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珀菲特企业管理
Karen /郑老师
KEY WORDS OF Corporate Training
联系我们：
13382173255（Karen郑老师）
学员背景| Course Background
参加对象：品管、工程师、一线员工、工段长、车间主任、技术主管及与品质管理相关的工作人员
授课形式：内训
授课天数：2 天
课程背景| Course Background
戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。戴明循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
戴明博士是在日本成名的质量管理大师，他对日本在第二次世界大战后，经济上的快速崛起！发挥着非常重要的作用。当日本的企业以迅雷不及掩耳之势的速度赶超美国时，让美国人惊醒的发现，原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的PDCA，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的PDCA里面找到类似或相同的诠释。由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。
课程收益| Program Benefits
了解PDCA的定义和起源
掌握PDCA的运用技术
活学活用实现 PDCA 的常用工具
实例展示 PDCA 使用之难点
课程大纲| Course Outline
一、PDCA的基础理论
1、美国重量管理专家戴明博士提出PDCA管理循环
2、当时时代PDCA重视发展过程
3、为何日本二战后经济位于世界前列
4、PDCA各行各业之运用
二、什么是PDCA
1、PDCA之涵义
（1）P（Plan）--计划
（2）D（Do)--执行
（3）C（Check)--检查
（4）A（Action)—反馈处理
2、PDCA之适用领域
3、PDCA简介
4、PDCA图示（戴明管理环）
三、运用PDCA解决问题
1、公司有哪些问题
2、部门有哪些问题
3、个人有哪些问题
4、改善的概念
四、PDCA的实施步骤
1、P – 计划
（1）分析现状找出问题
调查问题的启发：你听到的不一定的是真相！你看到的也不一定是真相！
调查问题的目的：理清来龙去脉、避免信息不对称的现象、把问题了解
的更深入、分析问题的发展趋势
调查问题的有效利器：5W2H - what( 什么事情且出现问题。2.出现什 么样的问题。) 、when（何时发生、发现）、Wie wurde （是怎样被发 现的）、Who（与何人有关）、 Where（何处发生、发现）、How（如何 发生的）、How much(发生的次数、多少、频率）
案例：德国一汽大众汽车有限公司车间质量问题信息板
描述问题的有效原则：到现场看现状了解现物、文表图相结合、多用量 词、现场痕迹保留等
本阶段的任务：分析流程产生的各种可能的原因、确认过程中的潜在 原因
过程分析：再现产生问题之过程、逐一排查，无遗漏、筛选原因
流程分析常问的问题我们产品生产的整个流程是 ？在哪个流程开始产 生不良的？有问题的流程都有哪些工作步骤？每个步骤有哪些因素会 造成不良因素属于人、机、料、法、环哪个环节？
有效掌握现状的工具:流程图
流程图的定义
流程图的作用：制做流程图的过程是全面了解业务处理的过程，是进 行
系统分析的依据、它是系统分析员、管理人员、业务操作人员相互沟 通的工具。 用它可分析出业务流程的合理性
流程图的类型：部门流程图、工艺流程图、工作流程图、动作流程
如何运用工作流程图分析原因
案例：台湾富士康公司利用流程图找出划伤多的过程原因
（2）分析原因
1、有效找到问题背后原因的有效工具：鱼骨图
鱼骨图的定义：也叫特性要因图、也叫因果图、也叫石川图。。
鱼骨图的作用：确认和解释某项结果或问题 、判断有关结果或问题的 原因 、确定过程中发生变化的原因
鱼骨图的使用原则：相关原则、参与原则、团队原则
制作鱼骨图的步骤：将结果(或问题描述)写在纸的右方中半部、在 纸上画一条横线，箭头指向结果、判断原因的主要类别，并用斜线将这 些类别和横线连接起来、找出主要原因并列入主要类别中、尝试列出次 要原因并写在主要原因之下方、评估图表。
