银行中基层管理能力提升之目标分解与计划执行

作为一名银行的中基层管理者，从上任第一天就开始面对这些问题：

如何把上级分配的指标翻译成可执行的计划？

如何把支行的计划对应到员工个人？

如何保证各层级的执行动作不变形？

如何让员工保持良好的工作状态？

如何让吃过的亏、走过的路成为组织的知识资产？

当一名银行员工从基层被提拔到管理岗位，他面临着巨大的思维跨越和能力挑战，需要快速从一名被管理者成长为管理者。而银行现有的培训体系无法提供直接的思维和方法引导，这些管理者一般要靠摸索和尝试来不断完善自己的管理方法，带来的问题就是悟性的高低决定了成长的速度，并且新管理者经常出现失误甚至错误，影响团队整体目标的实现。

这是高飞老师在基层网点近10年的亲身经历，也是很多银行管理者的切肤之痛。本课程针对银行中基层管理者的现实需要，从基层网点的管理实践出发，综合运用故事引导、情境演练、现场建构等教学方法，让学员掌握具体管理方法，从而提升银行的整体绩效水平。

• 运用发散和收敛工具，把战略指标翻译成可行动的计划。

• 运用分计划的一二四法则，把计划分解成可完成的任务。

• 演示出周会和张榜的关键内容和具体操作步骤。

• 运用晋升通道和认可方法，激励员工持续保持工作状态。

• 运用复盘四步法，有效沉淀支行的知识资产。

【课程特色】

1.从实战出发。课程围绕基层行管理者的工作日常，交付实用工具及模型，注重学以致用。把复杂的管理动作流程化，让学员学得会、带得走、用得上。

2.大量实操案例。课程中采用大量银行的实践案例，通过案例进行知识讲解和运用练习。

3.突出趣味性和启发性。通过故事和案例的运用，让学员有兴趣学，有动力练，并能够思考和逐步运用。

导课部分

• 思考一下，你是支行长小高，从接指标到完成指标的过程中，会面临哪些问题？

• 【故事导入】田单将攻狄``````````

• TSCEG 目标分解与计划执行模型

正课部分

• 任务安排来了，怎么接？

• 存在的误区有哪些？

• 一个原则：承接大战略

【想一想】如果你是*行杭州萧山区一家支行````按照一个原则，你的支行年度工作大概包括哪些内容？

• 三个动作

• 一发散：我有金点子

步骤一：运用发散四象限工具，着急团队对战略指标落地进行头脑风暴

步骤二：针对主营业务，对业务指标进行细化和分解，找准着眼点

步骤三：按照主营业务指标逐个进行讨论和发散

• 二收敛：会加也会减

步骤一：运用收敛漏斗模型，对所有的点子进行合并和筛选

步骤二：筛选过程中，同时进行可行性验证

步骤三：运用绩效积木计算表，对筛选出的点子计算“绩效积木”，即每个点子可以贡献多少收益

具体目标制定规则

   【练一练】列出一条支行今年的工作目标，用规则进行衡量和调整

• 三分解：大家排排坐

步骤一：用工作计划安排表，把具体目标分解成可以实施的工作计划

把具体目标拆成工作计划，要遵循“走之字”规则

   【挑战一下】示范的工作计划安排如果用走之字规则修改一下````````

步骤二：把工作计划表进行公示

  【练一练】分行的年度工作安排出来了，小高支行的房贷业务指标真的是一个亿，他该怎么办？

• 用好KANO模型

怎么应对众多的工作安排

分清“轻重缓急”

分计划的“一二四法则”

• 一个原则：不同的树出不同的茶

• 两个标准：“跑赢全行平均”和“跑赢自己过往”，两者取高值

• 四个动作

动作一：人人担责很重要

重要的是把责任感分下去

动作二：找准抓手是关键

分计划是把”抓手”找出来的过程

【小练习】经过译指标，支行的客户经理团队要完成微贷任务线上营销100万，具体抓手可以是哪些？

[练一练] 分行推出“交通物流服务包”主题营销，给支行下达1000万的目标，怎么办？

动作三：切短里程是办法

具体怎么切？

啥是可验证的交付物？

运用5W2H模型，衡量交付物是否合格

[练一练] 小组运用5W2H模型，再分解一遍目标

动作四：持续迭代是核心

切计划就像开飞机，是个不断微调的过程

1.开周会

你的周会是怎么开的？

• 一个重要认知

• 周会是实施管理，扩大权威、纠正下属重复性错误的重要场合

• 开好周会要抓住两个关键点：

• 第一个关键点 目标

目标感周会提问表

周会上，主要同步三类信息，扣紧团队的目标

第一类，周会要同步上周做了什么

第二类，周会要找出问题和原因

第三类，周会要说说下周怎么干

• 周会结构化引导三句话：

第一句：确认事实

第二句：响应情绪

第三句：引导思考

【练一练】两两组成演练搭档，使用结构化引导三句话，引导小赵对齐目标

• 第二个关键点：案例

支行案例模板

讲一次不够，案例要不断积累，不断从不同角度讲

【案例分享会】小组内制定一位伙伴进行案例分享

• 用四句话，把尖锐的批评转变为案例的拆解

第一句：回到目标和标准

第二句：点破对方的情绪

第三句：直接定位这个问题和差距

第四句：把这个案例落实成一个行动

【练一练】针对最近支行伙伴出现的问题，运用案例拆解四句话，写出具体内容

• 周会记录模板

2.张好榜

• 张榜的秘诀：把群体关注的压力转化为你的权利杠杆

• 第一种 业绩排名榜

• 第二种 工作完成度榜

【练一练】小组选择一位伙伴最近团队遇到的问题，运用张榜的方法进行综合解决`````````

1.建立“晋升通道”

• 在肯德基，如何从小白成长为餐厅经理？

• 1.细分台阶

一个前提：在总体的职业晋升框架下进行细分

一个动作：按照现实需求进行切分

• 2.明晰标准

职级阶梯设计原则

职级阶梯划分标准：

业绩指标

工作年限

关键任务积分

专业技能

团队合作

• 3.坚定执行

举办年度晋升颁奖仪式

【练一练】每个小组以一位伙伴的支行为背景，策划建立职级阶梯晋升通道

2.日常“认可员工”

• 一位小学老师的故事

• 日常认可“三句话”：

第一句：说行为

第二句：说关键动作

第三句：点出价值

【练一练】客户经理小张在某保险产品销售期间``````````

【试一试】各小组对前面的学习过程进行复盘，并记录复盘过程和成果

• 什么是复盘？

• 复盘四步法

• 正式复盘前的准备很重要

第一步：运用关键过程梳理表，进行过程梳理

第二步：运用个人复盘10问表，进行个人复盘

• 团队复盘的操作过程

1. 回顾 评估

2. 分析  反思

3. 萃取  提炼

4. 转化  应用

三个注意事项：

注意范围

后续行动的三个思路

行动明确具体，有责任人和时限

团队复盘的操作方法：团队复盘画布

【练一练】运用复盘四步法，再次对前面的学习过程进行复盘

结课部分

行动一张表（5个收获、3项运用、1份计划）

1.运用“行动一张表“，先进行个人回顾，列出行动计划

2.之后进行小组讨论，绘制小组的“行动一张表“