银行部门管理能力提升之团队管理与梯队建设

部门里老王怎么老是和你唱反调？

明明你千叮咛万嘱咐，小李还是交过来让你目瞪口呆的方案？

条线骨干小陈最近工作状态一直不好，怎么办？

产品经理小张和风控专员小李吵架了，影响了部门整体氛围，怎么运用激励和批评让士气重新振奋起来？

刚培养出来的条线人才很快就被其他部门挖走，怎么样形成部门人才梯队，不出现青黄不接的情况？

针对银行部门（条线）经理的团队管理现实需要，从部门与条线的团队管理和梯队建设实践出发，综合运用故事引导、情境演练、模拟实操等教学方法，让学员掌握具体管理工具和方法，从而提升银行的整体绩效水平。。

• 理解银行团队管理底层逻辑，清晰部门（条线）管理者解决挑战的基本思路

• 学会团队管理五步工作法的要领，运用方法提升团队管理质量。

• 学会运用具体的管理工具和管理方法，运用工具提升管理效率

• 灵活运用团队管理策略，思考和创造自己的管理方式方法。

【课程特色】

1.从工作实战出发。针对银行部门（条线）管理者的痛点和难点，运用建构主义的理念，以技术为手段，以解决问题为目标。

2.有工具有方法。围绕银行团队管理提供多种实用工具及科学方法，突出学员的刻意练习和实际操作，引导学员灵活使用。

3.可拓展有思路。让管理者找到抓手，在工作中有思路，并且敢于拓展，带动学员主动思考，自我成长。

导课部分

• 【案例】部门正在开周例会，你刚安排了本周的产品协同和跨条线营销任务，老员工老王又提出自己的意见，怎么办？

• 【案例】小陈又因为跨条线协作问题被投诉了，怎样批评会让他真正获得成长？

• 【故事导入】朱元璋《明太祖宝训》中的一段话`````````````

银行中基层管理者应该成为团队成长的引领者

正课部分

【小问题】你清楚自己是什么样的管理者吗？

1 你是什么管理风格？

1.什么是T-P风格测试？

2.动手测一测吧

填写测试问卷

统计答案

二、四种管理风格的特点

S1 指挥型

S2 督导型

S3参与型

S4授权型

三、什么是好的管理风格？

1.凭什么是你来当“头”？

2.杜鲁门的故事

3.围绕员工来打造你的管理风格

课堂练习：针对你的部门（条线），最优的管理风格是什么样的？你有哪些需要调整的地方？

【讨论】部门遇到这样的情况，你会怎么办？

一、“四步法”立规矩

1.定好保险丝

【小故事】曼联传奇教练弗格森的故事

2.对齐标准

• 你的规矩为什么这么定？

• 标准动作是什么？

• 两个周报怎么用？

◦ 部门经理给下属写周报

◦ 员工怎样写周报（目标、分析和行动）

【练一练】按照本周（上周）工作内容，写一份周报吧

3.让团队公开承诺

• 公开承诺的具体方式

4.调整队伍

◦ 对于不守规矩的员工

◦ 对于表现积极的员工

二、树立管理威信

• 职位威信

• 专业威信

• 管理威信

课堂练习：如果用1-5分来衡量你现在的管理威信，你认为可以打几分？打算如何补足被扣掉的分数？

【小故事】条线专员小陈和小任经理说想换个岗位`````````````

一、银行员工的职业生涯六期

1.蜜月期

2.退潮期

3.甜头期

4.沉沦期

5.成长期

6.老化期

二、判断下属的职业成熟度

1. 职业成熟度5要素衡量表

2.按成熟度给员工的能力和意愿分别评分

三、不同类型的员工适合不同的管理风格

1. 四种类型员工的不同特质

2. 员工分类管理策略

四、员工指导的好帮手——条线三巡一示范方法

第一巡：项目启动对齐

·项目目标、时间节点、分工明确

·跨条线协作接口人确认

·风险点和预案提前沟通

第二巡：阶段性推进检查

·每周/每两周一次项目进度复盘

·关键节点资源是否到位

·跨部门协作卡点在哪里

第三巡：项目成果复盘

·项目目标达成情况评估

·过程中的经验教训沉淀

·可复用的方法论提炼

一示范：示范条线工作标准

·拿一个真实项目，从头到尾走一遍

·让条线成员看到"好的项目是怎么做出来的"

·把关键动作固化成模板，下次直接用

【讨论演练】选择一个部门的一种岗位（产品经理、风控专员、运营支持、业务骨干）作为样本，用5要素衡量表分析员工的类型，对不同类型的员工提出具体管理方法。

【场景一】 资源和手段都有限，管理者如何提振员工士气？

【讨论】小任经理的困惑······

1.员工最期待的激励方式是什么？

• 对什么是好的激励方式，管理者和员工存在理解偏差

【测试】激励方式排序

管理者排序和员工排序的不同

• ATM激励法

• A accept 接受

【案例】一个小学老师的认可激励法

第一步：说行为

第二步：说关键动作

第三步：点出价值

【练一练】你打算在例会上夸夸营销做得好的小张，应该怎么说呢？

• T target目标

对下属传达一个准确的信号：你为目标做出了贡献，所以我认可你

【案例】在华为的生产线上，有一面很特殊的墙

【练一练】你制定的线上案例讨论会方案非常好，接下来应该怎么说？

• M model 建模

建模的三个目的：固化、标化和优化

建模提问清单

【案例】海尔为什么把这件事坚持了20多年

【练一练】各小组使用《复盘报告模板》，从一位伙伴身上挖一个团队激励的好点子，按照ATM法整理出行动步骤，然后进行分享和共创。

2.没有时间和精力对所有伙伴进行激励，怎么办？

• 给激励上个杠杆

【案例】一位零售业的管理者怎样激励上百位导购

• 互相找亮点

• 制造“同辈激励”

3.ATM激励法很好用，但也不能滥用

• 激励使用的误区有哪些

• 怎么识别该用不该用？

• 激励判断表格

【场景二】 当员工犯了错，管理者如何批评能产生正向的作用？

4.用好建设性批评

• 批评的必要性

• 建设性批评4要素

第一、控制环境

第二、澄清问题

第三、精准反馈

第四、示范标准

• 《建设性批评检查清单》怎么用？

• 下属接受批评，但就是不改怎么办？

【练一练】你发现小王经常在工作时间复习公务员考试，你要去批评他一下

[案例]白经理为什么升不上去？

一、为什么要建立人才梯队？

二、什么是好的人才梯队？

三、怎样建立人才梯队？

1.人才盘点九宫格

• 设置绩效和潜力两个维度

• 把同一级别的员工放在一起排序

• 把业绩和潜力分开来排

2.两级管理制度

• 不仅要看到直接汇报层，还要掌握间接汇报层的最好和最差10%

3.人才校准会

每个季度拉着部门班子和直接上级盘一盘人

4.运行人才池

• 入池标准

• 出池标准

• 项目锻炼

【练一练】我们的人才校准会

每个小组选择一位主讲伙伴，由这位伙伴和大家一起对自己的部门成员进行盘点，选择其中5人作为盘点对象，要包括直接汇报下属和间接汇报下属`````````````

结课部分

【学习活动】开启我们的奔驰人生

每位伙伴用一张A4纸，画三条线，在三个区域分别写上

对自己触动最大的是？

今天的最大收获是？

下一步要做点什么？