在当前复杂多变的市场环境和深化国企改革的双重背景下，企业战略的有效落地已成为决定组织兴衰的关键因素。大量企业面临“战略制定轰轰烈烈、战略执行偃旗息鼓”的困境——规划文件束之高阁，战略目标与实际运营“两张皮”，部门各自为战、协同乏力，战略调整滞后于市场变化。这一“从规划到执行的鸿沟”问题，根源在于缺乏系统化的战略解码机制和与战略相匹配的组织能力。

战略解码作为连接战略规划与战略执行的核心桥梁，能够将抽象的战略愿景转化为可执行、可衡量、可追踪的具体行动；而组织能力则是战略落地的根本保障，决定了战略执行的深度与广度。钱德勒命题“结构跟随战略”在今天依然适用，但更进一步——不仅组织结构要适配战略，员工能力、思维模式、治理机制也必须与战略要求同频共振。

本课程以战略解码与组织能力匹配为核心主题，系统讲授BLM业务领导力模型、BEM业务执行力模型、战略地图与平衡计分卡等战略解码工具，深入剖析杨三角组织能力模型、组织能力诊断方法和建设路径，帮助学员建立“战略—解码—组织—执行”的完整闭环思维，掌握从战略共识到执行落地的实战方法论。

1. 建立系统认知：深刻理解战略解码的内涵、价值与核心逻辑，建立战略与组织能力匹配的系统性思维框架。

2. 掌握BLM模型：熟练运用市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等八要素进行战略分析与制定。

3. 精通解码工具：掌握战略地图、平衡计分卡、BEM模型等工具，实现从战略目标到行动计划的完整转化。

4. 诊断组织能力：运用杨三角模型、组织能力成熟度模型等工具，系统诊断组织现状与战略要求的差距。

5. 设计建设方案：能够基于战略解码结果，设计组织架构、人才梯队、文化机制等组织能力建设方案。

6. 推动闭环管理：建立战略制定—解码—执行—复盘—迭代的闭环管理机制，实现战略与组织的动态适配。

第一讲：认知战略解码——战略管理演进与解码价值

一、战略的本质与核心命题

1. 战略的定义

——做什么、不做什么、为什么做

2. 战略的三大核心问题

——在哪里竞争、如何竞争、何时竞争。

3. 战略的层次体系

1）公司层战略（portfolio）

2）业务层战略（competitive）

3）职能层战略（functional）

二、战略解码的内涵与核心价值

1. 战略解码的五大价值

——战略共识、路径清晰、资源聚焦、协同增效、闭环管理

2. 战略解码与传统战略规划的区别

1）规划关注“做正确的事”

2）解码关注“正确地做事”

三、战略解码与组织能力的关系

1. 经典战略适配理论

——钱德勒命题

2. 战略—组织能力匹配四态模型

1）理想匹配

2）能力过剩

3）能力不足

4）战略错位

3. 战略解码的桥梁核心作用

1）明确能力要求

2）识别能力差距

3）指导能力建设

案例分析：华为引入BLM模型的实践——从IBM导入到本土化适配，实现战略与执行的双轮驱动。

工具：战略—组织能力匹配四象限——从战略要求与组织能力两个维度评估匹配状态。

第二讲：BLM业务领导力模型——从市场洞察到业务设计

一、BLM模型

1. BLM的核心理念

1）差距导向（业绩差距+机会差距）

2）战略与执行双轮驱动

2. BLM的八要素框架

——市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、文化氛围

二、战略四要素

1. 市场洞察：宏观分析（PEST）、行业分析（五力模型）、竞争分析、客户分析

2. 战略意图：愿景、使命、战略目标、财务目标。

3. 创新焦点：创新领域、创新方式、创新节奏

4. 业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制点、风险管理

三、执行四要素

1. 关键任务：战略关键举措、优先级排序、里程碑设定

2. 正式组织：组织架构、管控模式、流程机制、IT系统

3. 人才：人才数量、人才质量、人才结构、人才梯队

4. 文化氛围：价值观、行为准则、组织氛围、领导力

四、BLM的应用方法

1. 差距分析

1）业绩差距（现有业务未达预期）

2）机会差距（新机会未把握）

2. 战略制定：从市场洞察到业务设计的逻辑推导

3. 执行规划：从关键任务到组织保障的系统性设计

案例分析：某央企应用BLM进行战略解码——通过差距分析识别业务增长瓶颈，重新设计客户选择和价值主张。

工具：BLM八要素画布——将战略与执行的八个要素整合为一张可视化分析图。

第三讲：战略地图与BEM——从战略到执行的解码路径

一、战略地图——战略的可视化表达

1. 战略地图的起源

——卡普兰与诺顿的平衡计分卡理论

2. 战略地图的核心逻辑

——财务维度→客户维度→内部流程维度→学习与成长维度的因果链

3. 战略地图的价值

——战略描述、战略沟通、战略管理

二、平衡计分卡指标体系

1. 财务维度

1）增长战略（收入增长、市场份额）

2）生产率战略（成本控制、资产效率）

2. 客户维度

——产品/服务特征、客户关系、品牌形象

3. 内部流程维度

——运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程

4. 学习与成长维度

——人力资本、信息资本、组织资本

三、BEM业务执行力模型

1. BEM与BLM的定位区别

1）BLM解决“做什么”

2）BEM解决“怎么做”

