。同时，掌握非物质激励与物质激励的设计与应用技巧，激发团队潜能。

5. 提升数据处理与决策能力：掌握绩效考评分数处理的方法与技巧，能够准确分析绩效数据，为决策提供有力支持。通过科学的数据处理和分析，制定更加精准的绩效改进策略，助力企业和个人共同成长。

导入案例：胖东来、宁德时代、奇瑞汽车等企业绩效故事

第一讲：升认知——绩效管理的认识

一、绩效管理面临的挑战

1. 绩效管理的困惑

2. 绩效管理的误区

1）形式主义

2）轮流坐庄

3）劳民伤财

3. 绩效管理的难点

1）人性冲突

2）文化冲突

3）误区重重

二、绩效管理的本质

1. 不同角度看绩效管理

1）企业角度

2）团队角度

3）个人角度

2. 绩效管理的本质

三、绩效管理思想及工具

1. 绩效管理思想进阶

1）绩效考核

2）绩效管理

3）绩效改进

2. 绩效管理工具进阶

1）计件制

2）ROI

3）MBO（目标管理）

4）KPI（KRA、KBI）

5）BSC

6）OKR

现场研讨：绩效管理与绩效工具

第二讲：建体系——构建与优化绩效管理体系

一、绩效管理流程与循环

1. 绩效计划

2. 绩效跟踪与辅导

3. 绩效面谈

4. 绩效激励

5. 绩效管理工作的职责划分

现场研讨：学员企业目前的绩效流程分配

二、从战略目标到绩效实现的路径

1. 从愿景使命到战略目标——顶层设计体系

2. 从战略目标到年度（阶段）目标——战略规划到商业计划体系

3. 从年度目标到部门（季度）目标——部门分解及协同体系

4. 从部门目标到岗位（个人）目标及行为——岗位及个人分解

5. 目标实现跟踪及反馈

案例解析：某行业头部企业战略目标制定过程

案例解析：某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程

三、绩效管理体系搭建与优化——“三阶九步”