鱼骨图的常用的陷阱：万能理由！抽象笼统、抱怨感受。。。
如何有效的将《流程图》与《鱼骨图》相结合来寻找原因
《探寻原因表》的有效使用
有效筛选原因或对策的工具:决定矩阵
决定矩阵的定义：是在多种选择之间作出合理选择的工具。
使用时机：在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时候。
如何绘制：先制定维度，再由坏到好进行分数量化0～10；总分越大越好
案例分析：韩国三星公司用流程图、鱼骨图、决定矩阵寻找问题原因
原因分析的目的：彻底解决问题、既要分析发生原因，也要分析流出原因
本阶段常问的问题：我们需要收集什么数据？谁负责收集？如何有效 展示信息？小组如何分析信息？
探寻问题根本原因的工具: 5 why
5 why 的定义：就是对一个问题点连续以5个“为什么”来询问，以追 究其真正原因
什么是大野耐一圈？
5 why 运用的注意事项：没完没了、因果链条不严谨、缺乏验证、想 当然
案例分析：为什么在马路上老人摔倒了没有人扶？
案例分析：为什么会出现工伤事故？
探寻问题背后多层次原因的工具: 故障树图
故障树图的定义：按照“主题-主要类别-组成要素-了要素的顺序， 确定更具体的主要原因
故障树图的绘制步骤：简明讲述研究的原因、确定原因的主要类别
、构建故障树图、评审画出故障树图、确保逻辑性和无空当
案例分析:日本松下公司运用故障树分析半导体产生气泡背后的原因
D – 实施
1、本阶段的任务：定义解决问题的目标、定义问题解决方案的具体标准
（成本，时间，人力，顾客影响。。。）、制订多种可选择性方案
目的：最大可能寻求问题解决之道、就问题解决的目标达成一致
常问的问题：可以接受方案的特性是什么？、目前的时间，人力，成 本。。对于方案的影响？、解决它有什么可能的途径？所有可选择的 方案都考虑了么？
有效控制“要因”之工具: 测、比、纠、复
测比纠复的定义：起源于日本丰田公司，是制定对策中控制原因的有 效手法。通过建立管理机制，将真因切实有效的控制在标准范围内。 以保证管理结果的稳定性
测比纠复的主要内容：测量、比对、纠正、复原
案例分析：法国阿科玛化工公司如何运用测比纠复管控制工艺参数
有效发现“要因”信息变化之工具：目视化管理
管理者每天都在管理些什么？
管理信息的有效渠道：视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉
目视化管理的定义：目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明 事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异 常的状态。
目视化管理的特点
目视化管理的不同水准
目视化工具的作用
目视化管理的有效方法：定位法、标识法、颜色法、分区法、透明法、 方向法、标识法、公告法、备忘法、形迹法、监察法、地图法、图形 法
预防错误发生的有效工具：防错法（防呆法）
墨菲定律：只有要存在犯错的可能性，就一定会有人按错误的方法做
防错法的定义：是指通过设计一种方法或程序,消除产生差错的条件 或将犯错的可能性降至最低,这是一种在作业过程中采用自动作用、 报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方
人为犯错的类型：遗忘、误解、故意、意外、识别、新手、疏忽、。。。。
防错的基本原则：使作业动作不困难、使作业动作不要技能、使作业 动作不依赖感觉、使作业动作不会有危险
防错的原理：断根原理、保险原理、自动原理、层别原理、相符原理、 隔离原理、警告原理、顺序原理、复制原理、缓和原理
案例分析：奔驰汽车公司预防打螺丝后忘记紧螺丝的防错设计
对策落地的有效工具 - 甘特图
甘特图的定义：为了表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序 和时间 .横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间 上计划和时间的活动完成情况
甘特图的绘制步骤：明确项目的各具体工作安排、创建甘特图,并明 确整个项目的时间结点、确定具体事情依赖关系及开始,结束的时间
结点、明确各具体事情的责任人、讨论过程难点与解决
案例分析：本田公司现场改善安排计划表
