站在新起点，谋划新征程--“十五五”深度洞察与战略思考

一、简述国家“十五五”规划背景与央企责任

1. 我国“十五五”战略规划的总体目标、战略重点与政策导向

2. 中央及国资委对大型央国企的要求与期望

3. 集团公司在国家战略中的定位与责任

互动研讨：我们集团在 “十五五” 期间如何进一步提升战略贡献度，履行央企责任

二、企业决策者在“十五五”战略规划的“坚持长期主义，成功抓住主航道机会”

案例分析：大型央国企决策者在“十五五”战略规划中常见的痛点：五难一缺

1. 央国企决策者在“十五五”战略规划中立足业务经营层面的四个维度

• 战略目标选择

• 市场客户选择

• 产品服务选择

• 资源分配选择

案例分析：华 为如何在新的历史征程下对四个维度做出新的战略定位

2.以战略为中心构建组织执行力

案例分析：企业决策者的STR²OBE领导力模型

3. 战略管理是PDCA的一个循环过程

三、活学BLM（业务领导力模型），助力“十五五”战略规划思考与制定

1. BLM战略管理实战体系概述

• BLM的定义与核心价值

• 中长期（五年）战略规划SP

• 年度业务规划BP

• 中长期战略SP与年度规划BP周期衔接，闭环管理

1. BLM从战略制定到执行管理体系的流程分解

• BLM战略管理程序化的细致解读

• BLM全周期战略管理执行闭环

• 战略目标执行管理过程中的“4个正确+9个要素”

案例分享：战略落地执行管理的六张表

• 战略监控、评估与复盘

案例分享：BLM中的战略规划流程如何与实际业务相结合

3. 战略洞察是中长期战略规划的起点

• 战略洞察的“五看”– 关注“变化”

• 看行业：多维度理解宏观经济、行业发展及变化趋势，识别其中的商机

工具学习：用PEST分析“十五五”时期的宏观经济、政策环境、社会发展、技术创新的变化对行业及集团的影响

• 梳理所在行业产业链全景，用“链主”思维思考自身当前的位置和下一步战略定位

• 集团所在行业的市场规模和增速分析

• 敏锐感知所处行业在中长期市场利润的变化

• 行业集中度分析

• 看客户：以客户为中心，做好客户洞察是制定“十五五”战略经营目标的基础

工具学习：SOOIBP工具—做好重大客户的中长期规划

• 关注客户行业和发展战略变化

• 关注重大客户的组织形态和结构的变化

• 关注客户的合作需求的变化

案例分享：某行业巨头对其重大客户中长期发展分析及战略合作规划报告模板

• 看竞争：“十五五”战略洞察更应该基于价值链竞争的全面思考

• 产业竞争应从哪些维度做深度思考

• “差距分析”活学活用在价值竞争战略规划中

案例分享：标杆差距推动战略层面的目标量化落地

• 看自身：全面分析和评估自身的优劣势，是机会把控的前提

互动研讨：重大客户对我们的诉求是什么？我司在行业内有哪些不同的独特价值？

• 用SWOT法分析识别关键优势、差距、机会和威胁

案例分享：某上市企业业务现状的SWOT分析及SO、WO、ST、WT策略制定

工具演练：用SWOT全面审视我司业务发展，输出“十五五”业务发展的SO、WO、ST、WT相关战略

• 看机会：从业务战略发展的五个特征对机会进行筛选和分级分类

• “三线”布局：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的

工具分享：通过SPAN图分析机会的优先级，合理战略机会布局

4. 战略意图：承接集团战略的落地又要提出自身的具体战略目标

• 明确战略方向和运营目标，即充分理解集团的战略意图

案例分享：中国电科中长期业务战略发展方向及对二级子公司的战略指引

• 战略意图的架构和内容

• 战略目标阶段里程碑

互动研讨：如何做好集团层面各公司间的战略协同

• 战略协同的基础首先是在集团层面上的战略共识

• 共同的关键目标/任务和组织保障

• 建设集团层面的战略协同机制

5. 创新焦点：关注成长和关注成本

• 三类不同的创新模式

• 协同资源生态的联合创新

案例分享：“企业的职能只有两项，即营销和创新”

互动讨论：企业高管如何协调好创新和日常工作的平衡

6. 业务设计：做好“十五五”战略规划设计的落脚点

案例分享：很多企业在业务设计的一些常见问题

• 做好中长期战略规划业务设计的关键六要素

• 业务设计之客户选择：优质资源向优质客户倾斜

案例分享：基于战略价值定位的客户分级分类

• 业务设计之价值主张：独特价值提供，推动客户成功

案例分享：“以客户为中心”就是“持续不断地做客户认可价值的利益转化”

• 业务设计之价值获取：业财融合，三维度协同优化盈利模式

案例分享：三个大型跨国行业巨头优秀业财融合案例的特点对比

• 业务设计之活动范围：“取舍”就是战略选择题

案例分享：产业链条上的“积木式”创新

• 业务设计之战略控制：持续有效增长来自“护城河”的构筑

案例分享：战略“护城河”构筑时的五大思考

工具学习：商业九格画布

• 业务设计之风险控制：风险评估预案及策略管理

7. 战略解码：达成战略目标的关键行动，需要通过战略解码来实现

• 战略解码与执行的四个基本原则

工具分享：战略解码的三个关键方法

• 关键任务/战略举措：支持业务设计、企业核心竞争力实现的持续性举措

• 定义及四大注意事项

• 关键任务识别的三个维度

互动问答：参照三个维度，来对下面的任务进行分类

• 战略地图将企业价值创造可视化、系统化、因果协同

案例分析：按照平衡积分卡（BSC）的四个维度得出战略举措

• 平衡计分卡（BSC）的意义：实现三个层面上目标的平衡

• 平衡计分卡(BSC)和KPI之间有什么关系

案例分享：某世界五百强新能源业务的战略举措和衡量指标

分组演练：梳理企业业务经营在财务、客户、运营和组织四个层面的战略举措和衡量指标

8. 组织保障：达成“十五五“战略落地执行及目标实现的有力保障

• 正式组织的三个关键要素及具体描述

• 组织形态

• 组织规模

• 组织绩效

案例分享：“以客户为中心”的组织形态是企业成功的重要保障组织结构

案例分享：组织绩效是经营目标兑现和能力建设的利器

案例分享：华 为的绩效激励政策

• 跨部门协作的六大关键机制

• 一致的文化和价值观

• 目标一致和关联KPI

• 能力建设和互相补位

• 内部成本核算协同资源高效

• 组织高度匹配客户对应组织

• 谨慎决策和充分授权

• “以客户为中心”牵引下七个管理维度的协同作战

• 经营目标管理

• 市场目标管理

• 竞争目标管理

• 客户目标管理

• 重大项目管理

• 交易质量管理

• 产业协同管理

工具分享：以“十五五“战略为牵引，如何开好集团和二级公司的经营分析会

9. “十五五“战略规划和执行中的人才选拔、干部培养和梯队建设

• “十五五“战略规划中的人才战略制定

• 人才选拔和人才培养

案例分享：LPM（领导力职业通道）与干部“转身”

案例分享：华 为的干部TSP梯队建设机制

• 战略执行中的文化与组织氛围

工具学习：组织氛围模型：OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）

• 新历史征程的“韧性”文化VS. “狼性”文化

• “十五五“战略目标实现承载着三个梦“民族梦、企业梦、个人梦”

四、课程小结