第一章 QCC 简介
QCC 的定义
QCC 的起源
QCC 的几大特性
QCC 解决问题的范围
QCC 的选题原则
什么是问题？
我们面对问题时什么最重要？
无效解决问题的特征
QCC 解决问题的模式
第二章 QCC 解决问题步骤和常用工具
步骤一：选择课题
成立 QCC 小组
问题识别的三大任务：认清问题在哪里？集中和缩小问题？明确的定义问题
问题识别重点：选择问题比解决问题更重要！
利用团队寻找问题的有效利器 - 脑力风暴
脑力风暴的定义
脑力风暴有运用时机：寻找问题在哪里？寻找问题背后的原因在哪里？ 寻找对策在哪里？
如何让参加会议的人员有效贡献智慧的技巧
脑力风暴有实施原则
案例：博士汽车公司如何运用脑力风暴解决不良问题
选择主要问题的有效利器 - 柏拉图
柏拉图背后的原理 - 20：80 法则
柏拉图的起源
柏拉图的绘制：柱状图和累计折线图
绘制柏拉图的步骤：先在图形上画出一条横轴(X)和两条竖轴(Y). 左 边的Y轴表示频次的多少。 把分类好的数据按频次由高到底在图形上 自左而右排列. Y轴上柱状图的高度要与每一类中数据的频次相符。
如果有很多频次很低的类别归类为“其他”，“其他”类别将被放在图形的最右方。画出柱状图 。右边的Y轴表示百分率(%).连接累积曲线
如何有效分析柏拉图的方法
不同柏拉图的形状反应不同的问题类型
案例练习：美国强生公司如何通过柏拉图反应药品的不良问题点
步骤二：现状调查
现状调查的目的
现状调查，描述问题方法：4W2H
现状调查的原则
分析流程产生的各种可能的原因、确认过程中的潜在原因
再现产生问题之过程、逐一排查，无遗漏、筛选原因
流程分析常问的问题我们产品生产的整个流程是 ？在哪个流程开始产 生不良的？有问题的流程都有哪些工作步骤？每个步骤有哪些因素会造 成不良因素属于人、机、料、法、环哪个环节？
有效掌握现状的工具:流程图
流程图的定义
流程图的作用：制做流程图的过程是全面了解业务处理的过程，是进行系统分析的依据、它是系统分析员、管理人员、业务操作人员相互沟通的工具。 用它可分析出业务流程的合理性
流程图的类型：部门流程图、工艺流程图、工作流程图、动作流程图
步骤三：设定目标
5W2H
SMART 原则
设定目标的依据
反应目标的方式
步骤四：分析原因
有效找到问题背后原因的有效工具：鱼骨图
鱼骨图的定义：也叫特性要因图、也叫因果图、也叫石川图。。
鱼骨图的作用：确认和解释某项结果或问题 、判断有关结果或问题的 原因 、确定过程中发生变化的原因
鱼骨图的使用原则：相关原则、参与原则、团队原则
制作鱼骨图的步骤：将结果(或问题描述)写在纸的右方中半部、在 纸上画一条横线，箭头指向结果、判断原因的主要类别，并用斜线将这 些类别和横线连接起来、找出主要原因并列入主要类别中、尝试列出次 要原因并写在主要原因之下方、评估图表。
鱼骨图的常用的陷阱：万能理由！抽象笼统、抱怨感受。。。
如何有效的将《流程图》与《鱼骨图》相结合来寻找原因
《探寻原因表》的有效使用
有效筛选原因或对策的工具:决定矩阵
决定矩阵的定义：是在多种选择之间作出合理选择的工具。
使用时机：在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时候。
如何绘制：先制定维度，再由坏到好进行分数量化0～10；总分越大越好
案例分析：韩国三星公司用流程图、鱼骨图、决定矩阵寻找问题原因
步骤五：确定主要原因
本阶段的任务：找到问题原因背后的原因、排除非真原因
原因分析的目的：彻底解决问题、既要分析发生原因，也要分析流出原因
本阶段常问的问题：我们需要收集什么数据？谁负责收集？如何有效展示信息？小组如何分析信息？
探寻问题根本原因的工具: 5 why
5 why 的定义：就是对一个问题点连续以5个“为什么”来询问，以追 究其真正原因
什么是大野耐一圈？
5 why 运用的注意事项：没完没了、因果链条不严谨、缺乏验证、想当然
案例分析：为什么在马路上老人摔倒了没有人扶？
案例分析：为什么会出现工伤事故？
探寻问题背后多层次原因的工具: 故障树图
故障树图的定义：按照“主题-主要类别-组成要素-了要素的顺序，确定更具体的主要原因
故障树图的绘制步骤：简明讲述研究的原因、确定原因的主要类别、构建故障树图、评审画出故障树图、确保逻辑性和无空当
案例分析:日本松下公司运用故障树分析半导体产生气泡背后的原因
步骤六：制定对策
本阶段的任务：定义解决问题的目标、定义问题解决方案的具体标准（成本，时间，人力，顾客影响。。。）、制订多种可选择性方案