3、C – 检查
1、本阶段的任务：定义确保小组成员严格按照步骤4的行动计划开始跟踪行动结果控制工作进度的有效工具：检查表
2、检查表的定义：是收集数据的工具。它有助于分别按出现错误的种类人员或其他你所有指的标准去跟踪错误。
3、检查表的作用： 当用人工方式进行核查而又需要了解具体的理由、因或错误根源时，检查表特别有用。
4、SPC - 控制图
5、控制图的定义：分析和监控过程的变异波动是否稳定的工具
6、控制图的作用：由一线员工使用来及时控制生产过程、有助于预见生产过程中问题的产生、提高质量,降低成本,提高有效的产能、提供了一种通用的指标来衡量过程表现、区分导致过程失控的偶然因素,为纠正行动作出指导
7、案例分析：国药公司的如何运用 SPC 来控制药品质量
4、A – 调整
总结成功经验制定相应标准
标准化作业
（8） 未解决问转入下一次 PDCA
五、PDCA四大明显特点
1、大环带小环
2、PDCA循环中的A是关键环节
3、阶梯式上升
4、统计的工具
六、答疑和讨论
讲师背景| Introduction to lecturers
精益生产管理专家 | 资 深培训师
13 年世界 500 强制造经验・9 年咨询培训实战・一汽大众常年合作顾问
专业认证：
▶ 中国高级精益运营师 | WFA 国际促动引导师（
▶ 日本丰田精益培训师 | AI 人工智能授证训练师
行业顾问：一汽大众汽车公司常年合作顾问
教育背景：企业工商管理硕士（MBA）
职业经历
日本丰田（世界 500 强） | 精益培训师
日本夏普（世界 500 强） | 制造部部长
林达公司（制造业企业） | 制造副总经理
典型项目案例
江苏某民营企业现场改善项目
挑战：车间布局混乱、库存积压严重、人工效率低下
解决方案：
▶ 重新规划物流路线，实施 “单件流” 生产模式，减少无效搬运 1800 次 / 日。
▶ 导入看板管理系统，建立标准作业组合票，优化 30 + 岗位作业流程。
成果：当年节约成本并创造收益 1200 万元，生产效率提升 30%，库存周转率提高 50%。
某汽车零部件企业精益转型项目
动作：设计 “班组自主改善” 机制，开展 TWI（督导人员训练）培训，建立 QC 七工具应用流程。
数据：员工改善提案年均增长 300 项，不合格率从 0.8% 降至 0.3%，客户交付准时率从 85% 提升至 98%。
精益课程类： 《TPM - AM 自主保养》 《TPM–KAIZAN 个别改善》 《TPM – PM 计划保养》 《LP - 精益生产》 《LP – 单件流》 《LP–VSM 价值流》 《LP–SMED 快速切换》 《LP – 七大浪费》 《LP – KANGBANG 看板拉动》 《LP –POKEYOKA 防呆管理》 《LP – 生产线平衡&布局》 《LP – 改善与A3 报告》 《LP – 标准化作业》 《标准工时管理》 《6S 管理》 《PMC 生产计划与物料控制》 《IE – 工业工程》 《5S 之可视化管理》 《从精益战略到精益运营》 《精益物流》 《精益改善周》 《精益 3P 新工厂设计》 《基于企业现状打造自动化工厂》 领导力类：
《MTP – 中层主管训练》 《SST – 基层主管训练》 《从技术走向管理》 《PMP 工厂项目管理》 《有效沟通》 《TTT – 内部讲师培训》 | 一线班组建设类： 《TWI – JI 工作教导》 《TWI – JR 工作关系》 《TWI – JM 工作改善》 《TWI – JS 工作安全》 《新生代员工管理》 《一线主管 TPM 设备管理》 《一线主管计划管理》 《一线主管交期物料管理》 《一线主管六项技能训练》 《一线主管品质管理》 《一线主管现场冲突管理》 《一线主管综合技能训练》 《一线主管团队建设》 《一线主管自我管理》 《一线主管时间管理》 《一线主管成本管理》 质量管理类： 《6 西格玛绿带培训》 《品质意识提升》 《TQM 全面品质管理》 《问题分析与解决》 《 8D 问题分析与解决》 《PDCA 实战应用》 《QC 七大手法》 《新 QC 七大手法》 《解决品质问题技巧》 《QCC 品管圈》 《 DFMEA 失效模式与后果分析》 《PFMEA 失效模式与后果分析》 《SPC 过程统计控制》 《APQP 先期质量策划程序》 |
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