2. BEM的核心逻辑

——关键任务驱动组织能力建设

3. BEM应用步骤

——识别关键任务→分析组织要求→设计组织方案→制定人才方案→建设文化方案

四、从战略到执行的完整路径

1. 战略澄清

2. 战略分解（三级）

——公司级战略地图→部门级战略地图→岗位级指标

3. 战略落地

1）关键任务与行动计划

2）预算与资源配置

3）绩效管理与激励

4）战略复盘与动态调整

案例分析：某省属国企战略地图绘制——将“打造区域一流产业投资集团”战略转化为可量化的四维指标体系。

工具：OGSM模型——Objective（目的）+Goal（目标）+Strategy（策略）+Measure（衡量），一页纸战略解码。

第四讲：洞察组织能力——杨三角模型与诊断方法

一、组织能力

1. 组织能力的层次结构

1）基础层（架构、流程、IT）

2）资源层（人、财、技术、关系）

3）能力层（运营、创新、学习、变革）

4）文化层（价值观、信念、氛围）

2. 组织能力的分类

1）按功能：战略/运营/支持

2）按层次：公司/业务/职能

3）按价值：基础/差异化/核心

二、杨三角模型——组织能力的三大支柱

1. 员工能力（会不会）：知识、技能、经验

2. 员工思维（愿不愿）：价值观、动机、态度

3. 员工治理（允不允许）：组织架构、流程、制度、资源

三、组织能力诊断工具与方法

1. 诊断框架

——确定目标→收集数据→分析评估→形成报告→制定方案

2. 诊断方法

——问卷调查、深度访谈、资料分析、标杆对比、工作坊

3. 诊断维度

——战略匹配度、能力成熟度、能力均衡度、能力独特性

四、组织能力诊断实操工具

1. 组织能力评估矩阵

2. 能力差距雷达图

3. 能力优先级排序矩阵

案例分析：某大型企业组织能力诊断——通过问卷+访谈+工作坊，识别出“创新能力强但执行力弱”的结构性短板。

工具：组织能力成熟度模型——从初始级→可重复级→已定义级→已管理级→优化级五阶段评估。

第五讲：战略匹配与差距分析——解码到组织的桥梁

一、战略—组织能力匹配矩阵

1. 匹配矩阵构建

——战略要求（做什么）×组织能力现状（能做什么）

2. 四种匹配状态分析

1）匹配良好（持续强化）

2）能力过剩（资源释放）

3）能力不足（重点建设）

4）战略错位（方向调整）。

3. 匹配分析应用

1）识别关键差距

2）指导资源配置

3）确定建设优先级

二、差距识别与优先级排序

1. 差距识别方法

公式：差距=战略要求-现状水平

2. 差距分类

——数量差距、质量差距、结构差距、机制差距

3. 优先级排序三维模型

——影响程度×紧迫程度×可行性

三、组织能力审计与诊断报告

1. 匹配度评估指标体系

——整体匹配度、维度匹配度、单项匹配度

2. 诊断报告结构

——现状评估→差距分析→原因诊断→改进建议

3. 报告撰写要点

——数据支撑、逻辑清晰、结论明确、建议可行

分组演练：战略—组织能力对齐工作坊

1. 演练任务：以学员所在企业为背景，绘制战略—组织能力匹配矩阵。

2. 成果输出：关键差距清单、能力建设优先级、初步改进方向。

案例分析：某多元化集团战略—组织能力匹配分析——识别出“战略转型快但组织能力滞后”的核心矛盾，制定三年能力提升计划。

工具：战略—组织能力对齐画布——将战略目标、关键任务、能力要求、现状差距、改进举措整合为一张管理看板。

第六讲：组织能力建设——架构、人才与文化机制落地

一、组织架构优化与调整

1. 常见组织架构类型及适用场景

1）职能型（单一业务）

2）事业部型（多元化）

3）矩阵型（项目制）

4）平台型（数字化）

5）网络型（创新型）

2. 组织变革路径

——诊断→设计→实施→固化→优化

3. 国企组织变革特殊考量

1）法人治理结构

2）“三项制度”改革

3）混合所有制改革。

二、人才梯队建设

1. 战略所需人才画像搭建

1）基于战略的能力模型

2）关键岗位识别

3）人才需求预测

2. 人才盘点

1）绩效—潜力九宫格

2）梯队分层

——Ready Now/1—2年/3—5年

3. 关键岗位继任计划

4. 人才发展核心举措

——精准引进、系统培养、实战使用、战略激励、平台保留

三、文化与机制保障

1. 战略导向的企业文化建设

2. 战略导向的绩效管理体系

3. 制度流程优化

1）以客户为中心

2）以价值为导向

3）以效率为目标

四、战略—组织能力闭环管理

1. 战略复盘机制

——回顾目标→评估结果→分析原因→总结规律

2. 动态匹配机制

3. 持续改进与组织进化

1）组织学习能力建设

2）知识管理体系

3）组织敏捷性与韧性提升

综合工作坊：行动方案设计

1. 分组任务：基于学员所在企业，制定战略解码与组织能力建设行动方案。

2. 方案要素：战略差距分析、组织能力诊断、建设优先级、具体举措、责任主体、时间表、资源需求。

3. 成果展示与互评：从完整性、逻辑性、可行性三个维度交叉评审。

案例分析：某国有企业组织能力建设三年规划——从“职能型组织”到“平台型组织”的架构变革，配套人才盘点、薪酬改革、文化重塑。

工具：组织变革力场分析——识别推动变革的动力因素与阻碍变革的阻力因素，制定针对性的变革策略。