目的：最大可能寻求问题解决之道、就问题解决的目标达成一致
常问的问题：可以接受方案的特性是什么？、目前的时间，人力，成 本。。对于方案的影响？、解决它有什么可能的途径？所有可选择的方案都考虑了么？
有效控制“要因”之工具: 测、比、纠、复
测比纠复的定义：起源于日本丰田公司，是制定对策中控制原因的有 效手法。通过建立管理机制，将真因切实有效的控制在标准范围内。以保证管理结果的稳定性
测比纠复的主要内容：测量、比对、纠正、复原
案例分析：法国阿科玛化工公司如何运用测比纠复管控制工艺参数
有效发现“要因”信息变化之工具：目视化管理
管理者每天都在管理些什么？
管理信息的有效渠道：视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉
目视化管理的定义：目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明 事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。
目视化管理的特点
目视化管理的不同水准
目视化工具的作用
目视化管理的有效方法：定位法、标识法、颜色法、分区法、透明法、方向法、标识法、公告法、备忘法、形迹法、监察法、地图法、图形法
预防错误发生的有效工具：防错法（防呆法）
墨菲定律：只有要存在犯错的可能性，就一定会有人按错误的方法做防错法的定义：是指通过设计一种方法或程序,消除产生差错的条件 或将犯错的可能性降至最低,这是一种在作业过程中采用自动作用、 报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法
人为犯错的类型：遗忘、误解、故意、意外、识别、新手、疏忽、迟钝。。。。。。
防错的基本原则：使作业动作不困难、使作业动作不要技能、使作业动作不依赖感觉、使作业动作不会有危险
防错的原理：断根原理、保险原理、自动原理、层别原理、相符原理、隔离原理、警告原理、顺序原理、复制原理、缓和原理
案例分析：奔驰汽车公司预防打螺丝后忘记紧螺丝的防错设计
步骤七：按对策实施
对策落地的有效工具 - 甘特图
甘特图的定义：为了表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序 和时间 .横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和时间的活动完成情况
甘特图的绘制步骤：明确项目的各具体工作安排、创建甘特图,并明确整个项目的时间结点、确定具体事情依赖关系及开始,结束的时间结点、明确各具体事情的责任人、讨论过程难点与解决方
案例分析：本田公司现场改善安排计划
步骤八：检查效果
本阶段的任务：定义确保小组成员严格按照步骤4的行动计划开始跟踪行动结果
控制工作进度的有效工具：检查表
检查表的定义：是收集数据的工具。它有助于分别按出现错误的种类， 人员或其他你所有指的标准去跟踪错误。
检查表的作用： 当用人工方式进行核查而又需要了解具体的理由、原 因或错误根源时，检查表特别有用。
SPC - 控制图
控制图的定义：分析和监控过程的变异波动是否稳定的工具
控制图的作用：由一线员工使用来及时控制生产过程、有助于预见生产过程中问题的产生、提高质量,降低成本,提高有效的产能、提供了一种通用的指标来衡量过程表现、区分导致过程失控的偶然因素,为纠正行动作出指导
案例分析：国药公司的如何运用 SPC 来控制药品质量直方图
步骤九：制定巩固措施
本阶段的任务：梳理过程、逻辑验证、向上司报告、分享
梳理解决问题逻辑的有效工具：A3 报告
A3 的定义：是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题分析、对策、计划等过程囊括在一张大的（A3）纸上。
A3 报告的作用1 ：用一张A3纸即可展现问题解决整体过程 A3资料是丰田公司的核心沟通工具
A3 报告的作用 2：考虑到汽车行业的独有特点，即：每道工序涉及很多员工，因此是团队成功的关键。
A3 报告的作用 3：通过A3资料，运用/遵循问题解决的步骤，可以促使下属/上司确认你的计划，并提出有价值的建议，与你共同探讨。
A3 报告的制作步骤
案例分析：一汽大众汽车公司优秀 A3 报告展示
标准化作业
步骤十：总结和下一步打算
第三章 QCC 案例展示与作业布置
第四章 答疑和讨论
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