1. 系统建立

2. 实施执行

3. 优化改进

案例解析：某行业头部企业绩效体系搭建过程

第三讲：定指标——绩效指标与目标值

一、指标设置中的问题与误区

1. 分不清指标与目标

2. 拍脑袋

3. 缺沟通

4. 过分民主

5. 标准模糊

6. 脱离实际，形同虚设

二、指标的类型及适用场景

1. 量化性：定量指标与定性指标

2. 结果性：过程指标与结果指标

3. 动作性：态度指标与行为指标

4. 能力指标

5. 底线指标

案例解析：某企业的指标类型设计

三、目标值确定的八种方法

1. 愿景使命法

2. 历史趋势法

3. 行业平均参照法

4. 竞争对手、行业标杆法

5. 对标（优秀）企业法

6. 策略分析法

7. 资源变化法

8. 竞标决定法

案例解析：某企业的目标设定过程及方法

现场练习：学员企业的目标设定

四、目标分解与指标设定

1. 目标分解的方法

1）鱼骨图

2）价值树

3）PAST法

4）FAST法

2. 指标设定的六大来源

1）战略

2）目标

3）职责

4）任务

5）流程

6）改善

案例解析：某企业的目标分解过程

五、不同部门（序列）人员考评重点

1. 高层管理人员

1）量化类，战略目标

2）任务类，战略关键任务

3）管理类，管理专项

4）底线类，安全，合规

案例解析：某企业高层管理人员绩效考核评价

2. 集团管理人员

1）任务类，战略关键任务

2）管理类，管理专项

案例解析：某企业集团管理人员绩效考核评价

3. 业务公司部门管理类人员

1）经营业务类，业绩指标

2）任务类，战略关键任务

3）管理类，管理专项

4. 技术类人员

1）任务类，战略关键任务

案例解析：某企业技术类人员绩效考核评价

5. 职能服务类人员

1）任务类，战略关键任务

2）管理类，管理专项

案例解析：某企业职能类人员绩效考核评价

6. 销售类人员

1）业务类，业绩指标

2）任务类，战略关键任务

7. 生产类人员

1）业务类，量化指标

2）任务类，战略关键任务

六、设定考评周期与考评关系

1. 设置考评周期的三大原则：业务类型，业务流程，自然时间

2. 年度、季度及月度的层级及场景适用性

3. 特殊绩效考评周期的设计

4. 设计考评关系的原则

1）工作汇报

2）成果交付

3）工作影响

5. 设计考评关系的要点

6. 三种主要考评关系

1）直接上级

2）隔级上级

3）上下游部门

案例解析：某企业的考评关系设计

现场研讨：如何设计考评周期

七、设计与优化考评表

1. 指标选取原则

2. 指标权重设计

3. 不同层级人员的绩效考评

1）高层管理人员绩效考评表：业绩，任务，管理，底线

案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表

2）部门管理人员绩效考评表：部门业绩，任务，管理，底线

案例解析：某企业部门管理人员绩效考评表

3）重点岗位人员绩效考评表：业绩或任务，管理，底线

案例解析：某企业重点岗位人员绩效考评表

现场练习：如何选择指标

八、优化考评公正、公平性的要点

1. 各部门间工作难易（挑战）程度

2. 考评人（部门负责人）标准把握不同、宽严不一

3. 地区间市场、经济因素等因素差别

4. 各部门过往表现及未来工作挑战

5. 同岗位新人、老人差别

第四讲：优辅导——绩效跟踪与辅导

一、全过程绩效辅导

1. 绩效好不好，关键在辅导

2. 计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点

3. 绩效辅导的基本原则

1）战略穿透

2）双向共建

3）持续对话

4）成长型思维

5）心理安全

4. 绩效面谈表

案例解析：某企业绩效面谈表

现场练习：优化设计学员企业绩效面谈表

二、绩效反馈原则

1. 坚持目标导向

2. 坚持“事实求是”

3. 坚持具体全面

4. 坚持成长进取

5. 坚持注重互动

6. 坚持正面导向

案例解析：某企业一次“双输”的绩效反馈面谈

三、绩效计划及执行过程中的辅导技巧

模型：GROW模型

1. 基本环境分析

2. 现状目标共识

3. 明确目标期望

4. 选择最佳时间

5. 营造宽松环境

6. 关注员工感受

7. 倾听员工意见

现场练习：GROW模型应用

四、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧

工具：汉堡包原则、BEST反馈原则

1. 信任关系建立

2. 良好氛围开场

3. 介绍绩效流程

4. 告知考核结果

5. 倾听下属心声

6. 讨论改进方法

7. 面谈内容回顾

8. 面谈记录整理

案例解析：某企业管理干部的绩效反馈

现场练习：汉堡包原则应用

现场练习：BEST反馈原则应用

五、因人而异的绩效面谈方法

1. “老油条”：唤醒成就动机

2. “刺儿头”：心理契约重建

3. “老白兔”：鲶鱼效应激活

4. “新白兔”：安全区突破计划

5. “野狗型”：边界预警系统

6. “辩论能手”：事实锚定原则

7. “皇亲国戚”：高层背书机制

现场研讨：如何设计与“特殊性”员工绩效面谈

第五讲：用结果——结果处理及设置激励

一、考评误差及问题

1. 难以量化的主观评价

2. 主要的误差来源

1）首因效应

2）近因效应

3）刻板效应

4）晕轮误差

3. 内部协作考评方式

1）指标互锁

2）交叉评审

4. 部门间的平衡

案例解析：某企业内部协作考评方式

二、考评结果的处理方式

1. 自然分布处理

1）自然排名

2）自然分数

2. 强制分布处理

1）两端强制

2）一端强制

3）分段强制

3. 特殊处理

案例解析：某企业的特殊处理方式

三、考评结果的九大应用

1. 各类评优先进

2. 制订绩效改进计划

3. 制订有针对性的培训计划

4. 薪酬调整

5. 奖金分配

6. 职位调整

7. 职业生涯规划

8. 人力资源规划及人才盘点

9. 组织能力优化：末位淘汰、减员优化、提升人效

案例解析：某行业头部企业绩效考评结果应用

现场研讨：学员企业的绩效应用可以有哪些方面？

第六讲：会激励——设计绩效考评激励

一、激励的基本逻辑

1. 激励的三大原理

2. 激励的四大类型

1）物质激励

2）精神激励

3）外在激励

4）内在激励

3. 常见激励方式

1）奖金等物质激励

2）荣誉等精神激励

3）即时激励

二、非物质激励设计

1. 即时激励的原则

1）即时性：激励不过夜

2）基于事实

3）公开透明

4）按需激励

5）成果导向

2. 即时激励七大方式

3. 非物质激励四大基本方式

案例解析：某行业头部企业的非物质激励设计

现场研讨：学员企业适用的非物质方式有哪些？

三、绩效奖金设计——绩效工资模式

1. 不同职位层级绩效工资占比设计

1）低层级：高固定+低浮动

2）高层级：低固定+高浮动

2. 不同职位层级绩效工资发放周期

1）低层级：短周期（月或季）

2）高层级：长周期（季度或半年）

3. 特殊岗位、特殊工种绩效工资设计

案例解析：某行业头部企业特殊工种设计

现场研讨：学员企业的绩效激励模式

四、绩效奖金设计——绩效加薪模式

1. 不同职位层级加薪幅度

1）低层级：小步快跑

2）高层级：长周期+大踏步

2. 不同职位类别加薪幅度

1）业务类：市场浮动一致或放大

2）职能类：市场浮动相近或缩小

3）支持类：保守稳定

3. 特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计

案例解析：某企业的绩效加薪模式

五、绩效奖金设计——绩效奖金模式

1. 年度绩效奖金

2. 季度绩效奖金

案例分析：某企业绩效奖金形成及来源方式

六、绩效奖金设计——对赌奖金模式

1. 关键部门对赌设计

1）对赌指标确定

2）对赌幅度或范围确定

3）关键条件确定

4）特殊条件确定

2. 关键岗位对赌设计

3. 关键人员对赌设计

4. 特殊性外部资源人员对赌设计

案例解析：某行业头部企业的关键人员对赌设计